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1 de la gestion des lits à l ordonnancement Mardi 24 janvier 2012 Dr. Yvon Goarin membre du Directoire Mme Nadia Antignac responsable de l ordonnancement

2 Agenda Présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 2

3 Agenda Présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 3

4 Nouvelles Cliniques Nantaises - présentation Clinique née de la fusion de 3 établissements lits et places 22 salles d intervention patients interventions lits et places 27 salles d intervention patients interventions Activité Chirurgie - Orthopédie - Viscérale - Cancérologie - Vasculaire - Urologie - ORL-Stomato-Oph. Médecine - Cardiologie - Gastro-Entérologie - Neuro-Pneumo-Endocrino. Urgences > passages/an + CCS : 77 lits et places patients (Chimio-Radiothérapie-Douleur- Hospitalisation) 4

5 Agenda Présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 5

6 Une orientation stratégique majeure Le projet : Regroupement de 3 cliniques (Saint Paul, Saint Damien et Saint Henri) de l agglomération nantaise sur un site unique (site du Confluent) 1/2 Les enjeux prioritaires : L activité réalisée doit financer le remboursement des emprunts Optimiser le bloc opératoire avec un hébergement limité Principe de l établissement toujours plein mais où l on trouve toujours de la place 6

7 Une orientation stratégique majeure Les principes de mise en œuvre En 2003 le Directoire s intéresse au principe de l ordonnancement pour augmenter l activité sans nuire à la qualité proposition d un consultant en organisation et système d information, Dominique Dejean, d appliquer les techniques d ingénierie classiques à une clinique Une validation générale de la mise en œuvre vu l ampleur de l orientation stratégique : Cadres Directoire mars 2003 Conseil de surveillance avril 2003 Assemblée générale juin /2 7

8 L ordonnancement à NCN C est quoi? C est un projet d établissement, une volonté mais également un état d esprit (T2A). 1/3 Recueillir, gérer, traiter et transmettre toutes les informations structurantes : Prise en charge du patient Optimiser l organisation de l établissement

9 L ordonnancement à NCN C est qui? 2/3 Une équipe opérationnelle Clairement identifiée et localisée Composée de personnels administratifs sous la responsabilité d une cadre paramédicale et non déconnectée du terrain (lieu, expérience, relation) Dédiée à cette fonction.

10 L ordonnancement à NCN C est comment? o Une équipe dédiée dans un lieu identifié. o Un système d information de l établissement centré sur un support unique : dossier médical CROSSWAY recueil des informations médicales administratives et économiques structurantes. o Des procédures établies par une commission pluridisciplinaire unique (la cellule ordonnancement) et validées par les instances : Directoire et CME. o Une mutualisation des moyens de production : Pas de lit dédié. Pas de salle d intervention dédiée (sauf cardio et endo). Développement de la multi-compétence du personnel paramédical. 3/3

11 Agenda Présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 11

12 Un projet «cadencé» pour faciliter la fusion Embauche d une cadre de santé (Mme Antignac) juin 2003 Expertise en gestion des blocs et des soins Devient responsable de la mise en œuvre de l «ordonnancement» Définition des processus optimisés clés compatibles ordonnancement juin à sept.2003 Une équipe réduite mais capable d appréhender aussi bien les «détails importants» que de prendre les décisions nécessaires Cardiologue, membre du directoire, et Directeur Secrétaires cardiologie et orthopédie Responsable du bloc, Responsable de l ordonnancement, Cadre de soins Responsable facturation Responsable informatique Consultant en organisation Regroupement effectif des 3 cliniques : août /2 12

13 Un projet «cadencé» pour faciliter la fusion Les différentes étapes 2003 Juin : démarrage en parallèle du projet «informatique» Fin décembre : 100% des activités ont des flux gérés par la cellule d ordonnancement 2004 gestion de la programmation des interventions dans CROSSWAY début du «dossier patient partagé» avec CROSSWAY ouverture du service des urgences : «zéro papier» : gestion des flux interne coordination informatisée en temps réel avec le plateau d imagerie dossier patient 2005 gestion des salles du bloc de cardiologie (supervision) 2006 gestion de toutes les salles de bloc / gestion des flux «de type aéroport» pour une vision en temps réel par tous (brancardier, anesthésistes, SSPI, unités de soins ) du déroulement des programmes supervision de 150 à 200 interventions par jour 2008 Intégration des flux médecine selon la même méthodologie 2/2 13

