CRM. Dictionnaire vécu XRM CTI. Nurtering. Mobilité. Yield Management. Internet. Data Mining. Business Intelligence. Zéro Papier.

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1 Lead Generation Dictionnaire vécu Mobilité Knowledge Base ing Test grandeur nature Yield Management Business Intelligence Géomarketing du CRM CTI scoring Client Usages Valeur (stratégique) XRM ASP Opportunités Workflow Force de Vente Internet Nurtering Hors-Media Qualité des Données Je ROI Pression Marketing Zéro Papier Data Mining

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3 ommaire A comme... ASP 7 B comme... Business Intelligence 9 C comme... CTI 11 D comme... Data Mining 13 E comme... ing 15 F comme... Force de Vente 17 G comme... Géomarketing 19 H comme... Hors-Media 21 I comme... Internet 23 J comme Je 25 K comme... Knowledge Base 27 L comme... Lead Generation 29 M comme... Mobilité 33 N comme... Nurtering 35 O comme... Opportunité 37 P comme... Pression Marketing 39 Q comme... Qualité des Données 41 R comme... ROI 43 S comme... Scoring Client 45 T comme... Test grandeur nature 47 U comme... Usages 49 V comme... Valeur (stratégique) 51 W comme... Workflow 53 X comme... xrm 55 Y comme... Yield Management 57 Z comme... Zéro Papier 59 3

4 réface L utilisation du CRM est devenue incontournable et quotidienne. Autour d elle nous voyons fleurir un vocabulaire étoffé dont la maîtrise est souvent aléatoire. Entre ceux qui connaissent réellement les termes liés au domaine, ceux qui croient les connaître, ceux qui font semblant de les connaître, ceux qui ne savent pas mais qui n osent pas le dire, il était temps de se poser la bonne question : do you speak CRM? L ouvrage qui suit reprend les termes essentiels du CRM et permet de mieux comprendre le vocable utilisé par les professionnels et les utilisateurs. Son intérêt majeur réside au-delà des simples définitions : il apporte un éclairage analytique sur chacune des dimensions du CRM en fournissant des conseils et des recommandations mais aussi en cassant quelques idées reçues. Ce dictionnaire est donc un outil qui permettra à chacun de parler la même langue, un des fondamentaux de la bonne compréhension réciproque, donc de la Relation Client. Enfin, si vous pensez tout savoir sur le vocable «expert» CRM, parcourez ce livre, et je suis certain que vous vous arrêterez tôt ou tard sur un terme inconnu. CQFD. Didier Serrant, Président de l association du CERCLE, la Communauté d Echange sur la Relation Client en Entreprise 4

5 ntroduction Chers lecteurs, Nous évoluons depuis 1998 dans le secteur de la Relation Client. Nous avons travaillé sur de nombreux projets. Nous avons connu beaucoup de succès et quelques échecs. Notre chemin a été semé d entreprises diverses et variées qui chacune avait sa vision de la Relation Client et sa manière de la gérer. Nous souhaitions vous faire partager cette expérience. Comme les chanteurs qui sortent un album intitulé Best of après quelques années de carrière, nous avons nous aussi voulu publier notre best of. L ouvrage que nous vous proposons est à notre image : pragmatique parce qu il se base sur de nombreux cas concrets, complet parce qu aucune lettre n a été épargnée (même le Y ou le X sont dans notre dictionnaire) et décalé car, à l image de Georges Colomb, connu sous le pseudonyme de Sapeur Camember, nous croyons que «les gens graves ne sont jamais sérieux [et que] les gens sérieux ne sont jamais graves»! Bonne lecture David Gotchac, Directeur général d E-DEAL 5

