rentable et où il fait bon travailler?

Transcription

1 Comment créer des leaders inspirants et une entreprise à forte croissance, rentable et où il fait bon travailler? ÉDITION

2 TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS... 3 CRÉER UNE ENTREPRI SE À VOT RE IMAG E La vision, une ligne directrice claire... 5 Vivre et faire vivre les valeurs d entreprise... 7 Mission et objectifs clairs et inspirants... 9 Créer une culture d entreprise riche, forte et stimulante S ENTOUR ER D UNE ÉQUIPE FORT E S appuyer sur les forces de chacun Exercer un leadership d excellence et inspirant Comprendre l impact de l attitude au travail Redéfinir l efficacité et la performance au travail Remplacer la rétroaction par la rétroaction anticipative CONCLUSION À PROPOS DE L AUTEUR PRODUITS ET SERVICES Lyne Talbot COACH 2

3 AVANT-PROPOS C est en 1991 que j ai vraiment compris l importance de cultiver l excellence au sein d une entreprise. J avais le privilège de travailler et de m épanouir au sein d une entreprise exceptionnelle! Ce qui démarquait cette organisation de toute autre était la force de sa culture d entreprise. Ses valeurs de base étaient vécues et respectées par toutes les personnes à son bord. J ai plongé dans son univers à pieds joints. Fan avouée du livre Zapp!, d Hervé Sérieyx, d Alvin Toffler et vivant au cœur de l ère de la performance, nous réussissions là où plusieurs échouaient. L entreprise fut vendue en 1996 et notre culture, qui nous semblait forte et, indestructible, s est effritée. La flamme qui nous habitait tous, s est, pour plusieurs, éteinte. Ce deuil, puisqu il en était un, allait s avérer déterminant pour moi. Il a donné naissance à une motivation et une détermination m incitant à suivre ma voie et à lancer mon projet d entreprise. Toutes ces années en entreprise m ont amenée à constater la rareté d entreprises à forte culture et où les valeurs sont vécues et respectées. D ailleurs, les valeurs écrites en lettres d or sur le mur d une entreprise me laissent toujours un peu perplexe. Que vous soyez travailleur autonome, entrepreneur ou gestionnaire d une micro, petite, moyenne ou grande entreprise, le succès de votre entreprise dépend de votre capacité à créer une culture d entreprise riche, stimulante et bien vivante à l image des valeurs de base de, vous, dirigeant, et de votre équipe. Ce e-book vous propose deux volets pour cultiver l excellence: Créer une entreprise à votre image S entourer d une équipe forte Il s inspire de mon programme de formation en ligne et en entreprise intitulé Cultiver l excellence, à venir en janvier 2015, qui propose huit piliers fondamentaux pour créer votre recette de succès, influencer instantanément et positivement vos collaborateurs et instaurer un environnement favorable à la réussite de votre entreprise. Créez une entreprise qui vous ressemble, où il fait bon vivre et où l engagement est au rendez-vous. Donnez-vous les moyens de développer plus rapidement votre plein potentiel! Bonne lecture! Votre partenaire de succès, 3

4 CRÉER UNE ENTREPRISE À VOTRE IMAGE 4

5 LA VISION, UNE LIGNE DIRECTRICE CLAIRE Les grandes entreprises sont motivées par une raison d être et une vision qui dépassent celles de faire fortune ou de devenir les chefs de file d un marché. Jim Collins Êtes-vous une gazelle? La ministre québécoise Élaine Zakaïb s est lancée sur la piste des gazelles, soit les PME les plus prometteuses du Québec. Son objectif est de constituer un club de 300 entreprises championnes de la croissance qui recevra, de la part du gouvernement du Québec, un traitement royal pour accélérer leur croissance. Une gazelle se définit par une entreprise qui se démarque, qui coure et saute plus haut que les autres. Elle se veut aussi un créateur d emploi par excellence de par sa croissance accélérée. Les gazelles, comme toutes les entreprises, doivent savoir où elles vont, adhérer à une vision claire qui se traduit par une ligne directrice claire, inspirante et stimulante. Et plus encore, ces entreprises ont pour responsabilité, dans leur élan de croissance, de toujours dérouleur le tapis rouge pour leurs employés. La vision sans l action est tout simplement un rêve. L action sans la vision ne fait que passer le temps. Une vision jumelée à l action peut changer le monde. Joel A. Barker Entreprise transformée en titan mondial Google est un modèle à l échelle mondiale présentement. Elle fait partie de ces entreprises qui se démarquent et qui font l envie de tous et qui greffent toutes leurs activités autour du rêve qu elles se sont donné pour les propulser vers l avenir. Ce rêve, qui donne un sens, une raison d être et une direction précise à tous leurs gestes est CLAIR, INSPIRANT et COMPRIS par chacun de leurs collaborateurs. La vision de Google est d organiser l information à l échelle mondiale dans le but de la rendre accessible et utile à tous. Je vous invite à écouter cette excellente vidéo intitulée Google, la machine à penser. Ce titan mondial, parti de rien, impressionne et suscite à la fois intérêt et fascination par sa créativité, son audace et son style de gestion. Il ne s agit pas de copier Google ni aucune des entreprises qui font l admiration de tous, mais de s inspirer de leur créativité et de leur audace pour créer une entreprise à VOTRE IMAGE! 5

