ETHIQUE ET MANAGEMENT

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1 ETHIQUE ET MANAGEMENT Annick Gresset Veys Intervention dans le cadre de l Acodège : journée d encadrement du 25 mars13 Déjà quelques mots pour vous préciser de quelle place je m exprime aujourd hui, parce que c est vrai que j ai plusieurs casquettes. - administratrice de l Acodège où j anime également la commission de positionnement éthique et déontologique : - mais aussi coordinatrice du Comité national des avis déontologiques et éthiques pour les pratiques sociales : le CNAD. A ce titre, je suis assez fréquemment sollicitée pour intervenir lors de colloques ou de journées d étude et ce que je vous présente aujourd hui reprend pour l essentiel une conférence que j ai faite en Alors deux mots du CNAD parce que tous les exemples que je prends dans mon exposé sont tirés de questions qui lui ont été adressées par des professionnels et que c est une instance mal connue alors qu elle offre un recours précieux. Le CNAD a pour fonction d aider la réflexion des professionnels confrontés, dans une situation concrète et singulière, à un doute quant à la conduite à tenir, cela en leur apportant un éclairage étayé et un avis circonstancié. Il peut être saisi gratuitement par toute personne intervenant dans une mission d action sociale ou médico-sociale et les demandes sont étudiées de manière totalement anonyme. La saisine se fait par mail : cnad.cnrd@gmail.com. Les questions que nous recevons sont extrêmement diversifiées et nécessitent des approches complémentaires, c est pourquoi, dans la composition du Comité qui est de 7 à 9 membres- nous accordons une grande importance à la pluralité des compétences : juridique, éducative, psychologique, médicale, sociologique, philosophique. La réflexion, telle que nous la menons, part d une analyse de la spécificité et de la complexité de la situation qui nous est soumise et se développe au carrefour du droit, de la déontologie et de l éthique. La mission du CNAD n est ni de proposer des réponses toutes faites, ni de fournir un petit guide des bonnes pratiques ; pour ça, il y a l ANESM. Notre objectif, au contraire, est d apporter à la personne qui nous a sollicités un éclairage argumenté qui lui permettra de poursuivre sa réflexion de manière plus distanciée et de décider elle-même de la conduite à tenir, en meilleure connaissance de cause et en toute responsabilité. Pour compléter la série des casquettes, je rajoute qu en tant que membre du CNAD je participe actuellement au sein du CNRD comité national des références déontologiques - à la troisième révision du texte des références déontologiques pour les pratiques sociales. Texte que vous connaissez tous je pense puisqu il avait été diffusé en son temps dans le Recto-verso mais qu au besoin l Acodège pourrait vous retransmettre sous sa forme numérique, pour permettre sa large diffusion au sein des équipes. Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

2 Après cette courte présentation du contexte, arrivons-en à notre propos du jour : Ethique et management Dans une première partie, il m est apparu utile de commencer par re- préciser le sens et la portée des mots dans la mesure où ces deux termes d éthique et de management ont un peu tendance à être mis à toutes les sauces et que leurs contours tendent de ce fait à se diluer. J aborderai la notion de management sous l angle de la fonction d encadrement en interrogeant les notions de pouvoir et d autorité, et tenterait aussi de mettre en évidence l impact du style personnel sur le fonctionnement d une organisation. Dans une deuxième partie, j interrogerai les implications d une visée éthique appliquée au management et là, ce que l on pressentir c est que nous parlerons de l interaction entre des êtres humains, dans un contexte professionnel impliquant un lien hiérarchique. Relation interactive qui doit se structurer dans un but précis : concourir à une même mission. C est alors que je m appuierai sur des exemples de situations. I Le sens des concepts : L éthique De quoi parle-t-on lorsqu on parle d éthique? Et comment s articule-t-elle avec le droit - la morale et la déontologie? Ce que désigne le droit est clair pour chacun, même si le contenu et les implications des lois ne le sont pas toujours ; je ne m y arrêterai donc pas, sinon pour souligner que la connaissance des lois est indispensable pour une bonne pratique. En même temps, la loi est souvent complexe et peut nous exposer à des contradictions apparentes selon l article auquel on se réfère. L important est donc plus d en comprendre les fondements et de s imprégner de l esprit qui a présidé à leur adoption que de chercher à appliquer à la lettre un article ou un autre. Ce que recouvre la déontologie est aussi en général bien référé par tous à un ensemble de règles encadrant les pratiques professionnelles et ayant pour finalité - le respect des personnes accompagnées et de leurs droits fondamentaux - mais aussi le respect de la mission d action sociale - la recherche de cohérence et de cohésion au sein des dispositifs et entre les intervenants pour offrir un service de qualité. Pouvoir se référer à une déontologie constitue une dimension essentielle du travail social, renforce la crédibilité de ses acteurs et la reconnaissance de leur professionnalisme. Dans toute réflexion en situation, se référer à la loi et aux règles déontologiques est une première étape incontournable. Elles fixent un cadre, donnent des repères qui permettent de baliser la route, mais en même temps elles ne peuvent bien souvent se suffire à ellesmêmes pour décider de la conduite à adopter. Et cela fort heureusement, sinon les professionnels seraient dépossédés de leur capacité de penser par eux-mêmes et Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