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7 ASP A ne pas confondre avec l Association des Surfeurs Professionnels, l ASP désigne dans l univers de la Relation Client, Application Service Provider. Autrement dit, l ASP est associé au déploiement d une solution informatique en mode locatif, apparu à la fin des années 90. Au-delà de la partie descriptive de cet acronyme, il faut voir dans l ASP un modèle de déploiement des progiciels profondément bouleversé. Avant la fin des années 90, lorsqu une entreprise souhaitait utiliser un logiciel professionnel, elle avait le choix... d un seul modèle économique. Le mode licence dominait sans partage, reposant sur une installation de la solution sur site, moyennant l achat de cette licence. Avec l explosion des réseaux et du web au milieu des années 90, la donne a quelque peu évolué, et s est même complexifiée, avec l apparition du modèle ASP, SaaS ou on demand, puis plus récemment, le cloud computing, termes marketing qui veulent, plus ou moins, dire la même chose. Pour profiter du mode ASP en toute sérénité, il est important de rétablir quelques vérités et de se poser quelques questions essentielles. Légendes et vérités Quelques idées reçues sur l ASP persistent, à commencer par le prix. La formule d abonnement mensuel paraît plus économique oui, mais sur une courte période. En effet, en prenant 50 par mois et par utilisateur, soit 600 par an et sur 3 ans, l équivalant à l achat donne % de maintenance, soit 870 sur 3 ans. En ajoutant les coûts d infrastructure et d hébergement, les deux solutions sont quasi équivalentes, voire plus économique pour le mode licence sur une longue période. Autre idée reçue, celle qui prétend que l ASP est plus rapide à mettre en œuvre. En réalité, l installation d une solution CRM ne représente en moyenne, que 1 à 5% de la charge totale du projet. Or, certains logiciels en ASP sont moins paramétrables et moins ouverts, d où une charge d intégration moins forte. Enfin, quid de la sécurité? Une des craintes les plus répandues est de voir ses données moins bien protégées, voire pillées en mode ASP. Pourtant, peut-on imaginer qu elles soient moins bien sécurisées chez un hébergeur professionnel (dont c est le domaine de compétence) que dans son entreprise? A titre comparatif, nos lingots d or sont tout de même mieux protégés dans une banque que chez soi, sachant en outre que la banque (à l instar d un hébergeur de données) est en mesure de mutualiser ses systèmes de protection. Les questions essentielles à se poser pour l asp Quel est le pays du droit applicable pour le contrat d abonnement de l éditeur? Un aspect qu il convient de clarifier puisque la situation n est pas comparable si le droit applicable relève de la France, des USA ou de la Tchétchénie! 7

8 Quelles sont les possibilités de sortie et quel est l engagement de durée? L un des points qui jouent en faveur de l ASP est la flexibilité du contrat : augmenter ou diminuer, voire clore son contrat doivent être des pratiques simples. Il est donc nécessaire de s interroger sur les clauses de sortie et les préavis applicables. L outil CRM offre-t-il des garanties pour s intégrer au SI de l entreprise? Le CRM ne représente pas une brique seule dans son coin. Il est donc important de pouvoir l interconnecter facilement avec vos outils internes sans pour autant créer des trous de sécurité. Existe-t-il une offre de montée en charge sur une courte période avec l éditeur? Peut-on disposer des mêmes ressources humaines lors de cette montée en charge et peut-on faire varier le nombre de licences sur cette courte période? Est-il possible de passer de l ASP en mode acquisition de licence, et si oui, à quelles conditions? L envie de réinternaliser l exploitation de votre CRM peut très bien arriver Le pourrez-vous? L éditeur propose-t-il des garanties contractuelles de services avec pérennité des données? Que se passe-t-il en cas de pertes de données (Cf. Microsoft et sa filiale Danger)? Quels process la société a-t-elle mis en œuvre dans sa politique de sauvegarde? La sécurité des données est-elle assurée? A-t-on accès aux données et où sont-elles stockées? Ce que l on voit d un offreur ASP est proche du néant : possède-t-il une vraie salle blanche ou un cabanon au fond du jardin? Il est nécessaire de vérifier. A-t-on la possibilité de personnaliser à volonté son outil CRM? Certes, l'outil va répondre aux besoins du jour, mais qu'en sera-t-il dans un futur plus lointain? Est-ce que l entreprise peut récupérer ses données en fin de contrat? Si oui, sous quelle forme, sous quel délai et à quel prix? L entreprise a-t-elle la possibilité de changer librement de version du logiciel, ou est-ce imposé? Attention, disposer de la toute dernière version n offre pas que des avantages : la question de la fiabilité technique se pose, sans oublier de mentionner le risque de déstabilisation des utilisateurs face aux changements. Existe-t-il un volume maximum de stockage? Si oui, quel est le coût du Mo supplémentaire? Attention aux clauses cachées, le prix du Mo supplémentaire peut largement alourdir l addition! 8