6 LA VISION, UNE LIGNE DIRECTRICE CLAIRE (suite) La vision d entreprise sur le terrain Ce qui me surprend toujours lors de mes visites en entreprise, c est le manque de clarté quant à la vision. Rares sont les personnes capables de partager leur vision d entreprise avec moi. Ce qui laisse supposer que de nombreux dirigeants et leurs équipes de gestion prennent quotidiennement des décisions, inspirent, guident et mobilisent leurs équipes sans clairement connaître leur destination ni leur raison d être. Perdre son NORD Plusieurs entreprises semblent avoir perdues leur direction, leur NORD. Elles tournent en rond et ont du mal à prendre les bonnes décisions et à saisir les bonnes opportunités pour elles. Les personnes qui y travaillent se sentent tiraillées, manquent de clarté et arrivent difficilement à comprendre totalement le sens de leurs actions et les attentes de la direction. Ces entreprises risquent gros, dont la perte de leurs employés. Vision sclérosante Il arrive parfois qu une vision devienne sclérosante. Cette situation peut survenir si la vision de départ est limitée ou lorsqu une entreprise a du mal à s adapter à l environnement ou aux conditions du marché. Cette vision est accompagnée d un sentiment profond d avoir fait le tour du jardin, d être allé au-delà de son rêve, de n avoir plus rien à créer ou à offrir. D où l importance d oser voir grand, c est la raison d être de la vision. Vision, catalyseur de succès Les entreprises qui se démarquent ont une vision claire à laquelle tous adhèrent. Elle agit tel un catalyseur de succès pour les entrepreneurs, les gestionnaires et leurs collaborateurs. Elle est source d inspiration, de motivation, d engagement et de mobilisation. Elle facilite la prise de décisions et permet de faire les bons choix et de saisir les bonnes opportunités pour l entreprise et son équipe. Une entreprise peut toujours élargir sa vision pour disposer d un plus grand champ d action. Tony Hsieh Votre vision évoque-t-elle un WOW chez vos collaborateurs, est-elle source d inspiration et de motivation? Incite-t-elle au dépassement de soi et à l engagement? Google, la machine à penser, lien : 6

7 VIVRE ET FAIRE VIVRE LES VALEURS D ENTREPRISE Une entreprise sans valeurs peut-elle vraiment aspirer à sa croissance? Peutêtre, mais pas pour longtemps. Les valeurs sont le cœur et l âme de l entreprise. Elles donnent un sens à tout ce qu elle réalise et comment elle le fait. Selon Tony Hsieh, président de Zappos et auteur du livre L Entreprise du bonheur, les valeurs de base ne sont que l expression formelle de la culture d entreprise. Le défi de tout entrepreneur et de tout gestionnaire est de vivre et faire vivre les valeurs d entreprise avec constance sur une base quotidienne. Vivre les valeurs d entreprise Les valeurs vécues par l entrepreneur Un chef d entreprise se doit de vivre les valeurs d entreprise, des valeurs qui lui ressemblent et à son image. D où l importance d adhérer à moins de valeurs, mais à s engager à les incarner. L entrepreneur ne peut exiger ce qu il ne met pas en pratique ni n incarne lui-même. Il a tout avantage à impliquer son équipe dans le choix final et la définition de chacune des valeurs. En effet, le respect a un sens différent selon les personnes, les cultures, le milieu, l environnement de travail, etc. Il importe de bien définir le sens profond de chacune des valeurs en des termes simples pour en faciliter la compréhension. Les valeurs vécues par le gestionnaire Tout comme le chef d entreprise, le gestionnaire se doit d incarner les valeurs d entreprise au quotidien. D où l importance de bien comprendre le sens de chacune d entre elles. Il a aussi pour responsabilité de faire vivre les valeurs au sein de son équipe. Si les valeurs d entreprise sont bien comprises par chacun de ses collaborateurs, son travail de gestion n en sera que plus facile tant d un point de vue de communication, de mobilisation, de responsabilisation, de fidélisation, de coaching, d accompagnement, de suivis à tout point de vue. À ce titre, un gestionnaire a tout avantage à impliquer son équipe dans le choix des valeurs d équipe complémentaires aux valeurs d entreprise, et ce, en lien avec les objectifs et le rôle de l équipe au sein de l entreprise. Ces valeurs rassemblent et créent une cohésion d équipe qui facilitent la communication, l engagement et l atteinte des objectifs. Faire vivre les valeurs d entreprise Les valeurs sur le terrain Le chef d entreprise et les gestionnaires ont la responsabilité de faire vivre les valeurs d entreprise au quotidien. Il ne s agit pas ici de se doter d une myriade de valeurs ou de mots qu on répète à outrance ni de les écrire en lettre d or sur les murs de l entreprise, de les afficher dans la salle de conférence et dans le manuel de l employé en espérant que tous adhèrent aux valeurs d entreprise. 7

8 VIVRE ET FAIRE VIVRE LES VALEURS D ENTREPRISE (suite) Faire vivre les valeurs d entreprise exige d impliquer chacun, de modeler, de fournir un cadre dans lequel tous prennent plaisir à travailler et où tous comprennent le sens profond de l environnement dans lequel ils se trouvent. Un cadre qui influence positivement les comportements, l attitude, la communication et les résultats attendus. Un cadre qui fournit le sens profond de l entreprise et est cohérent avec le message et l image de marque véhiculés auprès des clients. Occasions pour vivre les valeurs sur le terrain Les occasions pour vivre les valeurs sur le terrain sont nombreuses, en voici quelques-unes: Réunions Coaching Suivis Délégation Évaluation de performance Heures de repas Pauses et aires de repos Toute communication orale ou écrite Travail d équipe Embauche d une nouvelle ressource Accueil et intégration d un nouvel employé Cohésion d équipe Le travail lui-même Valeurs d entreprise et recrutement Il n y a pas si longtemps, le recrutement s appuyait strictement sur les aptitudes apprises, soit le quotient intellectuel. L outil de prédilection était le curriculum vitae révélant les compétences, la formation, l expérience et l expertise. Aujourd hui, les entreprises d exception ont compris l importance d aller plus loin à la recherche des aptitudes innées (talents), de l attitude d un point de vue comportemental et de l intelligence émotionnelle et, de la complémentarité des valeurs. Tout à l avantage de l employeur et de l employé, cette démarche permet de faire les bons choix pour créer une équipe et une entreprise forte, riche et stimulante. Une valeur prend tout son sens lorsqu elle doit être mise en pratique. 8