3 d apprécier les situations au cas par cas. En plus, lorsqu on met bout à bout tous les morceaux de ce cadre en face d une situation singulière, on se trouve fréquemment confrontés à des tensions entre des valeurs d égale légitimité, entre ce qui serait légal et ce qui paraîtrait légitime, entre les logiques personnelles et les contraintes institutionnelles ou encore entre dimension individuelle et dimension collective... C est alors que s impose la nécessité de prolonger la réflexion par une démarche éthique. Mais ce que recouvre cette notion d éthique est, en revanche, souvent beaucoup plus flou dans les esprits et moi-même je suis souvent tentée de dire que «l Ethique» si on utilise ce mot seul, au singulier et avec un grand E, je ne sais pas ce que c est. Ce n est ni un dogme ni une doctrine dans la mesure où elle ne propose aucune réponse sur ce qu il conviendrait de faire. En fait, nous parlerons bien d éthique mais rarement en utilisant ce mot seul. Nous parlerons de visée, de préoccupation, de démarche, de posture, de questionnement éthiques Ou encore nous parlerons d éthiques plurielles : éthique de discussion éthique de responsabilité ou éthique de conviction par exemple. La démarche éthique désigne un processus d examen critique, de réflexion distanciée et de mise en débat de ce que pourraient être nos opinions spontanées. Elle ne prend donc sens qu à travers sa mise en application dans une situation concrète et particulière. Etymologiquement, l éthos en grec désigne l habitat. Par extension, l éthique c est ce qui doit permettre de rendre habitable l espace que l on partage avec d autres. Je vais citer Paul Ricœur car il a dit l essentiel en peu de mots «Appelons visée éthique la visée de la vie bonne, avec et pour autrui, dans des institutions justes» 1. Il en parle comme «d une sagesse pratique qui consiste à inventer les conduites qui satisferont le plus à l exception que demande la sollicitude, en trahissant le moins possible la règle». La préoccupation éthique se définit par sa finalité : prendre en considération, avant toute chose, le sens de l humain et le mettre au cœur de nos actions ou décisions au quotidien. En cela elle se distingue de la morale qui, elle, place au premier plan le respect de principes moraux, principes qui peuvent varier selon les époques ou les cultures mais dont le respect ne laisse que peu de place aux libertés de choix individuels et à la prise en considération de situations humaines singulières. C est donc un contresens que de dire, comme on l entend parfois «Mon éthique m interdit de» ou «Mais j ai une éthique moi», phrase souvent prononcée sur un ton défensif. La démarche éthique se concrétise ainsi à travers le souci altruiste de mettre en application les valeurs humanistes et d œuvrer avec loyauté dans le sens de l intérêt collectif et du respect de chacun. Elle n est pas la mise en œuvre de nos convictions mais, au contraire, l interrogation permanente - et au cas par cas - de nos certitudes. Elle renvoie ainsi chaque acteur à une réflexion personnelle sur le sens qu il donne à sa mission et à chacune de ses décisions, mais aussi à la nécessité de débats collectifs permettant de croiser les points de vue pour parvenir à une prise de distance suffisante. C est pourquoi, le texte 1 Paul Ricoeur : «Soi même comme un autre» - éditions du seuil 1990 Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

4 des références déontologiques insiste à deux reprises sur la nécessité de faire exister au sein de chaque structure, des espaces de dialogue formalisés. C est tout cela que résume l ANESM 2 dans la définition qu elle donne de la démarche éthique, définition que je trouve assez complète : «L éthique consiste en une pratique de la distanciation et de la réflexion pour une prise de décision collégiale, cherchant à concilier au mieux des impératifs juridiques, déontologiques et humains dans une décision par définition singulière». Le management : Encore un autre «gros mot» qui continue de faire grincer des dents à plus d un, dans la mesure où il nous vient du monde de l entreprise, donc du rendement et du profit. Mais voilà, le secteur social, tout comme le monde économique avant lui, est maintenant confronté à une complexification accrue des contraintes et des enjeux et à la nécessité d optimiser ses fonctionnements - ce qui n implique pas pour autant d y perdre son âme mais justifie pleinement la nécessité d une réflexion éthique sur les pratiques. Je voudrais aussi signaler que, bien qu il se soit anglicisé, ce terme nous vient du vieux français : «manager» c est s occuper des affaires de la maison. Beaucoup d auteurs définissent le management en termes d art : «L art et la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler» nous dit Raymond Thiétard. 3 Patrick Lefèvre parle, lui, «d apporter aux organismes un souffle, une présence et une énergie propres à fournir des réponses utiles pour les usagers, partenaires et collaborateurs» 4. Manager, implique ainsi de se montrer créatif face à un environnement changeant et pour cela de promouvoir les différentes ressources, tant humaines que matérielles. Exercer une fonction de direction «est une activité professionnelle prise dans le réel et la quotidienneté de l expérience, à travers l exercice de la responsabilité et du pouvoir.» nous dit encore Patrick Lefèvre et, là aussi, il est nécessaire de s arrêter sur les termes. Je vous propose un petit exercice ; nous sommes malheureusement trop nombreux pour pouvoir nous y livrer en commun mais, chacun pour soi, et sans prendre le temps de réfléchir, quels sont les 1 ou 2 mots qui vous viennent spontanément à l esprit lorsqu on évoque : «le pouvoir». La notion de pouvoir est souvent entendue comme une notion très relative et même très subjective, associée avant tout à des représentations très diverses. Pour m être déjà livrée à ce petit exercice dans des groupes, j ai pu constater que l on est généralement beaucoup plus sensible aux contraintes que le pouvoir d un autre fait peser sur nous, qu à celui que nous pouvons exercer auprès des autres. L emploi de ce terme nous renvoie beaucoup plus 2 ANESM «L éthique dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux» 3 Raymond Alain Thiétard (professeur en management à l ESSEC): Le management PUF, collection «que sais-je?» 4 Patrick Lefèvre (consultant) : «Guide de la fonction directeur d établissement dans les organisations sociales et médico-sociales» - 2 ème édition juillet ed. Dunod Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