9 Business Intelligence Communément appelée [Bi Aie], cette discipline désigne les applications décisionnelles en mesure de transformer des données en informations pertinentes en vue d affiner, par exemple, une stratégie marketing. Le terme associé est parfois la net intelligence. Fondamentale pour les personnes ayant des fonctions opérationnelles dans l entreprise, la BI favorise à la fois la vision, le savoir, la compréhension et l anticipation. Dans les faits, la BI recouvre des réalités souvent bien différentes pour désigner des attentes que l on peut catégoriser en quatre grands domaines : le petit «plus» graphique qui permet de mieux appréhender une info (la vision), l outil exploratoire pour comprendre les chiffres (la compréhension), le reporting hebdomadaire sous forme de tableaux (le savoir), l outil qui permet d isoler et mettre en évidence des typologies de clients (l anticipation). Les «widgets» graphiques Ces widgets permettent d afficher des graphiques qui sont visuellement parlants, ce qui contribue à accélérer les prises de décision. L objectif est d apporter une certaine facilité de lecture. L exploration dynamique des données En favorisant l analyse des comptes rendus sur les processus commerciaux et marketing, l exploration dynamique des données permet de comprendre les rouages du bon fonctionnement (ou au contraire, les dysfonctionnements) de ces processus. L outil d exploration dynamique des données facilite la compréhension. Les outils de reporting Grâce à ces outils de reporting et de compte-rendu automatisé, les utilisateurs disposent d éléments leur permettant d analyser les processus des rendez-vous commerciaux, de connaître les courbes des statistiques clients L objectif est d apporter de l information, du savoir. La mise en évidence des typologies clients Les solutions qui permettent d isoler et d identifier des typologies clients, appelées également data mining (ou text mining plus récemment), facilitent la création d informations stratégiques pour déterminer par exemple, la valeur d un client (Est-il un client à risque? Est-il sur le point de quitter l entreprise? ), ou pour créer des profils de consommateurs. L objectif d un outil d assistance à l analyse des données est de permettre l anticipation. 9

10 Vision, savoir, compréhension et anticipation sont les quatre vertus associées à la business intelligence qui confèrent à ses utilisateurs des atouts précieux en matière de pratiques commerciales et marketing. Ces outils apportent une réponse adaptée à des besoins variés, il est donc important de bien faire la différence au cours des phases d analyse pour déterminer son degré de nécessité en matière de BI. A une époque où les informations affluent de toute part, où la prise de décision doit être plus rapide que jamais, la BI se trouve à la croisée des chemins. Les leaders recourent à la BI pour faire des choix aussi bien stratégiques à grande échelle, que dans le cadre de leurs activités courantes. Sachant que les entreprises moyennes se fient très souvent à leur instinct pour prendre des décisions majeures, certains de leurs responsables accusent un retard important par rapport aux leaders qui investissent dans la BI. A ce titre, selon une étude menée par IDC et parrainée par Teradata*, l écart qui existe, entre les leaders du marché et les sociétés de taille moyenne, au niveau de l utilisation d outils technologiques pour la prise de décision, ne cesse de progresser. En effet, parmi les leaders, 66 % estiment que leurs gestionnaires ont parfaitement compris la nécessité d investir dans la BI, contre 15 % seulement dans les entreprises moyennes. Les grandes sociétés ont davantage tendance à utiliser la BI en première ligne et à la recommander à leurs clients et fournisseurs. Un nombre croissant de leaders pense qu une panne de leur système de BI aurait un impact négatif immédiat. De plus, les leaders auraient plus tendance à considérer la BI comme une initiative commerciale prioritaire et à l utiliser pour évaluer la rentabilité de leurs investissements. D autre part, toujours selon le cabinet IDC**, l univers digital va connaître une telle croissance que le volume de données estimé en 2020 est de 40ZB, l équivalent de 40 trillions de GB. Ce volume va doubler, selon les prédictions, tous les deux ans. La majorité de ces données étant textuelles, audio et vidéo, les entreprises qui réussiront à les décoder obtiendront dès lors un avantage compétitif indéniable. Finalement, l enjeu de la BI est de permettre aux utilisateurs de ne plus simplement expliquer ce qui s est passé, mais bel et bien anticiper et se projeter dans le futur. En d autres termes, la BI contribue à l adoption d une nouvelle logique de l information de l entreprise axée sur l anticipation des besoins et des attentes des clients/consommateurs. * Etude mondiale de novembre 2007 Taming Information Chaos: A State of the Art Report on the Use of Business Intelligence for Decision Making menée par IDC et parrainée par Teradata ** Etude mondiale de décembre 2012 The Digital Universe in 2020: Big Data, Bigger Digital Shadows, and Biggest Growth in the Far East menée par IDC et commanditée par EMC 10