9 MISSION ET OBJECTIFS CLAIRS ET INSPIRANTS Exceller dans son domaine sans objectifs clairs et sans mission spécifique, conduira tôt ou tard à l échec. Pourtant, de nombreuses entreprises se lancent dans l action avec des objectifs qui ne sont pas clairement définis et dont les délais sont irréalistes. Quels sont vos critères de performance et d excellence et quels sont vos objectifs pour la prochaine année, le prochain trimestre, le prochain mois, la prochaine semaine? Sont-ils réalistes et inspirants? Sont-ils connus et compris par toutes les personnes concernées? Les délais sont-ils respectés? Les résultats dépassent-ils vos attentes? Comment transposez-vous vos critères de performance et d excellence en objectifs? On peut s épanouir à l intérieur du chaos. Jim Collins La mission Communiquer la mission d entreprise Nombreuses sont les entreprises dont la mission d entreprise est soit non définie ou absente. Et pourtant La mission d entreprise, qui découle de la vision, facilite la fixation d objectifs et la prise de décision. Tout comme la vision et les valeurs, la mission contribue à la création une culture d entreprise riche, forte et stimulante. Les entreprises qui se démarquent, celles qui font l envie de tous tellement elles courent vite, se réinventent, innovent et mobilisent leurs équipes, possèdent une mission d entreprise claire, comprise et ont une excellente communication au sein de toute l équipe. Dans toute ma carrière, il m est arrivé une seule fois de rencontrer une entreprise dont l équipe toute entière incarnait, adhérait et comprenait à la fois la vision, les valeurs et la mission. Tous les employés, sans exception, étaient capables de me communiquer en termes simples les énoncés de vision et de mission, les valeurs et leur sens profond, en plus de connaître les objectifs quinquennaux, triennaux, annuels, trimestriels de l entreprise ainsi que les leurs. Ils savaient à quoi donner priorité. Plus encore, ils étaient l incarnation même de gens engagés, responsables et passionnés par leur travail. Les objectifs Définir des objectifs est la première étape dans la transformation de l invisible dans le visible. Tony Robbins 9

10 MISSION ET OBJECTIFS CLAIRS ET INSPIRANTS (suite) Garder le cap sur vos objectifs Tandis que la majorité des gens en entreprise perdent facilement de vue leurs objectifs, garder le cap sur ses objectifs devient un des défis importants à relever. À la condition bien sûr que vos objectifs soient bien définis et qu ils soient en lien avec votre vision, vos valeurs et votre mission d entreprise. La clarté des objectifs permet de consacrer plus de temps aux activités essentielles et profitables. Quand on sait que moins de 30 minutes par jour sont réservées à ces activités, la clarté des objectifs prend tout son sens. Méthode S.M.A.R.T.E. Cinq étapes essentielles pour vous aider à créer des objectifs clairs et plus faciles à réaliser. Spécifique Le plus précis et le plus clair possible Mesurable Permet de mesurer l état d avancement Audacieux Incite au dépassement Réaliste Assure la motivation et la faisabilité Temporel Défini dans le temps avec une date de tombée précise Excellence Répond aux secteurs et aux critères d excellence de l entreprise Le secret du succès est la cohérence des objectifs. Benjamin Disraeli Impliquer son équipe Le meilleur moyen de fidéliser son équipe et de faciliter l atteinte des objectifs et la compréhension des résultats attendus est de clarifier clairement ses attentes en plus d impliquer son équipe tout au long du processus de réalisation d un objectif. Votre équipe a besoin d objectifs clairs, inspirants et stimulants leur permettant de se réaliser et de déployer leur plein potentiel tout en faisant appel à leurs talents. Chacun de vos collaborateurs ont besoin de sentir qu ils font partie prenante de tout projet et de tout objectif. D ailleurs, leurs questions, commentaires et suggestions assurent le succès de tout objectif et de tout projet. Les entreprises qui se démarquent ont compris l importance d impliquer leurs collaborateurs. Elles se distinguent par leur capacité de faire participer chacun de leurs collaborateurs et de faire appel à leurs forces tout au long du processus. Ne dit-on pas qu un objectif bien défini est à moitié atteint? 10

11 CRÉER UNE CULTURE D ENTREPRISE RICHE, FORTE ET STIMULANTE La culture d entreprise se définit par l ensemble de ses valeurs et des méthodes communes à chacun. La culture de l entreprise et la marque de l entreprise sont les deux faces d une même médaille. Tony Hsieh Les entreprises qui se démarquent, les Zappos, Google et SAS Institute de ce monde, ont créé une culture d entreprise riche, forte et stimulante qu ils s engagent à renforcer au quotidien. Une telle entreprise est vouée au succès de par l engagement de son équipe. De plus en plus, les entreprises réalisent l importance de bien s entourer et de fidéliser leurs équipes, mais sont-elles engagées à fournir tous les efforts pour dérouler le tapis rouge pour leurs employés et à leur donner priorité? Être heureux au travail, mission possible C est bien connu, plus les employés sont heureux au travail, meilleurs sont les résultats et les chances de succès. C est au cœur des employés que réside l excellence. Quels sont les besoins de vos employés? Pour la majorité des chefs d entreprise et des gestionnaires, il s agit là d une question à laquelle il leur est difficile de répondre. Le secret des entreprises d exception Voici quelques-uns des secrets des entreprises d exception. Être à l écoute et comprendre les besoins des employés Créer des aires de repos qui répondent bien aux besoins de chacun Offrir des services à valeur ajoutée: - Menu varié et de qualité pour les repas - Service de conciergerie - Garderie avec possibilité de communiquer et entrer en contact avec son enfant en tout temps - Programmes de formation et de développement personnel et professionnel - Activités sportives (gym, tennis, yoga, etc.) - Aires de détente et de lecture - Aires d échanges et de discussion - Réunions réinventées et à l image de l entreprise (ex. réunions debout, partage de bons coups, etc.) - Reconnaissances collectives - Programme de reconnaissance personnalisé et à l image de l entreprise 11

