Programme d études de cas de l IAPC Mise en œuvre de la méthode allégée à Exportation et développement Canada.

Transcription

1 Programme d études de cas de l IAPC Mise en œuvre de la méthode allégée à Exportation et développement Canada Yvonne Latta

2 Collection d études de cas de l IAPC Rédacteur: Andrew Graham - andrew.graham@queensu.ca La présente étude de cas montre comment un organisme du secteur public est parvenu à utiliser un processus de changement bien connu dans le secteur privé la méthode allégée pour améliorer les services offerts à ses clients. Elle fait état des leçons tirées de ce processus, qui peut être adapté à d autres organismes publics confrontés à la fois à des restrictions budgétaires et à une demande d amélioration des services offerts à leur personnel et à leur clientèle. Elle montre également comment traduire cette méthode dans l environnement public tout en prouvant que cela peut se faire efficacement. Site Web pour toutes les études de cas de l IAPC : et Étude de cas : mise en œuvre de la méthode allégée à Exportation et développement Canada Étude de cas rédigée par Yvonne Latta Cette étude de cas a été parrainée par Exportation et développement Canada en vue de son utilisation dans le cadre du Programme d études de cas de l IAPC Exportation et développement Canada (EDC), organisme de crédit à l'exportation du Canada, offre des solutions commerciales novatrices pour aider les exportateurs et les investisseurs canadiens à réussir sur les marchés étrangers. Chaque année, plus de entreprises canadiennes et leurs clients étrangers tirent profit de ses connaissances et de ses partenariats pour faire des affaires sur environ 200 marchés. EDC, société financièrement autonome, est un chef de file reconnu dans l'établissement de rapports financiers et l'analyse économique. Pour plus d information sur EDC, visitez Sommaire La présente étude de cas porte sur la mise en œuvre réussie par Exportation et développement Canada (EDC) de la méthodologie allégée des processus et de changements organisationnels dans le contexte des services financiers. Elle présente la transformation par l allégement d EDC des étapes de la planification et de la mise en œuvre à celle des résultats. L étude de cas illustre les leçons tirées du processus de la méthode allégée et la façon dont elles peuvent être adaptées à d autres organisations confrontées à des défis semblables au sein de leurs principaux volets commerciaux. L étude de cas démontre également comment traduire l approche au contexte public en modifiant proactivement les états d esprit et comportements des employés de façon à utiliser les stratégies de communication visées. L étude de cas comporte des notes pédagogiques Date de publication : 2012 Photo de couverture: Bernie Kasper, Madison Indiana Photography - Page 1

3 Étude de cas : mise en œuvre de la méthode allégée à Exportation et développement Canada Étude de cas rédigée par Yvonne Latta Contexte EDC a été fondée en 1944 à titre d organisme de crédit à l exportation officiel du Canada. En 1969, EDC est devenue une société d État dirigée par un conseil d administration dont les membres ont de l expérience dans les domaines des affaires, du commerce, de l investissement et de la gestion des risques. Son mandat est de soutenir et de développer, directement ou indirectement, le commerce extérieur du Canada ainsi que la capacité du pays à y participer et à profiter des débouchés offerts sur le marché international. En pratique, cela signifie offrir des solutions de financement, d assurance et de gestion des risques ainsi que des conseils pour aider les exportateurs et les investisseurs canadiens à réussir sur les marchés étrangers. L actuel président et chef de la direction est Stephen Poloz. Celui qui l a précédé à la tête de la haute direction et qui a entrepris le processus de transformation par l allégement est Eric Siegel, qui a pris sa retraite en M. Poloz compte sur l appui de huit premiers vice-présidents et de 29 vice-présidents. À tous égards, EDC est une histoire de réussite. En 2011, la Société a permis d engendrer un volume d activités de 102,8 milliards de dollars et a servi clients, dont 79 % étaient des PME. Elle a été présente sur près de 200 marchés et a appuyé un important volume d activités (31,2 milliards de dollars) sur des marchés émergents. Les transactions facilitées par EDC en 2011 ont aidé à générer 71 milliards de dollars en contribution au PIB du Canada, soit quelque 5,2 % du PIB total, ce qui représente emplois ou 4 % environ de l emploi à l échelle nationale. EDC est une société autonome qui applique des principes commerciaux et fait des bénéfices en facturant des frais pour ses services et en touchant des intérêts sur ses prêts. En 2011 seulement, elle a payé un dividende de 350 millions de dollars au gouvernement du Canada. Ayant son siège social à Ottawa, 17 bureaux dans tout le Canada et 16 représentations dans des marchés étrangers clés, la Société offre toute une gamme de produits, dont les suivants : Assurance comptes clients : souscription de polices d assurance qui protègent les assurés contre le défaut de paiement des acheteurs étrangers. Financement acheteur étranger (prêts) : offre de solutions de financement aux exportateurs canadiens et à leurs clients étrangers, ainsi qu aux investisseurs canadiens et aux institutions financières qui appuient les exportations et les investissements canadiens à l étranger. EDC assume le risque de non-paiement Programme de garanties d exportation : garantie de prêts consentis par d autres institutions financières pour financer des contrats d exportation. Service de cautionnement : offre d une garantie de soutien à la banque d une entreprise de telle sorte que la banque puisse émettre des garanties pour les clients et les fournisseurs de l entreprise. Page 2