11 CTI Même si l acronyme CTI (Couplage Téléphonie Informatique) est apparu en France avec la création des premiers centres d appels au début des années 90, son adoption s est répandue à partir de la seconde moitié de cette décennie. Le CTI est généralement désigné au singulier, alors que le pluriel serait plus adapté tant les écarts fonctionnels entre les différentes solutions sont importants. Avant d étudier la couverture fonctionnelle propre à la mise en place d un CTI, il convient de se poser les bonnes questions, notamment sur l architecture existante (quel est le système téléphonique en place?) avant de déployer un CTI. Autocom (PABX) et middleware (logiciel permettant la communication entre les réseaux informatiques et téléphoniques), sont autant de composants qu il est nécessaire d auditer avant d envisager la mise en place d un CTI, chacun ayant ses propres prérequis et ses propres contraintes. Il est temps ensuite de préciser les fonctionnalités attendues, en voici les principales. Le décroché / raccroché Les combinés téléphoniques (ou micro-casques) permettent tout naturellement de décrocher/ raccrocher un appel. De manière similaire, la fonction CTI décrocher/raccrocher permet d interagir avec la ligne téléphonique via une interface intégrée à un logiciel CRM. Le CTI apporte la reconnaissance du numéro de téléphone contribuant à l identification du contact via ce qu on appelle, communément, la remontée de fiche. Le transfert direct également appelé transfert sec Lorsqu un agent de clientèle est en relation téléphonique avec un client, il peut avoir besoin de transférer l appel lorsqu il considère qu il n est pas le bon interlocuteur. Le transfert d appel se concrétise alors par un second appel et une mise en relation directe entre le client et la 2 ème ligne. La numérotation automatique, soit click to talk A partir d un numéro de téléphone contenu dans une fiche ou une liste d un logiciel CRM, il est possible d interagir avec le système téléphonique pour numéroter à la demande. La fonction disponibilité / indisponibilité Un agent peut se rendre disponible ou indisponible vis-à-vis du système téléphonique de manière à recevoir, ou non, des appels. Cette fonction est également associée au terme d agent présent / non présent. La consultation transfert Lorsqu un agent est en relation téléphonique avec un client, il peut avoir besoin de consulter une autre personne en interne. Il s agit dans ce cas de figure d effectuer un second appel, qui aura pour 11

12 conséquence de mettre en attente le client, avant de s entretenir avec la personne sur la 2 nde ligne et d aviser, s il convient, de poursuivre avec le client ou de mettre en relation le client et la personne sur la 2 nde ligne. Cette fonction est également associée à l appellation transfert en deux phases. Le wrap up Cette fonctionnalité permet à un agent de se rendre indisponible vis-à-vis du système dans le cadre d une saisie et d une mise à jour de fiche client suite à l appel de celui-ci. Cette action peut être manuelle ou insérée de manière programmée dans l enchaînement des écrans. La connexion CTI à la demande Traditionnellement, les utilisateurs effectuant des tâches téléphoniques sont connectés dans le même temps au CTI et au logiciel CRM. La connexion CTI à la demande garantit un découplage de la connexion au logiciel CRM et du CTI à la suite d une action volontaire de l agent. La forte baisse des coûts de mise en œuvre de Couplage Téléphonie Informatique permet d envisager le CTI au-delà du cadre des centres d appels où il se cantonnait pour pénétrer l entreprise dans sa globalité tant les bénéfices apportés sont importants. numéro d appel, le CTI retrouve ses informations dans le CRM (son importance, l historique des contacts, les opportunités en cours ), attribue une priorité plus ou moins forte à la demande puis choisit le destinataire le plus approprié. Satisfaction Client Combien de fois n avons-nous pas pesté contre ce pauvre opérateur de centre d appels qui nous pose des questions auxquelles nous venons de répondre? Mais c était à un de ses collègues. Avec le transfert de contexte couplé au transfert d appel, lorsqu un opérateur du centre de contacts transfère un appel, il transfère également l historique de la conversation. Le nouvel opérateur reprend l appel exactement là où le précédant l avait laissé. Qualité des données Combien de conversations téléphoniques importantes ne sont jamais enregistrées dans le CRM? Combien de numéros de téléphone sont faux dans la base clients? Mais pourquoi voudriez-vous que le commercial mette à jour ces informations? En installant un CTI, il y verra un intérêt : il peut téléphoner à son client d un simple clic! Et de surcroît le système lui demande juste de taper en une ligne le sujet de son appel. C est tellement simple qu il le fera. Productivité Quatre appels arrivent au service client. Trois proviennent de prospects et le quatrième émane d un client stratégique qui justement est en cours de négociation d un important contrat. Les traiterez-vous de la même façon? Le CTI optimise les transferts d appels. En fonction de l appelant reconnu par son Finalement l utilisation d un CTI, grâce à sa couverture fonctionnelle et les gains qu il est en mesure de générer, contribue à une bonne connexion de l entreprise à ses clients, une connexion qui ressemble à cette fameuse vision à 360 qu un grand nombre de sociétés recherchent comme le Saint-Graal. 12

