GIE Stratégie de l'entreprise internationale

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1 Faculté des sciences de l administration Automne 2003 Département de management Plan de cours Université Laval GIE Stratégie de l'entreprise internationale Professeur : Zhan Su, bureau 1204 PAP,! , , " zhan.su@fsa.ulaval.ca OBJECTIFS Objectifs généraux Ce cours a pour objectifs généraux d'amener les étudiants et les étudiantes à : comprendre et approfondir les concepts fondamentaux et les modèles d'analyse dans le domaine de la gestion stratégique internationale; développer les connaissances, aptitudes et sensibilités inhérentes à la pratique de la direction générale dans un contexte international, ainsi qu'intégrer les connaissances acquises dans les domaines fonctionnels. Objectifs spécifiques Au terme du cours, l'étudiant et l'étudiante devront pouvoir : maîtriser les concepts et les approches couramment utilisés en gestion stratégique internationale; mener une réflexion critique sur ces paramètres; diagnostiquer des situations pour y déceler les problèmes stratégiques en contexte de gestion internationale; concevoir, formuler, implanter et évaluer des stratégies de développement sur le marché international; travailler individuellement ou en groupe à résoudre des problèmes. CONTENU Le cours est structuré autour d'une série de sujets interdépendants qui contribuent à l'émergence d'un cadre global permettant de traiter des problèmes et des défis rencontrés lors de la formulation et de l'implantation des stratégies de développement international. Concrètement, les principaux thèmes traités dans le cadre de ce cours portent sur l'analyse de l'environnement d'investissement international, le choix et le processus d'internationalisation des entreprises, les différentes stratégies de développement sur les marchés étrangers ainsi que l'aménagement de la structure et de l'organisation des multinationales.

2 MÉTHODOLOGIE Chaque grand thème abordé donnera lieu à un exposé magistral du professeur suivi de discussions en classe, le but étant d'acquérir une vue globale de la problématique et de saisir les points importants en la matière. Cependant, l'approche pédagogique prioritaire adoptée demeurera la méthode d'enseignement par études de cas. L'utilisation de la méthode de cas se justifie par sa pertinence en tant qu'outil d'enseignement dans le domaine du management. En effet, chaque situation de gestion est à la fois nouvelle et unique. Il n'existe pas de recette applicable à tous les cas. Ainsi, il est préférable que l'apprentissage s'effectue par la pratique à l'aide d'une variété de nouvelles situations. La méthode de cas stimule cette pratique et ce, malgré les contraintes de la salle de classe. Elle permet aussi aux participants d'acquérir un sens stratégique qui, une fois maîtrisé, n'est jamais totalement oublié. Dès lors, la classe doit être considérée comme un laboratoire qui permet à chaque participant de tester sa capacité à prendre des décisions et à communiquer. Cette forme d'apprentissage repose sur la coopération des participants. Pour qu'un tel cours réussisse, il importe que tous les participants soient préparés avant chaque séance et qu'ils soient prêts à apporter leur contribution aux discussions. La participation en classe est d'autant plus efficace que les étudiants arrivent avec des commentaires et opinions préparés et : que le point soulevé ne constitue pas une simple répétition ou reformulation, mais s'appuie sur les analyses et commentaires précédents, qu'il y ait une volonté de comprendre les commentaires des autres, que les participants soient prêts à reconnaître leurs erreurs ou la validité des points de vue exprimés par leurs collègues. Les participants ont ainsi la double responsabilité d'aller au-delà des questions de réflexion soulevées sur chaque cas et de faire preuve d'originalité. ÉVALUATION L'évaluation porte sur les paramètres suivants : Participation à la discussion en classe: 15% Tous les cas doivent être préparés en détail par chaque étudiant. La participation en classe de chaque étudiant sera évaluée systématiquement après chaque séance de cours. Analyse de cas : 30% Chaque étudiant devra effectuer par écrit deux analyses de cas (de son choix). Ces dernières seront présentées sous forme de mémo (trois pages dactylographiées pour chaque cas), à remettre au professeur avant la séance prévue de l'analyse de chaque cas. Projet de groupe : 25% 2