4 Assurance risques politiques : offre d une assurance aux entreprises afin de les protéger contre les risques politiques, tels que l expropriation, le non-transfert et la nonconvertibilité des devises et la violence politique, dans les pays où elles exportent des produits ou des services. En mars 2007, Eric Siegel, alors président et chef de la direction d EDC, ayant été mis au courant de l expérience d un de ses clients, a lancé le premier projet de transformation de la Société par l allégement en vue de la rendre plus efficiente et plus axée sur les clients et d en faire un lieu de travail plus agréable, pour améliorer en fin de compte la performance générale de la Société. En octobre 2011, la mise en place de la méthode allégée s est terminée avec succès et l on pouvait déjà constater d excellents résultats dans la plupart des flux de valeurs de base d EDC. La brève étude de cas présentée ici décrit le chemin parcouru jusqu à présent par EDC dans le processus de transformation par l allégement, en insistant sur les leçons tirées du processus, les outils mis au point et les aspects pratiques. À propos de la méthode allégée L allégement des processus et le changement organisationnel trouvent leur origine dans la société Toyota qui, pendant plusieurs décennies a élaboré et mis au point son système de production TPS (Toyota Production System). Le système TPS est axé sur la qualité pendant le processus de fabrication et vise un effort constant d élimination des gaspillages, des incohérences et des exigences déraisonnables sur la chaîne de production. Le système TPS a valu à Toyota un succès phénoménal grâce à l amélioration des gains d efficience et à la réduction des coûts. Dans les années 1990, les entreprises de fabrication ont commencé à utiliser les expressions «fabrication allégée» ou «production allégée» pour décrire les concepts et les principes englobés dans le système TPS. Aujourd hui, on parle simplement d allégement ou de méthode allégée pour désigner une pratique de production qui cherche à éliminer les gaspillages tout en utilisant les moyens de production les plus efficaces. On entend par gaspillages les dépenses de ressources qui ne créent pas de valeur pour le client. Cela comprend le temps, les efforts humains, les matériaux et les produits défectueux. On entend par valeur toute action ou tout processus qu un client est prêt à payer. Par définition, la valeur est axée sur le client. En d autres termes, la production allégée vise à éliminer les pratiques, les règles et les structures qui ne créent pas de valeur pour le client. Alléger signifie produire ce qui est nécessaire, lorsque c est nécessaire, avec le moins de gaspillage possible, qu il s agisse de surproduction, de travail recommencé, de déplacement, de traitement, de stockage, de transport, d attente ou de non-utilisation du plein potentiel des gens. Voici la version courte de tout plan d action d allégement : 1. Déterminer la valeur aux yeux du client 2. Déterminer les flux de valeur et éliminer le gaspillage 3. Mettre en place un flux tiré par le client 4. Faire participer les employés et les responsabiliser 5. S améliorer constamment dans la poursuite de l excellence Page 3

5 La méthode allégée est passée du secteur de la fabrication aux industries de services voyages, vente au détail, soins de santé, services gouvernementaux et financiers mais pas toujours avec les résultats escomptés de rendement incroyable. Trop souvent, les organisations qui essaient de se transformer par la méthode allégée connaissent d abord un certain succès en changeant quelques processus à portée restreinte, mais voient l ensemble de leurs efforts de transformation s essouffler peu de temps après. Les experts de l allégement estiment qu une véritable transformation requiert d importants changements dans les rôles de gestion et de direction et que les efforts de transformation doivent aller au cœur même de la culture d un organisme en modifiant les états d esprit et comportements des employés. L interconnexion de ces éléments est illustrée dans le schéma ci-dessous. Il convient de remarquer que le leadership allégé se produit à l intersection des trois éléments requis et seulement en présence de ces éléments bien équilibrés. Trois éléments sont exigés pour atteindre l excellence opérationnelle Élimination des activités qui n offrent aucune valeur au client Système d exploitation Rendre les problèmes visibles et aider les premiers rangs à les régler en temps réel au moyen de rôles de direction et d une gestion visuelle Infrastructure de la direction Leadership allégé États d esprit et capacités La façon dont les gens pensent, se sentent et agissent au travail, individuellement et collectivement Mise en œuvre de la méthode allégée à EDC En 2007, Eric Siegel, alors président d EDC, a pris la décision d appliquer la méthode allégée. Jusqu à ce moment-là, la Société avait essayé d utiliser des méthodes plus traditionnelles pour améliorer son rendement. M. Siegel a déclaré plus tard : «nous savions qu il fallait améliorer trois choses : notre capacité à nous rapprocher de nos clients, notre efficience opérationnelle et notre capacité à gérer Page 4

