PLAN STRATÉGIQUE Aller plus loin

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1 PLAN STRATÉGIQUE

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3 Table des matières INTRODUCTION...5 LA MISSION... 6 LA VISION... 7 L ÉTAT DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE... 8 LE CONTEXTE LES ENJEUX AXE 1 : AMÉLIORER l accès aux services spécialisés requis par les personnes ayant une déficience physique, dans un contexte de pression accrue de la demande AXE 2 : DÉVELOPPER des projets de partenariat qui serviront à l amélioration de la continuité des services AXE 3 : VALORISER et SOUTENIR le développement et l innovation dans la pratique clinique et administrative AXE 4 : OPTIMISER l utilisation performante des ressources dont dispose l établissement pour la réalisation de sa mission AXE 5 : AMÉLIORER les communications AXE 6 : COLLABORER aux travaux des régions de Lanaudière et des Laurentides afin de documenter les besoins de financement pour répondre aux services requis par les personnes ayant une déficience physique ANNEXE 1 : TABLEAUX DES ORIENTATIONS, OBJECTIFS ET INDICATEURS SELON CHACUN DES AXES..29 ANNEXE 2 : LETTRES DES AGENCES DE SANTÉ ET SERVICES SOCIAUX DE LANAUDIÈRE ET DES LAURENTIDES...37

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5 INTRODUCTION Choix de compétences-clés pour les gestionnaires et le personnel Objectifs d implication dans la communauté Plan d organisation Plan de communication Plan d amélioration Dossier d agrément du CRDP Le Bouclier et rapport du CQA Trois objectifs stragégiques triennaux Plan d action du comité des usagers Plan d action pour le développement du personnel Plan d action du conseil multidisciplinaire Notre démarche d agrément a constitué la base de ce plan stratégique En effet, les activités liées à cette dernière nous ont permis de cerner les contours de notre environnement interne et externe, de déterminer nos forces et nos défis et de se donner des objectifs qui amélioreront notre qualité de services dans les prochaines années. Pour aller plus loin, nous avons analysé de nouveau les objectifs retenus dans notre plan d amélioration et nous nous sommes projetés jusqu en 2015, en tenant compte de la planification stratégique du MSSS, de l Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière, de l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides et de celle de l Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec. Pour aller plus loin, nous avons bonifié nos réflexions quant à la problématique de l accès aux services ainsi qu au suivi de la performance. Pour aller plus loin dans la desserte de notre clientèle, nous avons intégré les préoccupations du vieillissement de la population et des besoins d intégration au travail des personnes ayant une déficience physique. Pour aller plus loin dans l utilisation performante des ressources, nous avons arrimé nos objectifs de gestion des ressources humaines, informationnelles et d amélioration des pratiques cliniques à ceux du Ministère et des Agences. Finalement, en lien avec les enjeux régionaux identifiés par nos deux Agences, nous avons ajouté un enjeu spécifique concernant l impact de la pauvreté relative des deux régions sur la performance de l établissement. Cette planification stratégique s inscrit dans la cohérence organisationnelle que nous avons la volonté de maintenir et qui est illustrée par la rosette ci-contre. Lise Bolduc Directrice générale 5

6 LA MISSION Le CRDP Le Bouclier est un centre de réadaptation en déficience physique offrant des services spécialisés d adaptation, de réadaptation et d intégration sociale aux personnes de tout âge ayant une déficience physique (auditive, du langage, motrice ou visuelle) des régions de Lanaudière et des Laurentides. LES VALEURS Le respect de la dignité du client et de son contexte de vie Le client est ce qu il y a de plus important pour l établissement. Le respect de la dignité fait référence à l importance de considérer la personne d abord et de respecter ses habitudes de vie dans l offre de service qui lui est proposée. La reconnaissance des compétences des clients, des proches et de la communauté Cette valeur implique que la personne peut, à son rythme, selon ses motivations et avec un soutien qui promeut ses compétences et ses ressources, actualiser son potentiel de développement et d autodétermination en vue d une participation sociale optimale grâce à la réduction des situations de handicap. Ainsi, la reconnaissance du caractère unique de la personne qui vit dans une famille, dans un groupe social ou dans une communauté, amène Le Bouclier à rendre plus concrète la notion de partenariat avec le client, ses proches et les membres de sa communauté. La reconnaissance de la diversité des besoins des différentes clientèles La mission du Bouclier touche quatre types de clientèle qui ont chacune des besoins multiples et différents. La reconnaissance de la diversité des besoins de ces clientèles nécessite une adaptation de l offre de service qui en tient compte. 6

7 LA VISION DE LA QUALITÉ AU CRDP LE BOUCLIER C EST : Placer le client et ses proches au centre de ses actions Le Bouclier reconnaît et met à profit l expérience, les forces et les compétences des clients et de leurs proches. Il vise à répondre aux besoins du client et à ses attentes afin que celui-ci réalise ses habitudes de vie et ultimement, améliore son bien-être. Faire équipe avec du personnel compétent Le Bouclier compose son équipe de personnes capables d écouter, de bien informer, de partager ses savoirs, d innover, d évaluer ses résultats, de se réajuster et d agir dans un contexte sécuritaire. Agir avec les partenaires dans un esprit de complémentarité Le Bouclier reconnaît les compétences des différents partenaires et acteurs dans la communauté et collabore avec ceuxci afin de favoriser la participation sociale des personnes ayant une déficience physique. 7