3 Dans le cadre de ce travail, chaque groupe d étudiants devra approfondir un sujet relié aux stratégies internationales de l'entreprise. Le rapport de 15 pages sera remis au professeur lors de la dernière séance du cours. Exercice de la direction générale : 30% Six cas sont spécialement réservés à cette fin. Chaque fois, deux groupes seront responsables de la présentation et de la discussion d'un cas, en assumant respectivement le rôle de consultants et celui des membres du conseil d'administration. Le rôle de chaque groupe sera déterminé de façon aléatoire juste avant le début de la séance d'analyse du cas en question. Chacun de ces groupes devra présenter et clarifier son point de vue en l'appuyant sur une analyse des faits et des hypothèses formulées. Il faut situer l'entreprise dans le milieu où elle évolue et raisonner en fonction de la pertinence, du réalisme et de l'acceptabilité. Il faut ensuite opter pour la solution qui semble la plus valable et essayer de convaincre l'interlocuteur. Le rapport écrit (dix pages au maximum) devra être remis au professeur le jour même de la présentation. Lors de l'exercice, les autre membres de la classe seront aussi fortement invités à participer activement à la discussion. Note importante : Il est important de citer les sources dans tous les travaux. Copier des phrases de textes sans citer ses sources est considéré comme du plagiat et sera sanctionné sévèrement par l'université (pouvant mener à l'exclusion du programme). Si vous avez des questions à cet égard, il est grandement préférable de poser ces questions avant de plaider l'ignorance après être pris en faute. CRITÈRES D'ÉVALUATION Analyse de cas Qualité du diagnostic. Pertinence des recommandations et de l argumentation. Travaux de groupe Les facteurs essentiels ont été considérés. Les concepts sont utilisés de manière correcte. Les arguments sont consistants et logiques. Les sources d'informations sont bien exploitées. La présentation et l'animation sont réalisées de façon dynamique et originale. RÉFÉRENCE OBLIGATOIRE Z. Su, Stratégies d internationalisation de l'entreprise, notes de cours, Université Laval, VOLUMES ET REVUES RECOMMANDÉS A. Deysine et J. Duboin, S internationaliser, Dalloz,

4 Financial Times, l art de l entreprise globale, Pitman Publishing, R. Griffin et M. Pustay, International Business, Prentice Hall, C. Hill, International Business, McGraw-Hill, M. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Économica, A. Rugman et R. Hodgetts, International Business, Prentice Hall, R. Sanyal, International Management, Prentice Hall, Harvard Business Review International Executive Journal of International Business Studies Journal of International Marketing Journal of World Business Long Range Planning Management International Review Multinational Management Strategic Management Journal DÉROULEMENT Cours no 1 (8 septembre) Fondements de la gestion stratégique internationale: rappel sur les principaux éléments de la gestion stratégique; divers facteurs qui déterminent le développement et l'exécution des stratégies de croissance dans un contexte international; théories d internationalisation des firmes. Constitution des groupes et distribution des travaux. Réf. : Chapitres 1 et 2. Cours no 2 (15 septembre) Analyse de l'environnement international: diverses méthodes d analyse de l environnement international, dans sa dimension de la compétition, mais aussi dans ses dimensions politique et culturelle; du risque pays au risque global; intelligence économique internationale. Réf : Chapitres 1 et 2. Cours no 3 (22 septembre) Adapter la stratégie internationale de la firme aux conditions locales des pays visés : exemple de la Chine Cas : Samsung China : The Introdusction of Color TV Réf. : Chapitres 1 et 2. 4

5 Cours no 4 (29 septembre) Stratégies d'exportation : gestion de l exportation; problématique des PME exportatrice; facteurs clés de succès. S internationaliser en réseaux : différentes formes d'alliances stratégiques internationales; avantages et complexité; conditions requis pour la réussite; gestion des relations entre partenaires. Cas : Neilson International in Mexico Réf. : Chapitres 3 et 4. Cours no 5 (6 octobre) Gestion des joint-ventures internationales : particularités des JVI par rapport aux formes d'entreprises classiques; création des JVI; problématique du «design» organisationnel; exercice du contrôle. Cas : 1. Nora-Sakari : A proposed Joint Venture in Malaysia; 2. LEO Electron Microscopy Ltd. Réf. : Chapitre 4. Cours no 6 (20 octobre) Gestion de la sous-traitance internationale : avantages stratégiques et particularités de cette pratique; notion de la compétence clé de l'entreprise; gestion de l apprentissage; facteurs clés de succès; gestion stratégique des achats internationaux. Cas : Palliser Furniture Ltd. Réf. : Chapitre 6. Cours no 7 (3 novembre) Gestion du transfert international de technologies : composantes d'un système technologique; différentes formes de transfert; choix stratégique entre le «faire faire» et le «faire ensemble»; processus de transfert; détermination de prix; gestion de rapport conflit/coopération entre émetteur et récepteur. Cas : Cameron Auto Parts Réf.: Chapitre 5. Cours no 8 (10 novembre) Stratégies de l'acquisition internationale : utilités et difficultés; mécanismes de l'acquisition; mise en oeuvre des acquisitions, etc. Cas : Accor 5

6 Réf. : Chapitre 7. Cours no 9 (17 novembre) Gestion du processus d'internationalisation: choix stratégique de modes d entrée; gestion de risques; responsabilité sociale des firmes et considération éthique dans les actions internationales. Cas : The Brent Spar Platform Controversy Réf. : Chapitres 1 et 2. Cours no 10 (24 novembre) Coordination des activités de l'entreprise internationale : problématique de la configuration organisationnelle des multinationales; interactions entre la maison-mère et ses filiales en matière du développement et de l exploitation des connaissances; mécanismes de coordination des activités; implantation du système de gestion. Cas : Scotch-Brite (3M) Réf. : Chapitre 8. Cours no 11 (1 décembre) Penser et agir globalement et localement : caractéristiques des entreprises globales; conditions sous-jacentes à l'émergence d'une stratégie globale et la problématique de son «design»; la compétitivité internationale des firmes et le rôle de «global manager». Cas : Bristol Compressors, Asia-Pacific Réf. : Chapitres 2 et 9. 6