13 Data Mining Dans la grande famille des projets analytiques, le data mining occupe une place prépondérante puisque cette discipline est en mesure d aller au-delà d un simple travail de segmentation et de scoring, généralement maîtrisé par les entreprises. Le data mining représente en quelque sorte le nec plus ultra de l analyse des données puisqu il permet une industrialisation des process et une optimisation de la gestion des données, le tout, dans un objectif de maximisation du ROI. Il s agit, autrement dit, de proposer la bonne offre au bon client au bon moment et sur le bon canal. Plus fort, on parle aujourd hui d un data mining en temps réel, destiné à personnaliser au maximum la Relation Client. Il s agit de saisir l opportunité d avoir le client en ligne pour construire une relation plus aboutie. C est aussi l occasion de récupérer de l information sur le client afin d anticiper son comportement futur. Soyons réaliste, cette approche en temps réel reste encore très difficile à mettre en place. Aussi, pour mener à bien un projet analytique, il convient de respecter quelques grands principes en se posant les bonnes questions, tout en gardant à l esprit de tirer le meilleur parti des logiciels et gagner ainsi en efficacité. Quel est l objectif d un projet de data mining? L objectif est d essayer d anticiper la rentabilité des clients, de déterminer à l avance ce qu ils peuvent acheter dans un futur proche, pour quels montants et combien ces achats vont générer de bénéfices. L intérêt de mettre en place un outil analytique vise tout d abord à obtenir une meilleure connaissance de ses clients. Qui est le bon partenaire? Le marché compte de multiples éditeurs avec des solutions ayant un axe différent, ce qui les rend à la fois concurrents et complémentaires. Une suite logicielle modulaire comme E-DEAL CRM, se doit d être compatible avec toutes les solutions de data mining, sans pour autant en promouvoir une ou plusieurs. A souligner qu en termes de modèles mathématiques, les éditeurs se valent. La différence se situe au niveau de l interface, avec une ergonomie plus conviviale à l avantage des grands éditeurs et une capacité à gérer de grands volumes de données. De même, les éditeurs vont se distinguer par leur manière d intégrer les modèles dans le processus métier de l entreprise. Qui sera le porteur du projet en interne? Initialement, les statisticiens étaient les rois de ce domaine puisque la discipline réclamait d être sensible à la fois aux chiffres et à l informatique, tout en ayant une bonne connaissance des logiciels. Quand le data mining a commencé à se populariser, seuls les spécialistes des données étaient en mesure de produire des modèles. Aujourd hui, les outils sont devenus beaucoup plus simples à utiliser et ont bénéficié d interfaces dont l ergonomie et la convivialité se sont progressivement améliorées. D une manière 13