12 CRÉER UNE CULTURE D ENTREPRISE RICHE, FORTE ET STIMULANTE (suite) - Rencontres stratégiques ou de cohésion d équipe annuelles ou biannuelles - Activités en équipe - Activités familiales - Courtes capsules de formation animées par les employés - Initiations pour les recrues - Programme de mentorat - Programme de transfert des connaissances,etc. Les entreprises d exception dans l action Les entreprises d exception ne lancent aucune activité sans s assurer, au préalable, qu elle réponde aux besoins de chacun de leurs collaborateurs et qu ils puissent maintenir celle-ci avec constance. Rien n est pire que de lancer toute une série de projets sans constance et rigueur. Rien n est lancé au hasard. Tous les employés sont impliqués et c est d ailleurs ce qui assure une culture d entreprise encore plus riche, forte et stimulante. Rien n est imposé et tout est mis en œuvre pour surprendre et répondre aux besoins des employés. James Goodnight, CEO de SAS Institute, un pionnier pour l intérêt à la culture d entreprise. Il n a rien forcé, puisque ce besoin de créer une culture d entreprise forte pour son équipe faisait appel à sa valeur la plus profonde. Il ne voyait pas qu une entreprise pouvait espérer croître sans donner priorité à ses employés. Il a créé une communauté SAS, un village, un environnement de travail représentant les valeurs de l entreprise à son image, mais aussi et surtout, répondant aux besoins de ses collaborateurs. Et ils sont nombreux. La culture d entreprise de demain Les entreprises sont les communautés de l avenir. Elles regroupent des personnes qui adhèrent aux mêmes valeurs, qui partagent la même vision et qui adhèrent aux mêmes objectifs. Il s agit là de la famille parfaite, celle où l on prend le temps de choisir ceux et celles qui prendront plaisir à développer leur plein potentiel dans un tel environnement et qui seront entourées de telles personnes. Comme tout bon jardinier, le chef d entreprise et ses gestionnaires, se donneront tous les moyens de choisir les personnes en fonction de leurs compétences certes, mais aussi et surtout en fonction de leurs forces, de leur attitude et de leurs valeurs. Ainsi, le succès, la croissance et la pérennité de leur entreprise seront assurés, mais aussi la création d une culture d entreprise riche, forte, stimulante et à leur image! SAS, the Royal Treatment, lien: Quels sont vos secrets pour faire de vos collaborateurs des gens heureux? 12

13 S ENTOURER D UNE ÉQUIPE FORTE 13

14 S APPUYER SUR LES FORCES DE CHACUN Forces individuelles Les entreprises d exception s engagent à ne recruter que les meilleurs employés pour leur entreprise. C est le cas de Google. Leur engagement à ne recruter que les meilleurs figure d ailleurs au quatrième rang de leurs douze méthodes de management. Cette méthode nécessite qu ils identifient clairement leurs besoins à tout point de vue: aptitudes apprises, aptitudes innées, attitude et valeurs recherchées. Sur une base individuelle, cela implique pour chacun de bien se connaître et, par conséquent, de connaître ses forces. Quelles sont vos forces et vos secteurs d excellence et comment les mettez-vous en pratique au quotidien? Forces collectives Équipe de gestion Le chef d entreprise, les gestionnaires et l équipe des ressources humaines ont la responsabilité de développer et mettre à profit les forces de chacun, de repérer et recruter les meilleurs, de créer des équipes fortes, responsables et engagées en plus de créer des leaders d excellence et inspirants. Par conséquent, les entreprises d exception sont à la recherche de gestionnaires possédant des forces spécifiques favorables au développement du plein potentiel de chacun, à la création d un sentiment d appartenance fort, à la reconnaissance et à la réalisation de soi. Une force motrice et une ligne de conduite qui les démarquent de la majorité des entreprises. Parmi ces forces recherchées figurent l empathie, l individualisation, la flexibilité et l ouverture. Cultiver l excellence à travers les forces de chacun. 14

15 S APPUYER SUR LES FORCES DE CHACUN (suite) Forces recherchées Le défi pour toute entreprise est d identifier, pour chacun des postes actuels et à venir, les forces recherchées. Alors qu il s agit d une tâche ardue pour la majorité des entreprises, l identification des forces recherchées s avère un jeu d enfant pour les entreprises d exception. Avoir du talent, c est avoir foi en soi-même, en ses propres forces. Maxime Gorki Forces ou faiblesses? Le réflexe de beaucoup de gens d affaires est de repérer les faiblesses plus facilement que les forces, de discuter des points à améliorer et d offrir de la formation pour améliorer les faiblesses. Les entreprises d exception font exactement le contraire, elles reconnaissent les forces. Il s agit là d une pratique développée partout dans l entreprise, peu importe le rang hiérarchique. Le gestionnaire d excellence et inspirant souligne les bons coups, reconnaît les forces et fait tout en son pouvoir pour les développer davantage. 15