5 fréquemment à un ressenti (qui peut voisiner avec le ressentiment) qu à un processus clairement identifié. Là encore, pour poser le cadre, reprenons le sens de ce mot : - pouvoir c est avoir la capacité personnelle de faire ou de faire faire ce qui renvoie, pour exercer cette capacité, à une notion de compétences techniques mais aussi de qualités personnelles; - mais c est aussi disposer des moyens qui permettront de faire. ce qui lie la capacité de faire au contexte, entre autres à l organisation générale ; - c est enfin avoir l autorisation de faire : avoir reçu pouvoir de. Le pouvoir s articule alors avec la notion de délégation de légitimité à agir. Recadrer le sens de ce mot nous amène à un premier constat : la notion de pouvoir renvoie à l action à mener et non à l acteur. On ne détient pas le pouvoir, on l exerce par rapport à un but et non sur des personnes ; il est au service d une mission, d un objectif. C est un attribut lié à la fonction, non à la personne elle-même et il n est pas absolu puisque : Il s exerce en fonction d une délégation inscrite dans le cadre d un mandat précis : les attributions et limites du pouvoir d un directeur par exemple sont définies par le document unique de délégation 5. Le directeur est également amené à déléguer un pouvoir de faire aux personnels de cette organisation, délégations qui elles aussi devraient être inscrites dans un cadre. Qu on l appelle fiche de poste, profil de fonction, lettre de mission ou autre, l important est de pouvoir identifier clairement «Qui est légitimé à faire quoi et jusqu où va sa liberté d action et d initiative?» La délégation de pouvoir s accompagne d une délégation de responsabilité : être responsable de c'est pouvoir répondre et rendre compte de ses actes, de ses choix, de ses décisions et en supporter si besoin les conséquences. Il faut toutefois apporter ici une nuance importante : si la délégation de pouvoirs faite par un directeur aux membres du personnel leur confère des responsabilités, LA responsabilité juridique de la bonne exécution de la mission, elle, ne se délègue pas ; le directeur a aussi à répondre des actes posés par les divers intervenants placés sous son contrôle. Par ailleurs, le pouvoir lié à un statut hiérarchique confère autorité sur.et là, j insiste, Il est important de ne pas confondre la notion de pouvoir avec celle d autorité. Le pouvoir nous renvoyait à la question «sur quoi?», ici nous sommes renvoyés à la question «sur qui?». Et là je me suis amusée à noter les différents termes que j ai eu l occasion d entendre utiliser pour répondre à cette question du «sur qui?» : le personnel ou «mon» personnel - mes collaborateurs - mes subordonnés - j ai même entendu les termes de subalternes ou d administrés. Et nous voilà renvoyés aux représentations : la représentation de notre propre place et de la manière de l occuper, tout comme la représentation que l on a de la place de l autre. Mais il nous faut aussi composer avec la représentation que chacun se fait de l autorité : puissance toute puissance? L autorité quand? comment? pourquoi? Est-elle destinée à favoriser l exercice du pouvoir dans l intérêt général, ou est-elle mise au service d intérêts particuliers? 5 tel qu il a été rendu obligatoire par décret en février 2007 (article D du CASF) Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

6 Le directeur, comme tout intervenant en situation hiérarchique, est certes un professionnel légitimé par sa fonction à exercer le pouvoir et l autorité ; mais c est aussi un être humain qui imprimera à cet exercice son propre style, relevant autant de ses compétences spécifiques que de sa personnalité et de ses expériences antérieures. Il nous faut alors différencier la position que l on occupe du positionnement individuel que l on adopte. Quelle que soit la place que l on occupe, n oublions pas que se voir déléguer l exercice d un pouvoir ainsi que l autorité pour l exercer, n est qu un point de départ destiné à permettre de remplir sa fonction. Ce pouvoir ne pourra être opérationnel que s il est porteur de sens et, qu au fil du temps et de situations particulières, sa légitimité se fait reconnaître aussi de ceux auprès de qui il s exerce ; de même l autorité, pour être respectée, doit être ressentie comme juste et fondée lorsqu elle s affirme. A défaut, au lieu de réunir autour d un même but porteur d un sens commun, le pouvoir risque fort de dériver vers un rapport de forces et l autorité de susciter soumission passive ou rébellion active. Ce terme de management inclut ainsi une vision à la fois dynamique et interactive de la conduite d une organisation et a marqué un tournant par rapport aux schémas antérieurs de fonctionnement institutionnel. Impact du style de direction sur le fonctionnement d une organisation Faisons justement un petit détour historique par l évolution des types d organisation et de direction dans notre secteur. Pas simplement pour le plaisir, mais parce que l histoire nous montre assez clairement l impact du mode et du style de direction sur le climat relationnel et sur le fonctionnement d un établissement ou service. En plus, cet aperçu nous permettra de nourrir notre réflexion éthique, même si j ai bien conscience que toute catégorisation est toujours un peu caricaturale et qu il est rare dans la pratique de rencontrer ces modèles à l état pur. En tout cas, je les ai tous croisés, de près ou de loin au cours de ma carrière et c est donc à partir de mon vécu que peux me livrer à cette analyse. - Au temps des pionniers, ceux que l on appelle maintenant les dinosaures, les institutions reposent avant tout sur des valeurs d engagement caritatif. On parlait même de «vocation» et le livre de référence était «Chiens perdus sans collier» de Gilbert Cesbron. La culture institutionnelle, qu elle soit confessionnelle ou laïque est cimentée par les notions de charité et de don. Très cloisonnées, ces structures fonctionnent pratiquement en vase clos et tous forment avec les usagers une grande communauté. Le droit et la règle externe n interviennent guère pour limiter le pouvoir interne et structurer les échanges qui reposent avant tout sur l affectif. Le directeur est alors assimilé à un chef de communauté et les relations humaines se structurent en étoile autour de lui et de son exemple. Le pouvoir ici est avant tout un pouvoir d influence, avec toutes les dérives qui peuvent en résulter. Quel que soit le style propre imprimé par la personnalité du directeur : paternalisme affectif père spirituel ou patriarche dirigiste on constate que les autres acteurs sont mis en situation de dépendance, que la cause en soit la séduction exercée, la crainte ou la manipulation. Réflexion et capacité d initiatives leur sont pratiquement confisquées puisque c est lui qui connaît et dicte la «voie à suivre». L éthique dominante ici est une pure éthique de conviction. L intérêt d autrui ou la conception d une vie bonne ne peuvent être envisagés en dehors des certitudes qui nous animent et nous Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