14 générale, les utilisateurs de solutions analytiques sont souvent issus des services CRM, marketing ou commercial et ont accès à des outils de data mining pour les besoins de leur département. Quelques règles à respecter trop souvent oubliées Il est impératif de comprendre le besoin fonctionnel du projet. Autrement dit, se fixer des objectifs en se basant sur des travaux statistiques est une étape préliminaire, ce qui sous-entend de collecter des données non seulement pertinentes, mais en nombre suffisant pour constituer un historique. il est toujours possible de se lancer dans un projet analytique et de faire du data mining sans posséder un progiciel équipé d un algorithme dédié. Cependant, dès que l on possède un minimum de données, le passage à l automatisation impose souvent de se doter d une solution dédiée. Dans ce cas, la première étape consiste à se faire accompagner par l éditeur ou un intégrateur et commencer par des tâches simples comme segmenter sa clientèle selon le chiffre d affaires ou établir des profils, des typologies et des classifications. La seconde étape consiste à se lancer progressivement sur des modèles de prévision. Les premières expériences d utilisation de solutions analytiques entraînent souvent une grande remise en cause de la fiabilité du contenu des fichiers et des BDD clients. En effet, si la qualité d une adresse est importante dans l absolu, il convient d apprécier sa réelle utilité pour sa stratégie de Relation Client. En outre, il est nécessaire de connaître les informations que l on est autorisé à conserver, élément qui diffère selon les pays. La fiabilité d un modèle de data mining est fortement dépendante de la quantité et de la qualité des données à manipuler. L abondance peut nuire en raison du bruit (informations considérées comme inutiles) présent dans les données. Le travail sur une segmentation spécifique à sa marque et à son marché est nécessaire. La qualité des données segmentées va dépendre de la capacité d une entreprise à les trier, en prenant en compte les mots-clés propres à son activité. Une fois ce travail effectué, on obtient une base de données relationnelles en mesure d être traitée par un logiciel de data mining. La rigueur d un data miner n est pas à sousestimer, puisque cet expert doit vérifier les informations avant de générer des résultats qui seront confrontés aux besoins initiaux. Il peut jouer un rôle crucial si son aptitude à vulgariser l usage de l outil dans l entreprise est grande et s il parvient ainsi à montrer l immense potentiel de la discipline, tout en étant capable de jouer un rôle de sensibilisation des marketeurs. A noter depuis quelques années le rôle croissant pris par un dérivé du data mining, le text mining. Il permet de déterminer le sens d un texte sans pour autant lire tout le contenu. Il devient très précieux en matière de CRM lorsqu il s agit d automatiser des opérations de traitement de flux d s issus d un service client par exemple. Finalement, déjà fort utiles en période de croissance économique, les projets de data mining deviennent encore plus précieux lors d une phase de ralentissement, le nombre de clients en mesure de consommer tendant à se contracter. Il faut néanmoins constater que le data mining souffre encore d un manque de reconnaissance par les directions d entreprise et qu il est encore trop souvent considéré comme une discipline seulement maîtrisée par un spécialiste de la statistique/informatique, à la recherche de modèles dont les applications concrètes restent à définir. Une discipline qui reste finalement dépendante d un processus de sensibilisation et de mise en valeur. 14

15 ing Apparu au moment où le web amorçait sa déferlante durant les années 90, l est devenu aujourd hui un canal de communication assimilé et adopté par une grande majorité de la population. En matière de Relation Client, selon les différents instituts d études, l occupe entre 20 et 30 % des interactions entre les clients et les fournisseurs. Il est même devenu, a fortiori, un moyen de communication incontournable pour les marketeurs, sous l appellation d marketing. L s intègre désormais dans des stratégies multicanal avec une question qui revient souvent : quel est le meilleur canal pour parler à mes prospects/clients? Tout va dépendre finalement des désirs et besoins de ces derniers. L , le téléphone, les SMS sont tour à tour privilégiés sans qu il n y ait de règles bien définies, d où la complexité pour les utilisateurs des solutions. Mais alors, quoi faire et comment faire? En pratique, que peut-on faire aujourd hui avec l ? de posséder un outil abordable qui délivre des fonctions maîtrisables par les utilisateurs. La tendance est à la sophistication des campagnes d ing avec une nécessité croissante d obtenir davantage de ciblage et de compréhension sur la nature des besoins du consommateur. Le tout pour être sûr que les envois soient bien en adéquation avec ses besoins. En parallèle, les marketeurs investissent davantage dans l analytique et le reporting afin d extraire avec une plus grande précision les retours et les gains apportés par les campagnes. L époque des canons à s, durant laquelle un certain nombre d annonceurs balançaient tous les jours des centaines de messages, semble révolue. Le temps est venu de faire de l ing relationnel intelligent, comme c est le cas pour le courrier depuis une vingtaine d années. Un impératif : le client doit avoir le sentiment que l annonceur, en entrant en contact avec lui par , connait ses besoins. Les opérations de marketing one-to-one représentent donc désormais le minimum syndical à condition Et les limites? L usage de l marketing est soumis à des règles qu il convient de respecter. Une mauvaise utilisation de l ing par les responsables marketing et la sanction tombe comme un coup de massue : le consommateur/client bloque et refuse l ouverture du message. Trois facteurs peuvent en être à l origine : La fréquence d envoi peut être perçue comme trop importante. La segmentation n est pas assez pointue. Les mails commerciaux ont trait à des contenus illégitimes. 15

16 Les fonctions indispensables Il est donc hautement recommandé de posséder un outil d ing en mesure d offrir les fonctionnalités adéquates. un ciblage multicritères en fonction des générations de population, une possibilité d import de fichiers d s externes, une création de modèles d s types personnalisables à partir de la base CRM, une gestion de newsletters multiples avec abonnement / désabonnement, un routage des s sur abonnement et populations avec départ différé, débits régulés, une gestion des taux d ouverture et des erreurs d s (bounces) et une analyse globale et individualisée des clics (qui regarde quoi?). Cette analyse globale et individualisée des clics devient l élément phare, celui capable de faire toute la différence. En effet, les marketeurs doivent être en mesure d identifier les personnes qui cliquent sur les liens présents dans leurs cibles d ing, ou encore, de mesurer les taux de désabonnement. L image d une personne «qui regarde au-dessus de l épaule d une autre» symbolise en quelque sorte ce cas de figure. 16