8 L ÉTAT DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE Le CRDP Le Bouclier dessert une population de habitants*( habitants dans Lanaudière; habitants dans les Laurentides). Il s agit du troisième bassin de desserte en importance au Québec après celui de Montréal et de la Montérégie. Ses services sont répartis en 12 points de services et trois points de chute, situés dans 13 villes différentes : Joliette, Saint-Charles-Borromée, L Assomption, Repentigny (deux points de services), Terrebonne, Saint-Jérôme (deux points de services), Saint-Eustache, Lachute (point de chute), Sainte-Agathe-des-Monts, Mont-Laurier, Blainville, Deux Montagnes (point de chute). Le CRDP Le Bouclier a choisi de desservir sa clientèle en plusieurs installations afin d accroître l accessibilité à ses programmes. En effet, la superficie des territoires desservis est la quatrième plus grande au Québec (plus de km 2 pour Lanaudière et de km 2 pour les Laurentides) et la distance à parcourir pour accéder au nord des deux territoires est importante : Saint-Micheldes-Saints (Lanaudière) se situe à 154 km de Montréal et Mont-Laurier (Laurentides) à 238 km. D ici cinq ans, dans les Laurentides tout comme dans Lanaudière, les personnes ayant une déficience physique qui auront besoin de services de réadaptation seront de plus en plus nombreuses. Les jeunes familles constituant un bassin important de la population, les services aux jeunes ayant une déficience du langage seront encore plus en demande. Comme nous sommes actuellement en dessous de la capacité de réponse régionale, malgré les investissements des dernières années, ce volet de l accès demeurera très préoccupant. En plus des clientèles déjà desservies, la hausse du nombre d usagers de 65 ans et plus aura un impact significatif sur la demande; en proportion, la région des Laurentides sera l une des plus touchées avec une augmentation de 24,9 %. Actuellement, certaines clientèles n ont pas une réponse minimale à leurs besoins. Il s agit des aînés ayant une déficience sensorielle (visuelle ou auditive), des adultes ayant une déficience du langage ainsi que des personnes bègues ayant des incapacités significatives et persistantes. Finalement, l accès à des milieux de vie alternatifs adaptés demeure un enjeu important dans les Laurentides. Finalement, l évolution technologique et médicale ou l avènement de nouveaux médicaments entraînent souvent, en déficience physique, une modification de la demande de service. Plusieurs types de demandes sont en émergence et il faudra assurer une vigilance soutenue pour ajuster l offre de service régionale. Qu on pense seulement aux demandes de service découlant de l implantation cochléaire, des effets des baladeurs numériques sur la santé auditive, des naissances de grands-prématurés et des accidents conséquents aux sports extrêmes, cela démontre à quel point Le Bouclier se doit d être à l affût des besoins de sa clientèle. Les tableaux suivants décrivent de manière synthétique la situation de la desserte au 31 mars * Institut de la statistique du Québec, population

9 Résultats Clientèle le desservie dans Lanaudière Résultats Clientèle le desservie dans les Laurentides Déficience Cycle de vie Total Déficience Cycle de vie Total Auditive Jeunesse adulte Auditive Jeunesse adulte personnes ont reçu des services spécialisés de réadaptation en Langage Motrice Jeunesse adulte Jeunesse adulte Langage Motrice Jeunesse adulte Jeunesse adulte Visuelle Jeunesse adulte Visuelle Jeunesse adulte TOTAL TOTAL Plan d accd accès Plan d accd accès Des résultats r encourageants malgré des standards d accès s encore difficiles à atteindre Nombre de clients desservis par déficience d et taux de respect des délais d dans Lanaudière Type de déficience Auditive Langage Motrice Visuelle TOTAL Clients desservis du 1 er avril 2009 au 31 mars Taux de respect des délais 84 % 27 % 66 % 85 % 50 % Nombre de clients desservis par déficience d et taux de respect des délais d dans les Laurentides Type de déficience Auditive Langage Motrice Visuelle TOTAL Clients desservis du 1 er avril 2009 au 31 mars Taux de respect des délais 76 % 59 % 85 % 75 % 71 % Financement supplémentaire permettant l engagement de nouvelles ressources humaines. mise en place de l équipe swat, constituée de travailleurs volontaires du CrdP le bouclier, qui vise à offrir des services aux clients le samedi (pour la résorption des listes d attente en dl). implantation de la programmation en déficience du langage. développement d outils d observation découlant de notre système d information clientèle actuel qui permettent de vérifier le flux de clientèle, le plan de résorption et les résultats du plan d accès. mise en place du service centralisé accueil-évaluation-orientation. expérimentation de projets novateurs en organisation du travail en collaboration avec l association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec (AERDPQ) Une très s forte demande de services Une amélioration de l attente d admissibilitd admissibilité Malgré tout, nous constatons une diminution de l attente l (1 er service) Nous faisons face à une importante augmentation démographique dans les deux régions que nous desservons, ce qui a pour effet d augmenter considérablement le nombre de nouvelles demandes dans Lanaudière dans Laurentides Effet de la mise en place d un programme d accueilévaluation-orientation centralisé pour accueillir les nouvelles demandes de service. Région Lanaudière Laurentides 31 mars mars mars Évolution depuis Déficience Auditive Langage Motrice Visuelle Lanaudière Laurentides TOTAL Total