7 guident ; ce sont elles qu il nous faut défendre avant tout et il s agit de ne rien lâcher de ce qui nous parait essentiel au nom de nos valeurs. On voit vite le danger potentiel lorsque ces convictions nous sont dictées par le dogmatisme, un militantisme fanatique ou des certitudes que, pour notre équilibre personnel, il serait trop dangereux d interroger. Nietzsche a d ailleurs pu écrire «Les convictions sont des ennemis de la vérité plus dangereux que les mensonges». - Puis sont intervenus la professionnalisation, la naissance de nouveaux types d intervention et Mai 68. Il faut ouvrir l espace - désinstitutionnaliser (eh oui, l idée n est pas nouvelle!) fermer les internats - permettre à tous une libre expression et réhabiliter la place des usagers. Tout contrôle social est explicitement refusé. Le pouvoir hiérarchique traditionnel est contesté au profit d un concept d équipe présentée comme un grand tout unitaire dans lequel se diluent les responsabilités individuelles. Le mode de vie et de relations se structure autour de l approche clinique - nous sommes dans une période où la psychanalyse institutionnelle est en vogue et l ouvrage de référence est devenu «Libres enfants de Summerhill» d Alexander Neill. Le directeur est un «technicien expert» qui, sur le mode thérapeutique, privilégie l écoute et la compréhension au détriment de l autorité. Le pouvoir et la responsabilité sont réputés collectifs. Seule l idéologie commune pourrait alors servir de ciment à la cohésion et à la cohérence, ce qui est parfois loin de s être vérifié si l on en croit l explosion d un certain nombre d établissements. L éthique dominante ici est prioritairement une éthique de compétence, mettant en avant la technicité, sans référence aux valeurs morales ni aux conséquences de ses actes à partir du moment où l on s estime compétent pour les poser. - Dans les années 75, sans doute par nécessité de contrebalancer certains désordres liés au mode de fonctionnement antérieur, sont apparus les directeurs préoccupés avant tout par une bonne gestion de leur établissement ou service. Leur souci majeur est celui d une organisation rationnelle et ce qui structure les relations est la référence à la légalité, aux règles et aux normes. En même temps, ce modèle est assez conservateur et peu susceptible d adaptabilité puisqu il s agit avant tout de préserver l institution en lui assurant un bon fonctionnement et une bonne gestion. L éthique dominante est ici une éthique de responsabilité qui, si on la prend, là encore, à l état pur, établit comme critère premier de décision la prise en compte des conséquences de ses actes, retient en même temps la notion de compétence à agir mais ne prend que peu en considération les valeurs et le souci altruiste du bien vivre de l être humain. L éthique de responsabilité, si elle n est pas en même temps guidée par le souci de l intérêt d autrui peut déboucher sur des positions défensives du style «avant tout, ne pas prendre de risques». Aucune de ces dimensions de l éthique : conviction compétence responsabilité ne peut en fait être exclue et plutôt que de les opposer par une mise en application extrémiste 6, il était temps d apprendre à les concilier en se recentrant sur la finalité de l éthique : le souci du bien de l autre et/ou de l intérêt collectif. 6 voir Max Weber : «Le savant et le politique» - Plon Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