14 Agenda Présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 14

15 Les bénéfices b de l ordonnancementl Un bilan positif rapidement acquis Un accroissement significatif d activité au bout d un trimestre (+16%) malgré une perte de capacité en lits L intégration d un système d information unique sur le parcours patient grâce à des procédures adaptées aux soins Une coordination de toutes les étapes de la prise en charge: Au service du patient : qualité et sécurité avec l exhaustivité des informations recueillies (identité, motifs de prise en charge, temps opératoire, durée prévisionnelle d hospitalisation ) Au service des professionnels : disponibilité et rigueur d une cellule avec des réponses au bon moment (anticipation essentiel pour les acteurs de soins pour gérer et améliorer la prise en charge) Une traçabilité partagée grâce à l utilisation du «bon support» 1/2 15

16 Les bénéfices b de l ordonnancementl L ordonnancement intègre la gestion des lits pour optimiser l ensemble des flux. Engagement d accueillir l ensemble de l activité programmée et non programmée de l ensemble des cabinets ( chirurgicale ou médicale) Garantie d absorber les hospitalisations induites par les urgences ( passages) sans réduire l activité précédente Intégration de nouvelles activités et de nouveaux praticiens de façon optimisée Des soignants recentrés sur les soins étant «soulagés» de la coordination des flux L ordonnancement permet d anticiper la mise à disposition des ressources Mise en place d indicateurs pour faciliter la prise de décisions Gestion de fermetures de lits, lissage d activité bloc en périodes estivales, 2/2 16

17 Agenda Brève présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 17

18 La fragilité d une telle organisation 1/2 2008/2011 : réorganisation du management et modification du périmètre des NCN Interruption de la démarche d ordonnancement au niveau de l organisation des soins Interruption de la chaîne de réception et de communication d informations fiables, exhaustives et adaptées mise en place de procédures parallèles non productives et non qualitatives Isolement de la cellule ordonnancement : tensions, perte d efficience Nécessité de reconstruire les processus de départ avec un positionnement fort du Directoire Toute évolution induit des changements, donc des résistances et en particulier la communauté médicale libérale : rien n est acquis 18

19 Agenda Brève présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 19

20 Les facteurs de succès Une démarche fortement structurée PERT Suivi de l avancement Un projet informatique inscrit dans le projet global de l entreprise 1/3 Une approche «processus optimisés» Aucun tabou : s attacher à l essentiel nécessaire pour une production efficiente Transparence: obtenir et partager le maximum d informations pour sécuriser le parcours patient Travail collaboratif responsable des blocs + responsable ordonnancement + cadres de soins 20

21 Les facteurs de succès Reconnaissance de l ordonnancement au sein de l entreprise Une intégration dans le projet d entreprise Une mission transversale qui nécessite une définition précise des périmètres de responsabilités au niveau des soins, mais aussi au niveau de la prise de décisions dans l entreprise afin de garantir sa neutralité Une situation géographique stratégique au cœur des soins Suppression de la notion de secteur «dédié» au niveau de l ensemble des moyens (de l hébergement comme au bloc opératoire) Mutualisation des ressources pour l entreprise, mais aussi pour les praticiens Développement de «multi-compétences» au sein du personnel 2/3 21

22 Les facteurs de succès Instance de pilotage du projet d organisation (et d informatisation) particulièrement efficace Directoire et Directeur /implication directe Cadres ordonnancement, bloc, unités de soins, resp.facturation + pharmacien avec l arrivée de l informatisation du circuit du médicament Resp. informatique implication pour des changements immédiats Consultant en organisation vision «ordonnancement du circuit» Obtenir l adhésion de l ensemble des praticiens Entretenir une communication importante et permanente à tous les niveaux du parcours, et auprès de l ensemble des acteurs 2/3 22

23 Agenda Brève présentation de l établissement Les enjeux du projet Les grandes étapes du projet Les bénéfices de l ordonnancement Les facteurs de succès La fragilité d une telle organisation Les conditions d un ordonnancement durable Conclusion 23

24 Conclusion L ordonnancement : une décision stratégique qui a permis d accroître la production (+16%) la productivité (augmentation des charges inférieures à l augmentation d activité) gains de temps par l information partagée et plus précise et la qualité de l organisation, de la transmission et de la sécurisation de l information Mais ne peut fonctionner sans une implication forte du «top management» pour rompre avec des habitudes fortement ancrées et garantir une neutralité dans la prise de décisions (être aux services de tous: patient, praticien, soignant, accueil, etc ) L ordonnancement ne peut dépendre que de la Direction Générale. L évolution permanente de la réglementation et le développement de la structure nous engagent et nous obligent à une constante attention pour préserver cette stratégie d ordonnancement. 24

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