10 LE CONTEXTE Une appartenance birégionale qui se vit bien La présence du CRDP Le Bouclier sur deux régions sociosanitaires distinctes constitue une particularité qui influence son organisation de services. Cette situation l amène à s assurer constamment de la pertinence et de la cohérence de ses choix qui tiennent compte des différentes orientations régionales. Évidemment, il doit s assurer de bien connaître les besoins de la clientèle, qui peuvent varier en fonction des réalités territoriales, tout en respectant les priorités de développement propres à chaque région. Cela comporte aussi des défis qui nécessitent des ajustements réguliers de notre organisation. Il y a au Bouclier une réelle appartenance birégionale et, dans ce contexte, les arrimages et liens partenariaux sont nombreux (deux Agences de santé et des services sociaux, neuf réseaux locaux, des partenaires régionaux (2 CJ, 2 CRDI, 1 CR en dépendance) et de nombreuses associations de personnes ayant des déficiences). Les représentations et participations du CRDP Le Bouclier à différents comités de travail ou tables régionales, à tous les niveaux, autant politique, stratégique, tactique qu opérationnel, sont faites en tenant compte de la région impliquée. De notre point de vue, cela génère, sous certains aspects, des gains d efficience et des points d optimisation dans l actualisation de certains projets. Une croissance démographique qui influence la capacité de réponse Il faut enfin souligner que les régions Lanaudière et Laurentides connaissent, depuis quelques années, un taux de croissance démographique très élevé et supérieur à l ensemble du taux provincial, et ce, principalement dans le sud des deux territoires. La migration territoriale et une hausse du taux de natalité sont responsables de cette augmentation populationnelle. Le CRDP Le Bouclier doit alors faire face à un accroissement important de demandes de service pour ses programmes s adressant à une clientèle de jeunes. Cette situation implique que les ajouts budgétaires ne parviennent pas à résorber les écarts pour répondre aux besoins des populations de nos régions. Il va sans dire que cette réalité influence les priorités de développement et les orientations stratégiques du CRDP Le Bouclier. Ceci constitue, en soi, un enjeu important de l organisation de ses services. Des résultats de sondage qui éclairent nos choix et nos priorités Malgré un contexte d accessibilité préoccupant et une clientèle vulnérable en demande croissante de service, les résultats des sondages effectués dans le cadre de la démarche d agrément ont été très encourageants pour le personnel, les gestionnaires et bien sûr les administrateurs. Voici les quelques résultats globaux, par indicateur. Sondage sur la satisfaction de la clientèle Sondage sur la mobilisation du personnel Relation avec le client 94,34 % Réalisation 83,72 % Prestation professionnelle 90,50 % Implication 79,45 % Organisation des services 89,47 % Collaboration 81,14 % Soutien 74,31 % Communication 74,33 % Leadership 79,15 % 10

11 LES ENJEUX Le Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience L enjeu spécifique pour le CRDP Le Bouclier se situe dans la difficulté de concilier l augmentation démographique significative dans ses deux régions de desserte (croissance de la demande), le respect des standards imposés par le plan d accès et le maintien de sa mission de services spécialisés, et ce, malgré les travaux continus de révision de ses pratiques cliniques et de ses processus. Des enjeux d accessibilité et de continuité Les budgets de développement octroyés par les Agences de la santé et des services sociaux, au cours des dernières années, ont permis au Bouclier de consolider et de bonifier son offre de service en plus d améliorer l accessibilité à ses services. Toutefois, l amélioration de la continuité de services entre la 1 re et la 2 e ligne ainsi que la réponse adéquate aux besoins des clientèles de tout âge nécessitant des services spécialisés de réadaptation physique demeurent un enjeu au CRDP Le Bouclier. En matière d accessibilité, spécifions qu il persiste une absence de couverture de services spécialisés de réadaptation pour une bonne partie de la clientèle présentant une déficience physique, notamment pour les adultes qui présentent une déficience du langage ainsi que pour les personnes bègues de tout âge. De plus, le phénomène de rapatriement des clientèles, dans la zone limitrophe de la métropole, nous apporte son lot de préoccupations, car les clients sont retournés dans leur région d origine sans que le financement et l organisation adéquate des services soient assurés. Implantation du nouveau système d information clientèle SIPAD Le déploiement de SIPAD aura un impact important sur les processus de travail et nécessitera une gestion du changement à l interne, notamment pour la révision de nos processus administratifs et cliniques, ainsi que pour les formations nécessitées par l implantation du nouveau système. En phase deux, l ajout de nouveaux utilisateurs, les cliniciens, est également nécessaire afin de compiler les informations requises. La gestion des ressources humaines Bien que le CRDP Le Bouclier soit un milieu attractif et ouvert aux changements, le contexte de pénurie de main-d œuvre dans les catégories d emplois offerts a un impact réel sur sa capacité à recruter de nouvelles ressources. Les projets novateurs en organisation du travail demeurent une piste intéressante explorée présentement pour pallier à cette situation. La gestion des ressources matérielles et informationnelles La déconcentration en douze points de services et trois points de chute amène une complexité à la gestion des ressources matérielles. En matière de ressources informationnelles, bien que le CRDP Le Bouclier ait réalisé des pas concrets dans la gestion du processus de gestion des ressources informationnelles, il demeure encore complexe d atteindre le niveau optimal compte tenu de la décentralisation de nos services, des attentes des intervenants et de la rapidité des changements dans ce domaine. 11