8 - C est ce qu a permis la restructuration des politiques sociales et, plus particulièrement encore la loi L institution est devenue une entreprise d humanité et de service. C est dans ce contexte que sont apparus les managers, privilégiant l organisation par projet et la participation. L éthique de conviction ne peut plus occulter la nécessité de compétence et la recherche de qualité dans l intérêt de l usager, pas plus que l une ou l autre ne peuvent dispenser d envisager les conséquences de ses actes. Une véritable réflexion éthique en situation implique donc à la fois d avoir compétence pour décider de la conduite à privilégier et de passer les convictions au filtre de la responsabilité. - Notons enfin qu actuellement, avec la diversification des formations permettant d accéder à un poste de direction et leur ouverture à des personnes qui ne sont pas issues du secteur social et médico-social, arrive un nouveau type de directeurs : «les entrepreneurs» qui, sans exclure l aspect management, valorisent en plus la communication externe et l organisation en réseau. Le management ainsi conçu assigne une tâche exigeante aux directeurs, leur imposant d œuvrer dans plusieurs directions : - le management de la politique et de la dynamique internes, avec le souci de viser la cohérence, la cohésion et un climat propice à un travail harmonieux dans lequel chacun ait envie de s investir. - un management plus technique, centré sur la mise en place de procédures qualité. - un management stratégique visant à faire reconnaître et promouvoir l institution (ou l association) sur l extérieur et dans lequel les maîtres mots seront communication en réseau, anticipation et réactivité. Là encore, aucune de ces dimensions ne peut être exclue et le choix des priorités devrait plus résulter de l analyse des besoins à un moment donné que reposer sur une question de centres d intérêt ou de conception personnelle de sa mission. Force est toutefois de constater que ce n est pas toujours le cas et que certains directeurs ont tendance à n investir qu un seul axe. En caricaturant un peu à nouveau, on s aperçoit que certains directeurs sont omniprésents sur le terrain, au risque d être confondus avec le Zorro de l éducation d autres sont décrits uniquement comme des «public relation» que l on voit traverser le parking en coup de vent, leur attaché case à la main et le portable à l oreille d autres enfin sont présents dans l institution, mais inapprochables dans leur bureau, comme s ils étaient réfugiés dans une tour d ivoire. On peut par analogie citer une petite histoire qui circule dans les milieux musicaux à propos des chefs d orchestre : il y a celui qui fait jouer celui qui laisse jouer et celui qui empêche de jouer. Entre distance et proximité, le juste équilibre n est certes pas facile à trouver. S il veut observer, analyser et prendre les décisions adaptées quant à la bonne conduite de l organisation, le directeur a besoin de recul, mais il ne lui faut être ni trop près, ni trop loin : juste «suffisamment présent», pourrait-on dire, pour parodier Winnicott lorsqu il affirme que, fort heureusement, la mère idéale n existe pas et que si elle veut permettre à ses enfants de grandir, il lui faut accepter d être «suffisamment bonne». Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

9 II - L éthique appliquée au management Alors, maintenant, si nous remettons bout à bout ces deux concepts d éthique et de mangement, on voit que nous avons déjà un certain nombre de pistes pour interroger les pratiques indépendamment de toute référence à une mode où à un modèle. Rappelons-nous : - d une part que le management implique une conception dynamique et interactive de la conduite d une organisation - et d autre part que la finalité de l éthique est de permettre à tous et à chacun une «vie bonne, avec et pour autrui dans des institutions justes» - qu elle s exprime à travers le souci altruiste de mettre en application, dans le cadre de sa mission et de ses responsabilités, les valeurs humanistes - et qu elle implique d œuvrer avec loyauté dans le sens de l intérêt collectif et du respect des droits et de la dignité de chacun. Remettre ces deux concepts bout à bout, nous conduit à aller encore plus loin dans l analyse. Toute organisation, avant de devenir une entité, identifiée en tant que telle, est composée d individus possédant des formations de plus en plus diversifiées, des niveaux d expérience variables, des cultures aussi, parfois différentes. Toutes ces personnes pourraient n être que juxtaposées, chacune faisant son travail de son mieux à la place qu elle occupe et n établissant avec ses collègues qu un lien fonctionnel minimal ou un lien ne reposant que sur les affinités. Or je n apprendrai rien à personne en disant que, autant le personnel peut constituer la force principale d un établissement ou service, autant il peut en constituer la faiblesse alors même que les personnes ont la compétence requise. La première question qui se pose au directeur et, par relais, à tout cadre hiérarchique - est donc de savoir comment fédérer et mobiliser le personnel autour du sens de la mission et d une mise en commun de la réflexion sur les projets et les objectifs, pour que le tout représente une richesse supérieure à la somme de ses parties. Je vais maintenant m appuyer sur quatre situations concrètes qui ont été exposées au CNAD pour avis. Elles nous permettront d analyser l impact des processus décisionnels et des postures qui accompagnent l exercice du pouvoir, sur la cohésion, la cohérence et l engagement de tous au service de la conception et de la mise en œuvre des projets. Le climat relationnel en tant que facteur de cohésion La première de ces situations met clairement en évidence l impact du climat relationnel sur le vécu face à des décisions prises en haut lieu et sur les conditions de travail en général. Elle nous est présentée par un membre du personnel d une équipe de milieu ouvert, qui s exprime au nom de tous ses collègues Dans un climat de tension larvée entre ces salariés et leur responsable, celui-ci exige «tout d un coup» des professionnels qu ils tiennent un registre mentionnant leurs heures d arrivée et de départ des lieux d intervention, l identité et le numéro de téléphone de l usager concerné. Cela via une note de service. Notre correspondant écrit «Ces mesures, outre leur aspect vexatoire, nous ont paru incompatibles avec l idée que nous nous faisons de notre travail et de notre déontologie. Nous avons en conséquence Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