17 Force de Vente A quelques exceptions près (notamment l e-commerce), la force de vente est un maillon essentiel de la Relation Client. Paradoxalement, c est aussi le plus difficile à cerner dans une approche CRM tant il cumule les difficultés. Difficultés humaines Difficultés psychologiques Comment inciter les vendeurs (naturellement assez individualistes) à donner de l information aux autres services de l entreprise? Pire, comment en donner aux autres commerciaux sans la moindre garantie de contrepartie? Comment les convaincre de donner de leur temps pour fournir de l information de qualité qui servira bien plus aux autres qu à eux-mêmes? Difficultés organisationnelles Il n existe pas (ou peu) de cadre réglementaire propre au CRM. Chacun doit donc inventer son CRM, en fonction de son organisation, de la culture de son entreprise. Pas de points de repère, pas de méthode miracle... Le vertige de la page blanche (ou presque). Si la force de vente est d un naturel possessif, il en va de même pour l entreprise (surtout dans nos cultures latines). Comment concilier les volontés d ouverture et de mise en synergie avec les impératifs de sécurité et de confidentialité? Réussir la mise en place d un CRM sur le périmètre de la force de vente implique nécessairement d apporter une réponse à l ensemble de ces questions. Voici quelques pistes : Rien n est gratuit dans ce bas monde Les commerciaux sont payés pour vendre et ils ont un variable pour cela. Si leur fonction intègre l alimentation du CRM, il est normal qu ils aient aussi un variable indexé sur la quantité et la qualité des informations fournies à l entreprise. En général le montant en jeu représente 5 à 10 % du variable total. Difficultés techniques C est souvent par-là que l entreprise aborde les problématiques de système d information étendu (accès au SI depuis l extérieur de l entreprise / mode ASP) et distribué (portables en mode déconnecté avec synchronisation). Ça ne se fait pas de copier Comme en toutes choses, s il est toujours positif de s inspirer des exemples des autres pour mieux conduire sa stratégie, les copier produit inévitablement une catastrophe. Le CRM de force de vente n est efficace que s il est adapté à l organisation de l entreprise et qu il répond à ses objectifs. Se préoccuper des informations manipulées ne suffit pas. La force de vente n a pas besoin d un réceptacle à information mais d un moteur de son activité. Il faut par conséquent prendre le temps de définir ses propres processus et les automatiser. Il ne faut 17