12 AXE 1 AMÉLIORER l accès aux services spécialisés requis par les personnes ayant une déficience physique, dans un contexte de pression accrue de la demande Au Bouclier, nous sommes constamment confrontés à l épineux problème de desservir le plus de clientèle potentielle possible tout en maintenant l offre de service correspondant à un niveau spécialisé, dans un contexte où les deux régions ont une croissance démographique significative. 12

13 ORIENTATION 1.1 Améliorer l accès aux services des jeunes présentant une déficience motrice tout en maintenant la qualité des services Améliorer l accès, c est aussi revoir ses pratiques pour s assurer que nos processus utilisent les données probantes pertinentes. OBJECTIFS Élaborer une programmation : o en priorisant quatre profils de clientèle (déficience motrice cérébrale (DMC), maladie neuromusculaire (MNM), retard global de développement (RGD), réadaptation fonctionnelle intensive (RFI)); o en mettant sur pied des comités cliniques; o en favorisant l implication des équipes. Soutenir l implantation graduelle de la nouvelle programmation dans les équipes. Planifier l évaluation de programmes. Formaliser des liens et des ententes de partenariat, entre autres avec la 1 re ligne, la 3 e ligne et avec l intersectoriel. ORIENTATION 1.2 Implanter une offre de service claire concernant le programme des ressources résidentielles L hébergement est un enjeu dans chacune des deux régions. Nous voulons d abord camper notre rôle en cette matière et, par la suite, ajuster notre offre de service. OBJECTIFS Promouvoir, en collaboration avec les partenaires concernés et dans le respect des rôles et responsabilités de chacun, le développement d une gamme la plus complète possible de milieux de vie résidentiels pour les personnes ayant une déficience physique. Sous l égide des deux Agences, participer à l élaboration d une vision régionale en matière de hiérarchisation des services d hébergement. Élaborer l offre de service du programme des ressources résidentielles du CRDP Le Bouclier en précisant le mandat, les mécanismes d accès et de collaboration ainsi que les rôles et responsabilités des intervenants du programme des ressources résidentielles. Diffuser l offre de service du programme des ressources résidentielles (incluant les RI et RTF). 13

14 ORIENTATION 1.3 Répondre aux besoins d une clientèle vieillissante ORIENTATION 1.4 Améliorer l accès aux services spécialisés de réadaptation Les perspectives démographiques et les services spécialisés de réadaptation utilisés par les personnes âgées, particulièrement en déficience sensorielle, nous amènent à revoir nos services en vue de mieux répondre à leurs besoins. OBJECTIFS Dans le cadre de nos travaux d élaboration des programmations en déficience sensorielle, voir à adapter notre offre de service au vieillissement de la population. Faire reconnaître la contribution du Bouclier dans le maintien du milieu des personnes âgées, particulièrement dans le domaine des services spécialisés de réadaptation en déficience sensorielle. Obtenir le financement pour nos projets de partenariat (avec des CSSS) visant la prévention des chutes chez les personnes âgées ayant une déficience visuelle. Notre offre de service n est pas complète : Aucun service aux adultes ayant une déficience du langage et aux personnes bègues. Limite d âge dans certains programmes pour les jeunes. Amorce de réponse aux besoins pour les adultes ayant une déficience auditive. Nouveaux besoins en émergence (ex. : personnes atteintes de douleur chronique). Nous avons aussi de grandes difficultés à atteindre les standards d accès particulièrement dans nos programmes en déficience du langage. OBJECTIFS Assurer la mise en œuvre du plan d accès aux services spécialisés de réadaptation en tenant compte de la hiérarchisation des services. Promouvoir l accès aux technologies et aux aides techniques permettant de compenser les incapacités résultant d une déficience physique. Au besoin, documenter les nouveaux besoins en émergence pour bien informer les Agences. 14

15 AXE 2 DÉVELOPPER des projets en partenariat qui serviront à l amélioration de la continuité des services Dans le cadre du travail en réseau, du respect des principes de responsabilité populationnelle et de hiérarchisation des services, les projets en partenariat deviennent des modalités fort utiles pour favoriser une meilleure continuité des services. 15

16 ORIENTATION 2.1 Améliorer les arrimages et les partenariats avec les CSSS et les organismes communautaires La mise en place de véritables projets de partenariat avec identification de résultats attendus contribuera à l amélioration de la qualité des services. OBJECTIFS Solliciter les CSSS afin de formaliser des ententes en regard des impératifs liés au plan d accès et aux projets cliniques. Continuer d actualiser les travaux régionaux entrepris pour favoriser la continuité des services. Participer à l élaboration et l actualisation de trajectoires clientèle prévues dans les PRAAC. S assurer que les services offerts par nos programmes d aides techniques sont bien connus des différents partenaires et utilisés de manière efficiente. Évaluer la pertinence d établir des ententes de service avec les organismes communautaires. Élaborer un système de monitorage du nombre de PSI réalisés pour nos clientèles communes. Cet objectif est tributaire du développement optimal du SIPAD. 16