10 refusé de nous exécuter.» Au cours d une rencontre entre les deux parties, sollicitée par les salariés, le directeur se borne à confirmer le maintien impératif de ce dispositif, «sans aucune explication objective» nous dit-on, mais en énonçant que des sanctions pourraient intervenir s il n était pas mis en place immédiatement. Le professionnel qui a sollicité le CNAD conclut par ces mots : «Nous estimons qu une banale difficulté dans la gestion d une équipe par notre responsable aboutit à des mesures disproportionnées qui détruisent la relation de confiance et ne peuvent rester sans conséquence sur nos interventions». Nous aimerions «pouvoir mener notre travail dans une ambiance psychologique décente et respectueuse de notre probité professionnelle». J aurais, hélas, pu choisir bien d autres exemples de teneur à peu près identique. Si on analyse cette situation, il parait légitime qu un directeur, lui-même soumis à devoir rendre des comptes sur le fonctionnement de son service et l organisation du travail, en demande aux salariés ; mais encore y faut-il «l art et la manière» dont nous parlait Raymond Thiétard. Ce qui mérite d être interrogé c est - la procédure : l utilisation de la note de service était-elle le moyen de communication le plus pertinent dans ce contexte? - le processus : qu est-ce qui a conduit à cette dégradation des relations et surtout quels moyens auraient pu être mis en œuvre pour permettre une reprise de dialogue susceptible d apaiser les tensions relationnelles? Une explicitation des objectifs n aurait-elle pas évité que cette demande ne soit interprétée comme une mesure vexatoire? - et enfin les postures : quelle représentation ce directeur a-t-il de sa place et de la manière de l occuper? Par contre coup quelle représentation a-t-il de la place du personnel? Quelle conception a-t-il du pouvoir et de l autorité que lui confère son statut? N y a t-il pas ici une confusion ou un glissement entre ces deux notions? Au bout du compte, nous sommes loin ici des conditions de travail qui permettraient le «bien vivre» des personnels ; or la bientraitance des professionnels est indispensable, si l on veut garantir celle des personnes accueillies ou accompagnées. Notons aussi que l absence de «conditions psychologiques décentes et respectueuses des salariés», pour reprendre les termes utilisés par notre correspondant, est source de souffrance au travail et contribue au premier chef à la démobilisation, au stress et à l usure professionnelle. Un autre risque est que le facteur de cohésion au sein du service ne devienne, au premier chef, l alliance contre un bouc émissaire, au détriment da la recherche de cohérence et de qualité dans l exercice de la mission au bénéfice des personnes accompagnées. La première chose qui puisse inciter à l ouverture, à l échange et donc à la coopération et à la solidarité, est un climat de confiance réciproque, fondé sur la reconnaissance l estime - la considération et le respect de chacun par chacun ; en précisant toutefois, comme l écrit Henri Hude 7 que «Le respect affiché de la dignité humaine n est qu une formalité hypocrite si ne s y joint le souci de la condition de vie des gens et un minimum d actions destinées à leur faciliter l existence». 7 Henri Hude (directeur du pôle éthique et déontologie du centre de recherche de Saint Cyr) : «L éthique des décideurs» Presses de la renaissance Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

11 La communication et le dialogue en tant que facteurs de mobilisation, d adhésion et de cohérence Je vais maintenant prendre deux autres exemples qui mettent en évidence, de façon complémentaire, l importance de la communication et du dialogue en tant que facteurs de mobilisation, d adhésion et de cohérence. La première de ces deux situations nous est exposée conjointement par un directeur et un directeur adjoint, tous deux nouvellement en poste dans un établissement depuis moins de trois mois. Très rapidement après leur prise de fonction, ils prennent la décision de modifier une pratique antérieure qui voulait que les enfants suivant la catéchèse soient accompagnés par un chauffeur ou un éducateur dans le village voisin. Au nom du principe de laïcité qui, selon eux, «rendait inacceptable de mobiliser ainsi une heure de temps de travail financé par le service public», ils ont décidé de la mise à disposition d une salle de réunion, sur un temps limité, avec des conditions précises et uniquement pour les enfants accueillis dans l établissement. Cette mesure a fait l objet de très vives réactions de la part des salariés et du comité d entreprise. Le CNAD est saisi parce que la situation reste bloquée et conflictuelle au sens belliqueux du terme. Nous laisserons ici de côté le débat sur la conception de la laïcité qui était au cœur de cette demande, pour interroger uniquement le processus de cette prise de décision. - Y a-t-il eu une concertation préalable avec les professionnels, les parents, les responsables religieux? La manière dont les choses nous sont présentées laisse à penser que non. - Comment cette décision a-t-elle été communiquée et à qui? A-t-elle été explicitée? Les enjeux organisationnels ont-ils été exposés? - Les désaccords ont-ils pu s exprimer et être entendus sereinement? Apparemment pas - Y a-t-il eu place pour un réel débat sur la manière de concevoir les implications du terme de laïcité? Apparemment pas non plus. On peut en effet penser qu une réelle concertation préalable, antérieurement à toute notification de décision, aurait permis de confronter les différents points de vue et peut-être de déboucher sur un consensus ou au moins sur une meilleure compréhension des motifs et des enjeux d une telle décision. Ce qui se passe le plus souvent lorsque l on évite la confrontation des points de vue, c est que l on déplace cette confrontation sur un conflit de pouvoirs et un affrontement entre personnes. Si la concertation et le dialogue sont des facteurs de mobilisation pour tous les acteurs on voit que leur absence peut aussi inciter à la mobilisation, mais cette fois, contre les décisions de la direction et non au service du projet. Sans doute aurait-il été aussi opportun de prendre en considération la crainte possible des personnels devant une remise en cause aussi rapide et sans débat des pratiques anciennes. L esprit de la loi est de garantir à tous personnes accompagnées, mais aussi acteurs sociaux - le respect de leur citoyenneté au sein des établissements et services. Etre citoyen, c est avoir le droit d être informé, de participer, d être consulté, en développant la Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