16 EXERCER UN LEADERSHIP D EXCELLENCE ET INSPIRANT Huit règles du leader d excellence et inspirant Règle 1 Prendre votre rôle très au sérieux Vous vous souvenez de l histoire des 33 mineurs chiliens enfouis sous terre pendant 69 jours en 2010? PLUS DE DEUX LONG MOIS!! Cette histoire a capté l attention du monde entier et, avec raison. Luis Urzua, est devenu l'image publique des mineurs durant leur captivité sous terre. Après l effondrement, il a pris son rôle de leader très au sérieux. Il en allait de la survie de tous. Il a soutenu, inspiré, encouragé, motivé et mobilisé son équipe. Il les a amenés à croire qu il était possible de sortir de ce puits et ils y sont arrivés. En bon capitaine, il est remonté à la surface le dernier. Prenez vos responsabilités à cœur. Ne prenez jamais votre rôle de dirigeant à la légère, car tout le monde compte sur vous. Dan McCarthy Règle 2 Développer le plein potentiel de chacun Chaque personne dans l équipe possède des forces uniques qu il vaut la peine de développer. Cette règle nécessite aussi que vous vous engagiez à développer vos forces et celles de tout votre entourage que vous soyez chef d entreprise, gestionnaire ou spécialiste en ressources humaines. Les entreprises d exception excellent dans l art de développer le plein potentiel de chacun avec pour conséquence qu elles arrivent plus facilement que toute entreprise à fidéliser ses ressources et à recruter les meilleurs employés pour eux. Règle 3 S appuyer sur ses forces pour exercer un leadership d exception Les chefs d entreprise et les gestionnaires ont tout avantage à s appuyer sur leurs forces pour exercer un leadership d exception. Ils apportent une couleur unique à leur style de gestion et à leur leadership, ce qui facilite grandement leur travail en tant que leader. Ils ne tentent de copier personne, ils ont un style bien à eux. En s appuyant sur leurs forces, ils se donnent toutes les chances d inspirer plus facilement et positivement leurs équipes. Par exemple, un gestionnaire dont le talent est la compétitivité pourrait avoir un style de gestion qui s apparente à Steve Jobbs, reconnu et parfois même critiqué pour son style de gestion et pour ses exigences. Toutefois, il semble que l équipe de M. Jobbs appréciait son style de leadership. Ce n est pas tout le monde qui aurait pu travailler pour lui ni se laisser guider par lui. C est vrai pour tout leader. À vous de découvrir vos forces et de vous appuyer sur elles pour vous aider à exercer un leadership d exception! Devenez un leader d exception! 16

17 EXERCER UN LEADERSHIP D EXCELLENCE ET INSPIRANT (suite) Luis Urzua a fait appel à son calme et à son charisme. Il s est donné pour engagement de clarifier: 1. Vision: sortir vivant de cette situation 2. Mission et objectifs: organiser la vie/survie sous terre 3. Culture: rendre l environnement plus prévisible (code de conduite, organisation et discipline) 4. Valeurs: adopter une posture de leader respectable et respecté (valeurs d authenticité et de confiance) 5. Attitude: conserver une dynamique positive et pointer les réussites Règle 4 Encourager les talents Benjamin Zander, chef d orchestre philharmonique de Boston, s est donné pour engagement de créer une équipe forte où tous méritent un A. Il incite chacun de ses musiciens au dépassement, il leur permet de gagner en confiance. Ces musiciens dont les notes académiques sont peu réjouissantes se voient accorder la confiance de leur chef d orchestre, lui qui les considère déjà comme de brillants musiciens. M. Zander a développé une expertise, une passion et un engagement lui permettant de fournir tous les outils dont ses musiciens ont besoin pour déployer leur plein potentiel. Il leur fourni un environnement où ils se sentent en confiance, avec pour conséquences la création d une équipe forte avec de brillants musiciens. Créer des leaders et une équipe forte ne veut pas dire de vous départir de vos employés, mais plutôt de chercher leurs forces et ce qui les rend unique et de vous engager à faire grandir chacun de vos collaborateurs. Règle 5 Développer la pensée et l action stratégiques Tout leader se doit de développer la pensée et l action stratégiques. Par conséquent, il importe de vous accorder du temps de qualité pour réfléchir. De plus, il est essentiel de s assurer que vos collaborateurs développent une pensée stratégique et que leurs actions soient également stratégiques, c est-à-dire réfléchies. Bien sûr, l action stratégique n est possible que si les attentes et les résultats attendus sont clairement communiqués. Règle 6 Donner priorité aux communications Les communications sont au cœur du succès de tout leader. Qu il s agisse de rencontres individuelles ou d équipe, le leader d exception valorise les communications. Règle 7 Prêcher par l exemple Je ne le répèterai jamais assez, le chef d entreprise et les gestionnaires sont des modèles pour l équipe toute entière. Ils se doivent de prêcher par l exemple. Tous ces collaborateurs qui ont les yeux rivés sur leurs leaders quotidiennement ne doivent pas être déçus, à vous de démontrer en quoi vous êtes un modèle à suivre pour chacun d eux. Règle 8 Développer l écoute active Être à l écoute des besoins de chacun est fondamental. Les leaders d exception excellent dans l art d écouter et de poser les bonnes questions au bon moment. N attendez pas que vos collaborateurs viennent vers vous, soyez à l écoute! 17