18 jamais oublier que le CRM n apportera jamais la solution à un problème d organisation, il agit telle une loupe. Ce qui marche bien marchera mieux. Ce qui marchait mal marchera encore plus mal. No pain, no gain (on n a rien sans rien) Vouloir s affranchir d une étape de réflexion préalable ou la bâcler, produit pour la force de vente un CRM dit de l inutilité. On y met de l information et on en tire au mieux ce qu on y a mis. C est un jeu dont on se lasse vite. Immanquablement, le CRM se transforme en annuaire client puis, à force de ne plus servir, il n est plus mis à jour, il devient inutile. Paix à son âme. Il faut toujours dire merci En matière de CRM, le producteur de l information est rarement son consommateur. Il existe donc une règle assez saine à adopter lors de la mise en place d un CRM pour la force de vente, c est celle de la contrepartie : pour chaque information que l on demande à la force de vente, on se posera la question de l effort nécessaire pour capter et renseigner l information et du bénéfice que pourra en tirer le producteur de cette information. S il s avère que le bénéfice ne compense pas l effort, alors il faut revoir sa copie, c est non négociable. Diminuer la quantité d informations demandées, le niveau de précision exigé ou trouver un moyen d augmenter le bénéfice utilisateur, les leviers sont nombreux mais ce qui est sûr, c est que le bénéfice doit être supérieur à l effort. Le mieux est l ennemi du bien A vouloir trop bien faire on finit parfois par faire moins bien. En CRM, cela se traduit par la règle des 20 valeurs : lorsqu on demande à l utilisateur de choisir une valeur parmi une liste, l expérience montre que plus la liste est importante, plus le nombre de saisies erronées est important. Ces erreurs ne sont généralement pas volontaires mais plutôt dues au fait que, lorsque la liste est longue, on choisit facilement la première valeur pas trop éloignée de la réalité et non pas la plus proche de la vérité. Pour une liste jusqu à 20 valeurs, le taux d erreur est faible. Dès que l on passe la barrière des 20 valeurs, ce taux augmente rapidement. Moralité : limitez la taille des listes de choix, vous ne perdrez pas en précision, vous gagnerez en qualité. Ne pas tirer à hue et à dia La force de vente doit bénéficier d un CRM conforme à la stratégie de l entreprise. Par exemple, s il peut exister une certaine concurrence entre les commerciaux, limitez les données partagées par ces commerciaux au strict nécessaire. Si, au contraire, vous souhaitez développer les synergies commerciales, utilisez le CRM comme vecteur de partage. Ni trop, ni trop peu Le paramétrage d un CRM est une modélisation de la réalité, et cette réalité client est complexe, c est indéniable. Vouloir modéliser trop précisément la réalité conduira immanquablement à un outil complexe et la modéliser trop grossièrement produira un CRM inutile. Pour réussir son projet, il faut savoir se limiter à l essentiel et ne pas viser l exhaustivité. Il faut automatiser les processus systématiques et laisser de côté les cas particuliers. Il faut accepter que le CRM ne puisse pas se substituer à l organisation, mais la servir. Conduire le changement Au bout du compte, la conduite du changement se transforme bien souvent en sessions de formation et en stages de motivation pour tenter désespérément de faire utiliser le CRM par la force de vente. Quel gâchis! En impliquant cette équipe dès le début du projet, en construisant sa Relation Client avec elle et pour elle, en mettant en place une structure chargée de la faire régulièrement évoluer, plus besoin d incentive. La véritable conduite du changement c est de créer les conditions du changement et de donner l impulsion première. 18

19 Géomarketing Classiquement défini comme un ensemble d outils et de techniques permettant d évaluer les opportunités commerciales par le biais d informations géographiques, le géomarketing n est pas à proprement parler une discipline nouvelle. Pourtant, du fait de son coût élevé et des connaissances pointues requises pour son utilisation, le géomarketing fut cantonné jusqu à un passé récent, à deux tâches : l aide à l implantation des nouveaux points de vente afin de déterminer le meilleur emplacement en fonction de la zone de chalandise et de données socio-économiques, l assistance aux logisticiens dans l optimisation des plans de tournée. Puis vinrent des outils comme Google Maps qui révolutionnèrent la discipline en apportant une première initiation au géomarketing sur le poste de travail de tout un chacun pour un coût quasi nul et sans nécessité de formation conséquente. Concrètement, en matière de CRM, deux usages présentent un ratio bénéfice/coût important : le géomarketing pour comprendre et le géomarketing pour optimiser les plans de tournée. Le géomarketing pour comprendre De plus en plus d outils de business intelligence intègrent la dimension géographique, descendant parfois même jusqu au niveau du code postal en standard. Il devient alors aisé d analyser son activité, ses résultats, son taux de pénétration en fonction des territoires commerciaux. Encore trop souvent considéré comme un gadget, ce type d analyse est pourtant très riche d enseignements. En visualisant ses chiffres de vente par famille de produits sur une carte de France, telle entreprise a vu les plans de formation produit à mettre en œuvre. en mettant en corrélation l action commerciale et le parc client, telle autre a pu réorganiser plus efficacement ses territoires. en comparant les données économiques et le chiffre d affaires, une autre encore a pu évaluer plus finement la performance de ses commerciaux. 19

20 Le géomarketing pour optimiser les plans de tournée Chers, peu efficaces, complexes, les outils de planification de tournée n ont pas toujours laissé un très bon souvenir, loin s en faut. Pourtant, la démarche géomarketing peut se révéler efficace à condition de respecter un principe simple : la subsidiarité (la responsabilité d une action doit revenir à la plus petite entité capable de résoudre le problème). En d autres termes : S il revient à la direction commerciale de définir les territoires commerciaux, il faut laisser au commercial sur le terrain, le soin d organiser son territoire. S il est de la responsabilité de la direction commerciale de définir l importance des clients et les fréquences de visite qui en découlent, le commercial doit organiser ses visites. Les modules de géomarketing des CRM modernes permettent ce double niveau dans l organisation et dans l action, autorisent la définition de territoires et de sous-secteurs, informent sur les priorités de visite et aident le commercial à les planifier sans pour autant lui imposer. 20

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