17 AXE 3 VALORISER et SOUTENIR le développement et l innovation dans la pratique clinique et administrative Le Bouclier est un milieu où le changement est fréquent. Revoir nos pratiques et les appuyer sur des données probantes, évaluer nos résultats, notre fonctionnement, et surtout innover sont les pistes de travail qui continueront à nous guider dans cette période 17

18 ORIENTATION 3.1 Se doter d une planification globale permettant d élaborer, d actualiser et de réviser les programmations La révision des modalités d élaboration, d évaluation et de révision des programmations optimisera notre processus d amélioration continue des services spécialisés de réadaptation. OBJECTIFS Clarifier les notions de programmations, d offres de service et de guides cliniques. Élaborer une planification globale de réalisation des programmations notamment pour la déficience visuelle et la déficience auditive. Élaborer un cadre de référence, adapté à la réalité du CRDP Le Bouclier, pour la rédaction des programmations et la réalisation de l évaluation de programmes et assurer son implantation. ORIENTATION 3.2 Consolider l actualisation du processus d évaluation de la contribution du personnel L évaluation de la contribution nous permet de mieux cerner les besoins de développement du personnel dans l organisation. OBJECTIFS Préciser, à nouveau, la fréquence attendue des rencontres d évaluation de la contribution. Concevoir une procédure et un formulaire allégés pour les révisions. Simplifier le formulaire informatique. Établir des mécanismes de suivi en lien avec l application de la politique d évaluation de la contribution. Établir des mécanismes de suivi en lien avec le plan de développement élaboré pour chacun des employés. 18

19 ORIENTATION 3.3 Consolider les modalités de supervision clinique adaptées aux besoins variables des cliniciens La supervision clinique est un défi continu dans un établissement très déconcentré, avec des équipes interdisciplinaires multiples et un fonctionnement par programme (vs par service). OBJECTIFS Déterminer les modalités concernant la supervision disciplinaire. Actualiser la phase trois du projet mentorat (banque de ressources internes). Favoriser l accueil de stagiaires dans différentes disciplines administratives ou cliniques. ORIENTATION 3.4 Améliorer l efficience du fonctionnement interdisciplinaire L interdisciplinarité est très valorisée en réadaptation. Nous souhaitons qu elle soit bien comprise et appliquée avec des préoccupations d efficience et de performance. OBJECTIFS Réviser le contenu des formations de base concernant l approche écosystémique et le plan d intervention individualisé (PII). Offrir, de façon continue (fréquence : trois mois), la formation sur l approche écosystémique et sur le PII et s assurer que chaque nouvel employé la recevra dans les trois mois suivant son entrée en fonction. Soutenir l actualisation du PII dans les équipes selon les besoins exprimés. Répondre aux demandes de soutien visant l actualisation de l utilisation du PII. Mettre sur pied des modalités de soutien continu. 19

20 ORIENTATION 3.5 En appui aux travaux de nos instituts universitaires et à ceux de l Institut national d excellence en santé et en services sociaux, promouvoir la reconnaissance des meilleures pratiques cliniques ainsi que leur utilisation dans la prestation des services spécialisés de réadaptation en CRDP Nos actions dans ce domaine visent à faire des choix judicieux, convenus et reconnus pour l amélioration de nos pratiques cliniques. OBJECTIFS Participer à des activités de recherche et favoriser la diffusion et l appropriation des résultats. Identifier et analyser les données probantes aidant à l élaboration des meilleures stratégies d intervention. S assurer de l actualisation des guides de pratiques lorsqu ils sont reconnus par l établissement. Favoriser la mise en place et la participation des employés du Bouclier à des activités de transfert des connaissances. Assurer le suivi de l actualisation du Cadre de référence de la qualité au CRDP Le Bouclier et procéder à sa mise à jour. Poursuivre l appropriation continue de la Vision de la qualité par les employés du Bouclier. Favoriser la participation d intervenants aux activités du Réseau francophone en déficience sensorielle et du langage. Utiliser le benchmarking pour améliorer nos pratiques cliniques autant avec le réseau québécois qu avec le Réseau francophone en déficience sensorielle et du langage, dont Le Bouclier est membre depuis trois ans, et notamment en ce qui concerne l expertise en intégration au travail pour les personnes ayant une déficience physique. 20

21 AXE 4 OPTIMISER l utilisation performante des ressources dont dispose l établissement pour la réalisation de sa mission Dans le contexte québécois actuel, et en cohérence avec les attentes ministérielles et régionales, nous voulons poursuivre nos efforts visant l amélioration de la performance organisationnelle en vue d optimiser nos ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles 21