18 COMPRENDRE L IMPACT DE L ATTITUDE AU TRAVAIL Qu en est-il de l attitude au travail? Imaginons la situation où le commandant Robert Piché n avait pu, le 24 août 2001, maîtriser ses émotions pour faire face à l adversité alors que l Airbus A330 qu il pilotait s est retrouvé en panne de kérosène avec 306 personnes à bord. L impact de l attitude au travail peut être lourd de conséquences en entreprise. Pensez à l entrepreneur qui, sous le coup de la colère, congédie son directeur des ventes responsable de 75 % du chiffre d affaires de l entreprise et, que ce départ imprévu, entraîne la démission de la moitié de l équipe des ventes? Que dire du gestionnaire qui s emporte facilement et qui regrette souvent les gestes posés? Quelle influence son manque d objectivité a-t-elle sur son équipe? Cultiver l excellence en apprenant à mieux vous connaître Comportement humain Compatibilités comportementales Il existe des incompatibilités comportementales. C est la raison pour laquelle on peut s entendre dire que nous avons peu ou pas d atomes crochus avec une personne en particulier. Ces incompatibilités entraînent trop souvent leur lot de conflits et de problèmes de communication pour les chefs d entreprise et les gestionnaires. Ne sachant trop comment y faire face, certains les évitent, d autres les ignorent ou tentent de créer un affrontement entre les parties qui se disent incompatibles. Les résultats sont tout sauf positifs et ont pour effet, de jeter de l huile sur le feu. Ne dit-on pas qu on embauche quelqu un pour ses aptitudes et qu on le congédie pour son attitude? Cultiver l excellence passe par un engagement à se concentrer sur les complémentarités plutôt que les incompatibilités comportementales. En termes simples, chaque personne possède une valeur pour l entreprise, pour l équipe, pour ses collègues et pour elle-même. Il s agit, pour le leader, de faire ressortir ces complémentarités sur une base individuelle et collective. Chacun doit ainsi se demander qu elle valeur ajoutée, quelle force unique possède chacun de ses collègues et en quoi ces forces peuvent-elles faciliter l atteinte de ses objectifs et l aider à travailler plus brillamment. 18

19 COMPRENDRE L IMPACT DE L ATTITUDE AU TRAVAIL (suite) Imaginons une personne dont le comportement en est un d action. Stimulé par les défis et l action, cet employé passe très rapidement à l action. Il s impatiente à l idée de travailler avec son collègue analytique. Il a l impression qu il ne fait que lui mettre des bâtons dans les roues. Pourtant, ces deux collaborateurs gagnent à découvrir et à s appuyer sur la complémentarité de chacun. Ainsi, l analytique gagnera à collaborer avec une personne l incitant à passer à l action plus rapidement qu il ne le ferait habituellement; la personne stimulée par les défis gagnera à prendre un peu plus de recul avant de passer à l action. Intelligence émotionnelle Mieux maîtriser ses émotions au travail Alors qu il n y a pas si longtemps, toute l importance était accordée au QI (quotient intellectuel), dès le début des années 80, Daniel Goleman démontre l impact et le potentiel du QE (quotient émotionnel) au travail. Il aura fallu plus de 30 ans pour que les entreprises commencent à s attarder à l intelligence émotionnelle. Étrange, puisque les émotions sont partie prenante de chacun de nous et qu elles ont un impact beaucoup plus grand qu on ne l imagine sur la performance au travail. Compétences personnelles (moi) Les compétences personnelles regroupent deux compétences: la conscience de soi et la maîtrise de soi. Alors que la première fait appel aux émotions observées et ressenties sur le plan personnel, la maîtrise de soi permet d orienter son comportement et de choisir d agir ou ne pas agir. Plus le quotient émotionnel pour ces deux compétences est élevé, plus il est facile pour une personne de maîtriser ses émotions. Compétences sociales (autres) Les compétences sociales regroupent quant à elles deux compétences: la conscience sociale et la gestion des relations. Comme c est le cas pour la conscience de soi, la conscience sociale fait appel à la capacité qu a une personne d observer et de ressentir les émotions chez l autre. Quant à la gestion des relations, elle se défini par la capacité de bien gérer ses relations interpersonnelles. Par exemple, si un gestionnaire possède une grande habileté à gérer les compétences sociales, mais que son quotient émotionnel sur le plan personnel est plus bas, il aura du mal à bien gérer ses relations interpersonnelles. Une analogie toute simple pour illustrer la situation serait d imaginer une dépressurisation de l air dans un avion avec un message de la part du commandant de porter immédiatement les masques d oxygène à votre visage. Pris de panique parce que votre bébé se trouve sur le fauteuil à votre droite et que plusieurs membres de votre famille se trouvent assis à votre gauche et dans la rangée en face de vous, vous faites fi des consignes en essayant de leur porter secours en premier. Que risquez-vous en agissant ainsi? C est le risque que courent les personnes dont les compétences personnelles sont plus basses que les compétences sociales. 19

20 REDEFINIR L EFFICACITE ET LA PERFORMANCE AU TRAVAIL Avez-vous du mal à garder la tête hors de l eau? à passer du mode occupé au mode productif? à déléguer efficacement? à donner priorité aux bonnes affaires? Comme vous, j ai dû faire face à tous ces défis. En tant que gestionnaire, j ai été confrontée à une dure réalité, celle où j ai dû rapidement me rendre à l évidence que je n arriverais pas à tout faire toute seule et qu il était difficile de créer une équipe forte par manque de temps et d expérience en RH à l époque. Accro du travail, le temps me fuyait entre les doigts, j avais un mal fou à identifier ce à quoi donner priorité. En fait, j étais très occupée, mais définitivement pas productive En bref, mes habitudes étaient toutes sauf gagnantes Il était difficile, plus que je ne l aurais imaginé, de communiquer clairement mes attentes auprès de mon équipe sans compter la mobilisation, le coaching, les suivis etc. Je me sentais toujours très coupable Tous ces problèmes, cette pression, ce stress que je subissais et que je me mettais sur les épaules, ces conflits de valeurs, le manque de clarté, TOUT, m ont menés à deux épuisements professionnels et à de graves problèmes de santé où j ai dû être opérée pour des problèmes gastriques dus au stress. En bref, j ai failli perdre la vie. Sur mon lit d hôpital, aux soins intensifs, j ai eu tout le temps de repenser à ma façon de travailler, de réduire mes heures supplémentaires de heures à zéro. Mon processus de guérison allait, sans que je le sache, me permettre de créer des outils et des programmes de formation et d accompagnement que je partagerais par la suite. Je me suis jurée à ce moment-là que si la vie me donnait une deuxième chance, j allais consacrer ma vie à aider les gens d affaires comme vous à ne pas tomber dans le même piège que moi. Au fil des ans, j ai développé une curiosité insatiable pour la recherche d outils, de trucs et de stratégies. J ai suivi des formations auprès des plus grandes institutions et j ai mis en place des programmes de formation et de coaching que je partage avec mes clients depuis le 11 septembre 2001 dans toute la francophonie mondiale. Depuis plus de 20 ans, je m intéresse aux entreprises, aux entrepreneurs, aux gestionnaires et aux professionnels à qui tout réussit. Au fil des ans, je me suis rendue compte d une chose une seule! Ils font les choses autrement que plus de 96 % des gens. C est ce que j ai envie de partager avec vous ces secrets que j ai appris à la dure. 20