12 conscience de l appartenance réciproque de chacun au tout et du tout à chacun. Sinon, ce tout risque de fonctionner sur un mode totalitaire, les professionnels de terrain devenant de simples exécutants. Il est important de faire en sorte que le dynamisme à entreprendre et la créativité dans les projets ne soient pas insufflés uniquement du haut. Permettre au personnel de contribuer activement à la vie et au développement de l établissement ou du service en l associant à la réflexion sur les projets ou sur le cadre à poser, revient à le reconnaître comme une force possible de proposition. Lorsque l on peut fonctionner ainsi, on s aperçoit que la décision finale est en général plus pertinente parce que nourrie de points de vue diversifiés et que sa mise en œuvre est facilitée car les débats ont permis d en comprendre le sens. Cette participation du personnel ne va toutefois pas toujours de soi dans l esprit des dirigeants, ce qui nous amène à l exemple suivant : Un établissement pour adolescents confiés en mesure d assistance éducative est confronté à des demandes de plus en plus fréquentes de viande hallal. Le directeur s aperçoit que les réponses données aux jeunes par les divers professionnels reflètent des positions passablement divergentes et pourtant chacun argumente sa position au nom d un même principe : celui de laïcité. Le directeur estime toutefois que mettre cette question en débat, de manière formalisée, au sein d une équipe elle-même composite quant aux origines culturelles, risquerait d attiser des tensions latentes ou, dans le meilleur des cas, de n être qu une perte de temps en débats stériles qui ne déboucheront jamais sur un consensus. Il préfère donc trancher seul la question en justifiant sa position par des impératifs de fonctionnement mais se retrouve depuis devant une levée de boucliers, toutes positions confondues. A ses yeux, cette réaction confirme bien qu il valait mieux ne pas aborder le sujet et il interroge le CNAD sur la décision qu il aurait dû prendre. Le problème, c est que la question n est pas vraiment là La première chose que l on peut relever ici est le manque de repères dans le cadre institutionnel posé, via le règlement de fonctionnement entre autres, ce qui conduit à un manque de cohérence au sein de l équipe dans les réponses à apporter aux jeunes. Au-delà, cette question est aussi intéressante à deux points de vue : - D abord par le fait que ce directeur voit avant tout la participation et la confrontation de points de vue comme un facteur de risques : attiser les conflits perdre du temps. Mais, est-ce la participation qui est à mettre en cause ou plutôt la manière de la concevoir et de l encadrer? - Ensuite parce que cette situation met clairement en évidence qu il ne suffit pas d utiliser les mêmes mots, de dire qu on se réfère aux mêmes principes ou aux mêmes valeurs pour leur donner le même sens. Se satisfaire de cela donne sans doute une impression rassurante d unité et de cohérence, mais il ne s agit que d une illusion. Dans une démarche éthique de management, on a dit qu une des premières questions qui se pose est de savoir comment fédérer et mobiliser tous les acteurs autour du sens de la mission. Pour cela, il ne suffit pas d énoncer des principes ou de se contenter de lister des Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

13 valeurs. Il est nécessaire au contraire de mettre réellement cette question du sens en débat pour qu il résulte d une construction commune et que chacun puisse se l approprier. Ce n est qu après que l on peut mener, avec tous les acteurs, une réflexion sur les modes de fonctionnement qui seront les plus à même de traduire ce sens au quotidien. Ce n est pas en évitant d aborder les sujets qui pourraient être source de tensions que l on évite les désaccords, au contraire. Mais oser prendre le risque de révéler des divergences de points de vue, nécessite en même temps de savoir faire vivre une démarche éthique dans les échanges ce que l on résume en terme d éthique de discussion, dont on peut citer les principes de base : - accorder une égale valeur à la parole de chacun, quelle que soit la place qu il occupe - confronter les points de vue de manière respectueuse - savoir écouter l autre en ayant la volonté d entendre ce qu il a à dire et non pas en pensant déjà à ce qu on va lui rétorquer - s exprimer dans une intention constructive en argumentant ce que l on avance tout en ayant toujours à l esprit, comme le dit Bernard Werber, que «l important n est pas de convaincre mais de donner à réfléchir». - quant à cette fameuse question du consensus : il ne s agit pas d amener chacun, à titre personnel, à penser la même chose, mais de parvenir à ce que, en tant que professionnel, chacun reconnaisse la validité de la décision prise et puisse lui donner du sens. Je parlais tout à l heure des chefs d orchestre, et l on pourrait poursuivre la métaphore : dans un orchestre se mêlent des instruments et des partitions différentes et c est de leur diversité et de leur complémentarité que nait justement l harmonie. Il est de la responsabilité de celui qui anime d énoncer les règles qui vont présider aux échanges, de veiller à leur respect et de savoir gérer la conflictualité, pour utiliser les points de désaccord comme source d enrichissement de la pensée. En même temps, pour ne pas risquer d entretenir un leurre, il doit être explicite que, au final, il reste bien de la responsabilité du directeur de prendre une décision mais décision qui sera d autant mieux fondée que sa pensée se sera nourrie de la diversité et de la complexité des différentes approches. Quant aux professionnels, ils ne vivront plus cette décision comme une «vérité» imposée du haut puisqu ils auront été partie prenante de la construction du sens. Eh oui, il en va de même qu avec les personnes accompagnées, c est bien la co-contruction la co-élaboration qui permettent à chacun de prendre une place d acteur engagé et impliqué. Un système, pour fonctionner a besoin de repères, mais il ne peut pas non plus exister sans une conception partagée de sa finalité et surtout sans une conception commune des valeurs qui vont guider les actions et les décisions. Sens de la mission - éthique et valeurs partagées règles admises de tous forment le socle d une culture institutionnelle qui permet de fédérer, de faire corps de manière solidaire et d œuvrer de manière cohérente à la réalisation d un objectif commun en parlant le même langage. Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