22 ORIENTATION 4.1 Implanter et évaluer de nouvelles modalités en organisation du travail permettant de faire face au défi de l accès aux services Les projets novateurs en organisation du travail (PNOT) devraient permettre de trouver ensemble des pistes de solution pour faire face aux pénuries à venir. OBJECTIFS Mettre en place un comité aviseur et un comité de pilotage par projet. Élaborer et mettre en place des projets novateurs en organisation du travail (PNOT). Optimiser l utilisation des compétences des employés. Soutenir l implantation des projets novateurs. Évaluer les retombées des projets novateurs. ORIENTATION 4.2 Agir de façon proactive afin que Le Bouclier dispose de la main-d oeuvre requise, incluant les médecins et les optométristes L attraction et la rétention du personnel sont primordiales pour Le Bouclier. En ce sens, nous poursuivons nos efforts en vue de maintenir le climat organisationnel à de hauts sommets. OBJECTIFS Participer aux actions régionales visant l attraction et la rétention des professionnels visés par l établissement. Mettre en place un comité des Médecins, Dentistes et Pharmaciens. Continuer à développer des outils pour maintenir le climat organisationnel. Susciter l implication et la mobilisation du personnel. Continuer à rendre le milieu de travail stimulant au plan professionnel. Assurer la diffusion des projets. Sensibiliser les autres équipes, les partenaires extérieurs et les décideurs des retombées des projets. Compléter la démarche concernant la clarification des rôles et responsabilités pour les professions de physiothérapeute et de thérapeute en réadaptation physique. 22

23 ORIENTATION 4.3 Améliorer l adéquation entre la disponibilité des locaux et les besoins des usagers et du personnel Les locaux et leur utilisation judicieuse sont une source perpétuelle de préoccupation. Le Bouclier n ayant pas une structure administrative imposante, il faut se doter d outils de gestion simples et efficaces. OBJECTIFS Élaborer un guide facilitant l utilisation et la gestion des locaux et en monitorer l application. Systématiser la gestion de l inventaire et des équipements. ORIENTATION 4.4 Améliorer le partage des responsabilités entre les ressources matérielles et les autres programmes de l établissement Pour que les services à la clientèle soient donnés dans un bon contexte, il faut que chacun comprenne les défis dans ce domaine et en soit informé. OBJECTIFS ORIENTATION 4.5 Améliorer l utilisation de la modalité informatique dans les interventions auprès de la clientèle En CRDP, les intervenants ont de nombreuses possibilités d utilisation des outils informatiques à des fins cliniques. Au Bouclier, il faut faire des choix judicieux qui tiennent compte du contexte budgétaire, du nombre de demandes, de l efficacité. Bref, un grand défi. OBJECTIFS Poursuite des travaux du comité d utilisateurs. Procéder à l acquisition et à l installation d outils informatiques destinés aux services à la clientèle qui seront recommandés par les comités d utilisateurs. Assurer l implantation du SIPAD et mettre en place des mécanismes de contrôle de la qualité et de l intégrité des données. Utilisation optimale des extrants de SIPAD dans la gestion. Réviser notre plan directeur informatique en y incluant une préoccupation de vigie concernant les nouvelles applications technologiques touchant l utilisation clinique de l informatique. Compléter la clarification des rôles et responsabilités. Préciser les mécanismes de communication et de suivi. 23

24 AXE 5 AMÉLIORER les communications Notre démarche d agrément a mis en lumière des besoins d amélioration autant au niveau de la clientèle et des partenaires qu auprès de notre personnel. 24

25 ORIENTATION 5.1 Améliorer nos communications avec la clientèle et les partenaires Nos clients ont tous droit à une information de qualité qui leur permet de comprendre nos axes d intervention. Nos partenaires, de leur côté, ont des besoins de connaissance de nos nombreux programmes, expertises et champs d intervention afin que la hiérarchisation des services soit facilitée et que la référence vers nos services de 2 e ligne en soit facilitée. OBJECTIFS Se doter d outils concrets pour informer la clientèle de nos engagements mutuels, et ce, dès l accueil. Informer les partenaires sur notre offre de service. Informer la clientèle des RNI du processus de plaintes. Développer un plan de communication afin de faire connaître le programme de RNI. Procéder à la refonte du site Internet et à sa mise à jour régulière. Harmoniser l information sur les programmes. Réviser le code d éthique. ORIENTATION 5.2 Améliorer nos communications avec le personnel La grande déconcentration des services et l étendue du territoire nous obligent à revoir continuellement nos modalités pour que la bonne information soit transmise au bon moment avec les outils les plus efficaces. OBJECTIFS Diffuser l offre de service du programme de RNI. Assurer la diffusion des programmations et des autres documents explicatifs ou cadres de référence à tous. Assurer la diffusion des résultats des projets novateurs en organisation du travail. Informer les employés des diverses stratégies en gestion des risques. Préciser le mandat des cadres et les outiller quant à la diffusion des attentes et des engagements du CRDP Le Bouclier envers son personnel. Utiliser le comité aviseur à la Direction générale concernant les communications pour améliorer la pertinence de nos communications. Réviser la philosophie de gestion. 25