21 REDEFINIR L EFFICACITE ET LA PERFORMANCE AU TRAVAIL (suite) Le secret des gens productifs et efficaces Contrairement à la majorité des gens qui travaillent très forts et qui sont très occupés. Les gens productifs et efficaces sont paresseux. Étrangement, ils réalisent plus que la majorité des gens à tout point de vue. Ce qui les démarquent et en font des gens d exception, c est la discipline qu ils s imposent. C est à travers une routine, un rituel et une planification béton qu ils arrivent à réaliser plus que la majorité des gens et à trouver du temps pour se mettre en priorité. Ce qui importe, ce n est pas le temps que l on vit, mais ce que l on fait du temps qui nous est accordé. Martin Luther King Trois habitudes gagnantes des gens efficaces et productifs Habitude 1 TPPM Les gens efficaces et productifs se mettent en priorité sans culpabilité. Ils ont compris l importance de s accorder du temps de qualité. Le TPPM (temps privilégié pour moi) figure en priorité dans mon agenda. J y donne la couleur verte. Qu il s agisse d activités annuelles, biannuelles, trimestrielles, mensuelles, hebdomadaires ou quotidiennes; elles sont inscrites et traitées en priorité dans mon agenda. Habitude 2 Clarifier ses objectifs L efficacité et la performance au travail passent par la clarté de ses objectifs, mais aussi par une vision, des valeurs et une mission claire. Qu en est-il de votre plan de vie? Est-il clair et inspirant? Rappelez-vous que vous ne pouvez donner ce que vous n avez pas. Si vos objectifs personnels ne sont pas clairs, comment pouvez-vous en tant que chef d entreprise et gestionnaire, être un leader inspirant? Habitude 3 Discipline qui passe par une routine de succès Les gens efficaces et productifs sont, comme je le mentionnais précédemment, majoritairement paresseux. C est à leur discipline qu ils doivent leur succès. Celle-ci passe par une routine de succès personnalisée qui répond à vos besoins et à votre personnalité. C est la raison pour laquelle un athlète fait appel à un coach pour l aider à créer sa routine de succès avec des activités récurrentes sur une base annuelle, biannuelle, trimestrielle, mensuelle, hebdomadaire ou quotidienne. Personnellement, j ai créé un rituel de succès qui fonctionne pour moi, celui-ci est adapté en fonction de mes besoins, des saisons et de mon cycle de production annuel. Ne laissez jamais le temps au temps. Il en profite. Jean Amadou 21

22 REMPLACER LA RETROACTION PAR LA RETROACTION ANTICIPATIVE La rétroaction, considérée comme une compétence essentielle pour les gestionnaires, est difficile à développer pour bon nombre d entre eux. Toutefois, les employés ont besoin de connaître leurs points forts et les points qu ils doivent améliorer afin de faciliter l atteinte de leurs objectifs et valider si le résultat livré correspond aux attentes de leur supérieur immédiat. Dans la majorité des cas, la rétroaction passe du gestionnaire à l employé. Parce que l inverse est aussi souhaitable, les évaluations 360 s avèrent une option intéressante pour permettre aux gestionnaires de bénéficier de la rétroaction de leurs employés. La rétroaction la seule solution? Dans une étude récente, le docteur Marshall Goldsmith révèle que les rétroactions cachent un problème fondamental, puisqu elles s appuient strictement sur les événements passés et sur ce qui est déjà fait. Elles peuvent s avérer limitatives et laisser peu de place à l expansion, à l ouverture et à la responsabilisation. Souvent prise personnellement, même si cette forme de rétroaction se veut objective et basée sur la performance, la rétroaction ou la rétroaction positive, peut parfois créer de l inconfort, voire de l embarras ou de la confusion chez la personne qui la reçoit. Tout sauf positif! C est aussi ce qui explique que de nombreux gestionnaires sont convaincus que la rétroaction est mal reçue par leurs employés. Le passé est garant de l avenir? Pas si sûr et pas aussi bénéfique qu on ne le croit lorsqu il s agit de rétroaction. Rétroaction anticipative La rétroaction anticipative est tournée vers le futur et sur ce qui est à venir. Elle a pour but d amener la personne à voir les choses sous un angle neuf et à l aider à grandir le plus possible. Elle suscite chez celui qui la reçoit de la confiance, de l espoir, de l engagement. En bref, elle crée un effet positif et agit tel un levier de succès chez la personne qui la reçoit. Quelle forme de rétroaction choisir Pour bien illustrer, imaginez la situation suivante: Pierre et Julie souhaitent être mieux organisés. Présentement, leur manque d organisation leur fait perdre beaucoup de temps et vole parfois du temps aux autres. Pierre reçoit de la rétroaction de la part de son supérieur immédiat. Il lui communique l importance pour lui de mieux s organiser basé sur certains événements de la semaine précédente. Pierre ne s était pas rendu compte qu il avait volé du temps à ses collègues et se sent mal. Il est très désorganisé et se doit de trouver des solutions. Malgré la compréhension et l approche de son gestionnaire, la rétroaction le met dans l embarras. 22