6 efficacement notre personnel. La méthode allégée était un moyen de relier ces trois éléments et de rendre l amélioration possible.» Le premier défi de M. Siegel a été de convaincre son équipe de la haute direction. Il y est parvenu grâce aux efforts de communication constante qu il déployait en espérant créer le même niveau d enthousiasme qui l animait parmi les membres de son équipe. Finalement, il a réussi non seulement à susciter de l enthousiasme, mais aussi à obtenir un engagement durable des membres de la haute direction prêts à travailler à la réussite de l allégement. «Il ne suffit pas que les gens soient d accord avec vous, il faut aussi qu ils s engagent. Il y a eu des moments où les membres de la haute direction n étaient pas tous sur la même longueur d onde et j ai dû alors les rappeler à la table», de dire Eric Siegel. Pour que l équipe de direction puisse obtenir le soutien du personnel d EDC et dissiper ses craintes, il était très important que le premier projet d allégement soit une réussite. L équipe de direction a donc choisi les Opérations des prêts au sein du Groupe du financement pour la première initiative d allégement. D une manière générale, on reconnaissait que le flux de valeur des Opérations des prêts présentait le plus grand potentiel d amélioration. En effet, le processus de prêt était imprévisible et souvent les clients ne savaient pas quand ils obtiendraient une réponse à leur demande de prêt ou quelle pourrait être la réponse. Cette situation provoquait beaucoup de frustration et d insatisfaction tant parmi les clients que parmi le personnel d EDC. Au printemps de 2007, un directeur de projet et quatre membres du personnel d EDC ont été chargés de former l équipe du projet d allégement. De plus, une équipe de quatre consultants ayant de l expérience en allégement de processus a été embauchée pour aider l équipe de projet. Pour que celle-ci ait toute l aide nécessaire, un comité de coordination a été établi au niveau des vice-présidents, son rôle étant d aider à éliminer les obstacles dans le Groupe du financement et dans l ensemble de la Société. Et au sommet de l organisation, un comité directeur, constitué de quelques premiers vice-présidents, a été formé pour examiner et analyser les rapports diagnostiques, les nouvelles conceptions de l état futur ainsi que les leçons tirées du processus et pour prendre des décisions importantes. Avec l aide des consultants, l équipe de projet a effectué un diagnostic et a cartographié le flux de valeur des Opérations de prêts, c est-à-dire les activités et les produits qui apportent de la valeur au client. En analysant soigneusement le processus de demande de prêt, l équipe a trouvé de nombreuses possibilités d éliminer les gaspillages et d améliorer le temps de réponse et la productivité comme le montre le tableau ci-dessous. Page 5

7 Occasions recensées pour améliorer la performance des processus, les délais d exécution et le service à la clientèle Prêts directs Statut initial 100+ jours jusqu à l approbation ~40 points de contact Objectifs jours points de contact Avantages additionnels pour le client Prêts syndiqués Soutien aux PME 36+ jours jusqu à l approbation ~15 points de contact 6-9 jours jusqu à l approbation jours 4-7 jours Prévisibilité accrue (Normes de service à la clientèle) Indication initiale de l intérêt plus rapide Services des prêts Gestion des actifs jours jusqu à l approbation et au1er versement 36 hres pour les transactions 10 hres pour les examens de crédit 2-5 jours 31 heures 6 heures Capacité à mieux servir les clients des marchés intermédiaires L équipe est ensuite passée à la phase de conception de la transformation des Opérations de prêt, qui supposait l adoption d une vision de «l état futur» devant mener à l atteinte des objectifs d allégement, dont l accélération du temps de réponse aux demandes de prêt, l amélioration de la prévisibilité des réponses et le renforcement de la capacité de croissance. Pendant l élaboration de ses états futurs, l équipe a consulté le comité de coordination et a incorporé les suggestions de celui-ci dans sa nouvelle conception. Finalement, l équipe a présenté au comité de direction un rapport de diagnostic et de conception exhaustif, qui donnait une description et une analyse détaillées du processus de prêt en vigueur. De plus, il présentait des états futurs pour la plupart des groupes au sein des Opérations de prêt ainsi que des propositions détaillées pour atteindre ces états. La conclusion du rapport de diagnostic recommandait au comité de direction qu EDC lance un projet de prototype aux Opérations de prêt en incorporant ses recommandations. Un prototype a été lancé un peu plus tard au cours de 2007 et a duré quatre mois. Deux importants éléments de conception qui ont été testés dans le prototype sont les cellules de travail et le bureau central des nouvelles transactions (NDCH). Les cellules de travail étaient composées d intervenants de diverses fonctions (provenant de divers groupes s occupant des transactions) qui se réunissaient pour analyser et autoriser les prêts. Ces cellules se réunissaient chaque jour pour discuter de ce qui devait être fait au cours de la journée et affecter le personnel en fonction des délais à respecter et des problèmes à résoudre. Le contenu de ces brèves réunions «debout» était strictement opérationnel et celles-ci duraient souvent moins de 20 minutes. Un outil important utilisé au cours de ces caucus était le tableau blanc qui montrait l état de chaque transaction en cours de souscription. En rendant le déroulement du processus plus transparent, le tableau blanc permettait aux caucus de se concentrer sur Page 6