26 AXE 6 COLLABORER aux travaux des régions de Lanaudière et des Laurentides afin de documenter les besoins de financement pour répondre aux services requis par les personnes ayant une déficience physique La pauvreté régionale de chacun de nos territoires de desserte jumelée à l augmentation démographique ont un impact direct sur notre capacité de réponse. Sous cet angle, nous voulons contribuer à mettre en évidence cet impact sur notre clientèle. 26

27 ORIENTATION 6.1 Dans les deux régions, participer au développement d une synergie régionale en matière de performance et d optimisation des ressources En respect de sa mission et de sa clientèle, Le Bouclier doit être proactif dans la documentation des effets de la précarité financière des régions Lanaudière et des Laurentides sur l accès aux services pour les personnes ayant une déficience physique. OBJECTIFS Documenter et suivre l impact des variations de la démographie sur les besoins de services du programme en déficience physique. Poursuivre nos démarches, afin de trouver des solutions ou des ressources permettant d assurer les services à toute notre clientèle, en fonction des besoins définis. Se doter d outils permettant de monitorer l offre de service dans les différents programmes du Bouclier. Participer au rapatriement des services pouvant être offerts dans nos deux régions. Participer aux travaux régionaux prévus par les deux Agences et faire valoir l évolution des besoins de la clientèle en déficience physique et l émergence de nouvelles clientèles. Pour améliorer notre performance, réaliser un projet-pilote avec le Centre de réadaptation Estrie. Titre du projet : Documenter l atteinte des buts des services de réadaptation offerts en CRDP. 27

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29 ANNEXE 1 : TABLEAUX DES ORIENTATIONS, OBJECTIFS ET INDICATEURS SELON CHACUN DES AXES

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31 AXE 1 :AMÉLIORER L ACCÈS AUX SERVICES SPÉCIALISÉS REQUIS PAR LES PERSONNES AYANT UNE DÉFICIENCE PHYSIQUE, DANS UN CONTEXTE DE PRESSION Plan ACCRUE stratégique DE LA DEMANDE Orientation Objectifs Indicateurs 1.1 Améliorer l accès aux services des jeunes présentant une déficience motrice tout en maintenant la qualité des services 1.2 Implanter une offre de service claire concernant le programme des ressources résidentielles 1.3 Répondre aux besoins d une clientèle vieillissante 1.4 Améliorer l accès aux services spécialisés de réadaptation Élaborer une programmation : o en priorisant quatre profils de clientèle (déficience motrice cérébrale (DMC), maladie neuromusculaire (MNM), retard global de développement (RGD), réadaptation fonctionnelle intensive (RFI)); o en mettant sur pied des comités cliniques; o en favorisant l implication des équipes. Soutenir l implantation graduelle de la nouvelle programmation dans les équipes. Planifier l évaluation de programmes. Formaliser des liens et des ententes de partenariat, entre autres avec la 1 re ligne, la 3 e ligne et avec l intersectoriel. Promouvoir, en collaboration avec les partenaires concernés et dans le respect des rôles et responsabilités de chacun, le développement d une gamme la plus complète possible de milieux de vie résidentiels pour les personnes ayant une déficience physique. Sous l égide des deux Agences, participer à l élaboration d une vision régionale en matière de hiérarchisation des services d hébergement. Élaborer l offre de service du programme des ressources résidentielles du CRDP Le Bouclier en précisant le mandat, les mécanismes d accès et de collaboration ainsi que les rôles et responsabilités des intervenants du programme des ressources résidentielles. Diffuser l offre de service du programme des ressources résidentielles (incluant les RI et RTF). Dans le cadre de nos travaux d élaboration des programmations en déficience sensorielle, voir à adapter notre offre de service au vieillissement de la population. Faire reconnaître la contribution du Bouclier dans le maintien du milieu des personnes âgées, particulièrement dans le domaine des services spécialisés de réadaptation en déficience sensorielle. Obtenir le financement pour nos projets de partenariat (avec des CSSS) visant la prévention des chutes chez les personnes âgées ayant une déficience visuelle. Assurer la mise en œuvre du plan d accès aux services spécialisés de réadaptation en tenant compte de la hiérarchisation des services. Promouvoir l accès aux technologies et aux aides techniques permettant de compenser les incapacités résultant d une déficience physique. Au besoin, documenter les nouveaux besoins en émergence pour bien informer les Agences. 31 Indicateurs de résultat: 100 % des intervenants œuvrant dans le programme DM jeunesse connaîtront la nouvelle programmation. 100 % des objectifs du PRAAC (Plan régional d amélioration de l accès et de la continuité) concernant le CRDP Le Bouclier seront atteints. Augmentation minimale de 20 % du nombre de clients vus dans les programmes DM jeunesse. Indicateurs de gestion: Dépôt de la programmation au comité d orientation. Présentation/appropriation par les équipes aux équipes. Indicateurs de résultat: 100 % des établissements partenaires concernés connaissent l offre de service du programme des ressources résidentielles. 100 % des usagers vus au programme des ressources résidentielles répondent aux orientations prises régionalement (le 100 % demeure tributaire de la rapidité des décisions régionales). Augmentation de la satisfaction des partenaires externes et internes concernant l offre de service à la clientèle. Indicateurs de gestion: Dépôt de l offre de service au C.A. Indicateurs de résultat: Les travaux des deux Agences concernant les personnes âgées tiendront compte des besoins des personnes âgées ayant une déficience sensorielle. Un projet par région avec un CSSS sera financé pour améliorer la desserte des personnes âgées. Indicateurs de gestion: Participation du Bouclier aux travaux régionaux. Retrouver un volet concernant les services aux personnes âgées dans les nouvelles programmations du Bouclier qui concerne les adultes. Indicateurs de résultat: Amélioration de notre réponse aux standards du plan d accès. 100 % des établissements partenaires connaîtront les services de nos programmes d aides techniques. Indicateurs de gestion: Mise en place d un processus de monitorage des résultats par déficience. Dépôt aux Agences d analyses de besoins pour de nouvelles clientèles.