23 REMPLACER LA RETROACTION PAR LA RETROACTION ANTICIPATIVE (suite) Julie, quant à elle, choisit de se tourner vers son supérieur immédiat et ses collègues à la recherche de rétroaction anticipative. Elle demande à chacun de lui fournir de une à trois suggestions pour l aider, dans le futur, à être mieux organisée et ainsi éviter de leur voler du temps. Elle explique à chacun qu aucune rétroaction basée sur le passé n est acceptée et que seules des suggestions pour améliorer ce qui est à venir sont les bienvenues. Chaque rencontre permet à Julie de se doter de moyens concrets pour améliorer son comportement. Confiante, elle croit pouvoir améliorer son organisation au travail. Vous pouvez changer l avenir, vous ne pouvez changer le passé La rétroaction anticipative permet d entrevoir un problème sous un angle neuf tourné vers l avenir et non basé sur l échec ou l erreur passés. Sur le plan émotionnel, elle fait appel à des émotions de hautes fréquences. Quand on sait que nos émotions peuvent à elles seules altérer notre performance, bonne ou mauvaise, jusqu à 60 %, il s agit là d une raison valable pour la mettre en pratique. La rétroaction anticipative, une technique à essayer Celle-ci comporte de nombreux avantages: Elle suscite la proactivité, l engagement et la responsabilisation. Plus rapide et plus efficace que la rétroaction, elle permet de partager avec l autre des techniques lui permettant de s améliorer dans le futur. Elle nécessite que la personne prenne les choses bien en mains et qu elle s engage à chercher l information pour s améliorer plutôt que de réagir et résister à une information basée sur ses performances passées. Il n est pas nécessaire que les parties se connaissent. Elle suscite des émotions de hautes fréquences qui ont un effet positif sur la performance. Elle évite la résistance et l inconfort. Elle est mieux accueillie. Ce seul point vaut son pesant d or! Bien sûr, cela ne veut pas dire que la rétroaction doive être relayée aux oubliettes. Le but est d illustrer que la rétroaction anticipative peut s avérer une technique de choix à ajouter à sa boîte à outils et à utiliser quotidiennement. Son effet chez l autre n en sera que très positif! Nos émotions à elles seules peuvent altérer notre performance de 60%. 23

24 CONCLUSION Vous seul avez la responsabilité de créer une équipe et une culture d entreprise riche, forte et stimulante en plus d une entreprise rentable, à forte croissance où il fait bon travailler. Vous seul avez la responsabilité de mettre TOUTES LES CHANCES DE VOTRE CÔTÉ pour réussir là où la majorité échoue. Donnez-vous la permission de faire les choses autrement! Donnez-vous TOUTES les chances de regarder votre situation et ses irritants sous un angle neuf et de vous doter de nouvelles habitudes gagnantes! Afin de vous aider à poursuivre votre démarche avec persévérance, plaisir et engagement, je vous invite, si ce n est déjà fait, à vous procurer le programme de formation en ligne Cultiver l excellence. Huit étapes essentielles pour créer un environnement favorable à votre réussite dont: 1. La vision d entreprise, comment créer un énoncé clair et inspirant pour vous et votre équipe 2. Diagnostic d identité des valeurs pour identifier les valeurs d entreprise, d équipe et personnelles 3. La mission et les objectifs 4. Des trucs pour créer une culture d entreprise riche, forte et stimulante 5. Pourquoi et comment s appuyer sur les forces, les vôtres et celles de vos collaborateurs? 6. Comment exercer un leadership d excellence inspirant en s appuyant sur vos forces et vos talents? 7. L impact de l attitude au travail 8. Rituel de succès pour gagner en efficacité, améliorer votre performance au travail et passer d occupé à productif Téléchargez l outil de diagnostic qui accompagne ce e-book pour vous aider à cultiver l excellence dans votre entreprise. Au plaisir de collaborer avec vous! 24

25 À PROPOS DE LYNE TALBOT Développez votre plein potentiel et créez une entreprise à forte croissance, rentable et où il fait bon travailler Lyne Talbot est coach de gestion pour les dirigeants. Ouverte sur la réalité et l environnement de son client, ses services de coaching et de formation sur mesure s adressent à toute personne, en situation de gestion ou futur dirigeant, souhaitant : Avoir plus de temps Être bien entouré Pouvoir déléguer en toute confiance Motiver, mobiliser et fidéliser ses collaborateurs Exercer et développer le leadership dans l équipe Performer sans gaspiller son énergie Mieux gérer le stress et les émotions au travail Développer les talents dans l équipe Lyne voit des forces là où vous ne voyez peut-être que des faiblesses, et des possibilités là où les obstacles vous arrêtent. Miser sur une approche qui a fait ses preuves Experte reconnue dans son domaine, Lyne a une approche pragmatique, proactive et axée sur l action et les résultats. Elle compose efficacement avec les situations souvent complexes du milieu du travail, comme elle l a si souvent démontré, tant au Québec qu en Europe, au cours des quinze dernières années. Ses commentaires toujours constructifs incitent à l engagement et au dépassement de soi. Lyne est l auteure de plusieurs livrels dont Occupé ou productif? et Cultiver l excellence. On peut la voir à l émission PME en action diffusée au Canal Argent. 25