14 La valorisation des personnels et des compétences Ce thème de la participation nous amène à aborder le dernier point que je souhaite évoquer : celui de la valorisation des personnels et des compétences. L éthique implique en effet de croire en la capacité de chacun à stimuler ses potentialités et à développer ses compétences. Comment mieux illustrer ce sujet qu avec la notion de délégation qui, d une part, est une manière concrète de traduire la confiance, la reconnaissance et l estime d autre part, a pour effet de renforcer la motivation et la responsabilisation, cela à tous les niveaux de l échelle. Je vous propose donc un dernier exemple de situation portée à la connaissance du CNAD : La question émane cette fois d un animateur de foyer de vie accueillant des personnes en situation de handicap mental, mais elle pourrait tout à fait être transposée à l identique dans un tout autre contexte. Ce professionnel a reçu délégation pour mettre en place des activités au profit des usagers. Son choix s est porté sur la création d un CD de chansons à partir de paroles écrites par les résidents eux-mêmes. Ce projet a mobilisé de nombreux partenaires dont une classe d un lycée technique en section infographie pour la réalisation de la jaquette du CD. Adultes porteurs de handicap et lycéens se sont ainsi rencontrés à plusieurs reprises dans le cadre du lycée jusqu au moment du choix final de la jaquette où l animateur a sollicité la présence d une équipe de télévision qui s était intéressée depuis le début à ce projet. Et c est là que les choses se gâtent! Le professeur l informe alors qu il lui faut pour cela solliciter l accord du proviseur du lycée : un proviseur qui se révèle fort mécontent de n avoir jamais été informé de ce projet et qui demande, avant toute poursuite de l activité en cours, la signature d une convention partenariale et l étude d une contrepartie financière pour la réalisation de la jaquette. L animateur est scandalisé par ce qu il considère comme un désintéressement certain des valeurs d échange et de fraternité portées par le projet ; il conclut à un abus de pouvoir de ce directeur et, sans référer de la difficulté rencontrée à sa propre hiérarchie, il adresse un courrier à l Elysée au service «problèmes avec l administration». Je vous laisse imaginer la suite : retour du courrier au proviseur du lycée, via l inspection académique rencontre entre les deux directeurs d établissements etc etc Au final, le directeur du foyer de vie fait simplement savoir à ce salarié qu il trouve sa démarche «maladroite» et lui demande d adresser au proviseur une lettre d excuses, ce qui indigne ce salarié. Cette situation pourrait prêter à sourire si elle était purement née de mon imagination ; elle est pourtant bien réelle. Au nom des valeurs certaines portées par son projet, ce professionnel semble avoir occulté toute autre préoccupation. Il se sent certes responsable de mener ce projet à son terme, comme si le résultat seul comptait, mais d une manière telle que l on ne peut pas vraiment dire qu il s agisse d une conduite responsable. Il se situe à la fois en deçà et au-delà de sa délégation : - En deçà parce qu il semble totalement ignorer le respect du cadre légal du droit à l image par exemple et qu il utilise ses partenaires comme des moyens sans tenir compte de leur statut, de leurs attributions propres et des règles de fonctionnement qu ils doivent respecter. Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars

15 - Mais en adressant son courrier à l Elysée, il se situe aussi largement au-delà, en ne respectant pas les limites de son autonomie d action et la contrepartie d exigence du rendre compte liée à toute délégation. Et en même temps, on peut se demander comment un tel dérapage a été possible. Le directeur d établissement ne porte-t-il pas également une part de responsabilité à interroger? La liberté ou l autonomie d action sont toujours à replacer dans un cadre de limites et de contraintes qui doivent être précisées a priori. Celui qui reçoit délégation doit disposer de repères pour cerner sa marge de manœuvre et d initiative. Par ailleurs, il ne peut y avoir délégation sans obligation de rendre compte et contrôle. Mais alors, pourquoi ce mot de contrôle est-il aussi souvent entaché d une connotation négative chez ceux sur qui il s exerce, mais aussi parfois chez ceux qui doivent l exercer? En conclusion Œuvrer dans une visée éthique c est être en capacité d articuler le cadre juridique et réglementaire de nos missions les valeurs affirmées par l association employeur - et une pratique au quotidien avant tout respectueuse de l être humain. Cette visée implique d évaluer sans cesse l impact de ses comportements sur l autre et d envisager, avant toute décision, les conséquences possibles de chacune des options d action en présence. Mener une réflexion éthique, ce n est pas chercher à contourner les tensions ni vouloir simplifier un problème mais au contraire l envisager dans toute sa complexité et chercher à articuler la pluralité des points de vue. Trop souvent, nous enfermons notre pensée dans une approche dialectique en termes de ou bien ou bien, comme s il nous fallait trancher entre deux propositions contraires alors que rien n est jamais ou tout blanc ou tout noir. Une démarche éthique consiste justement, non à opposer entre elles deux propositions d égale valeur mais à les concilier en trouvant le juste équilibre au cas par cas. Etre, au sein d une institution, dans une quête éthique, c est mettre, avec tout, la question du sens au travail. L exercice du pouvoir peut alors se définir comme l art de rassembler et de structurer vie et travail en commun - l autorité ayant pour finalité de préserver l intérêt général et de permettre la réalisation du projet collectif. Ethique et management Annick Gresset Veys intervention Acodège 25 mars