32 AXE 2 :DÉVELOPPER DES PROJETS EN PARTENARIAT QUI SERVIRONT À L AMÉLIORATION DE LA CONTINUITÉ DES SERVICES Orientation Objectifs Indicateurs 2.1 Améliorer les arrimages et les partenariats avec les CSSS et les organismes communautaires Solliciter les CSSS afin de formaliser des ententes en regard des impératifs liés au plan d accès et aux projets cliniques. Continuer d actualiser les travaux régionaux entrepris pour favoriser la continuité des services. Participer à l élaboration et l actualisation de trajectoires clientèle prévues dans les PRAAC. S assurer que les services offerts par nos programmes d aides techniques sont bien connus des différents partenaires et utilisés de manière efficiente. Évaluer la pertinence d établir des ententes de service avec les organismes communautaires. Élaborer un système de monitorage du nombre de PSI réalisés pour nos clientèles communes. Cet objectif est tributaire du développement optimal du SIPAD. Indicateurs de résultat: Atteinte de 100 % des objectifs des PRAAC dans chacune des régions (Laurentides et Lanaudière). Ententes de collaboration signées avec 100 % des CSSS. Indicateurs de gestion: Adoption, par le comité de gestion, de la position du CRDP Le Bouclier sur les ententes de services avec les organismes communautaires. Suite à l implantation de SIPAD, développer une modalité de monitorage des PSI réalisés. AXE 3 : VALORISER ET SOUTENIR LE DÉVELOPPEMENT ET L INNOVATION DANS LA PRATIQUE CLINIQUE ET ADMINISTRATIVE Orientation Objectifs Indicateurs 3.1 Se doter d une planification globale permettant d élaborer, d actualiser et de réviser les programmations Clarifier les notions de programmations, d offres de service et de guides cliniques. Élaborer une planification globale de réalisation des programmations notamment pour la déficience visuelle et la déficience auditive. Élaborer un cadre de référence, adapté à la réalité du CRDP Le Bouclier, pour la rédaction des programmations et la réalisation de l évaluation de programmes et assurer son implantation. Indicateurs de résultat: Connaissance par les programmes concernés (DL, DMT, DMJ, DA, DV) des notions d évaluation de programmes. Indicateurs de gestion: Dépôt d un document définissant les notions citées. Adoption, par le C.A., de la planification globale. 3.2 Consolider l actualisation du processus d évaluation de la contribution du personnel Préciser, à nouveau, la fréquence attendue des rencontres d évaluation de la contribution. Concevoir une procédure et un formulaire allégés pour les révisions. Simplifier le formulaire informatique. Établir des mécanismes de suivi en lien avec l application de la politique d évaluation de la contribution. Établir des mécanismes de suivi en lien avec le plan de développement élaboré pour chacun des employés. Dépôt et adoption par le C.A. du cadre de référence en élaboration et évaluation de programmes. Indicateurs de résultat: 100 % des employés auront eu une évaluation dans les délais requis conformément à la politique d évaluation de la contribution du personnel. (page suivante)

33 Orientation Objectifs Indicateurs 3.3 Consolider les modalités de supervision clinique adaptées aux besoins variables des cliniciens Déterminer les modalités concernant la supervision disciplinaire. Actualiser la phase 3 du projet mentorat (banque de ressources internes). Favoriser l accueil de stagiaires dans différentes disciplines administratives ou cliniques. Indicateurs de résultat: Un minimum de 50 personnes participent aux activités de mentorat annuellement; Augmentation d au moins 20 % du nombre de stagiaires reçus. Indicateurs de gestion: Adoption, par le comité de gestion, d un document précisant les modalités de soutien clinique disponible. 3.4 Améliorer l efficience du fonctionnement interdisciplinaire 3.5 En appui aux travaux de nos instituts universitaires et à ceux de l Institut national d excellence en santé et en services sociaux, promouvoir la reconnaissance des meilleures pratiques cliniques ainsi que leur utilisation dans la prestation des services spécialisés de réadaptation Réviser le contenu des formations de base concernant l approche écosystémique et le plan d intervention individualisé (PII). Offrir, de façon continue (fréquence : trois mois), la formation sur l approche écosystémique et sur le PII et s assurer que chaque nouvel employé la recevra dans les trois mois suivant son entrée en fonction. Soutenir l actualisation du PII dans les équipes selon les besoins exprimés. Répondre aux demandes de soutien visant l actualisation de l utilisation du PII. Mettre sur pied des modalités de soutien continu. Participer à des activités de recherche et favoriser la diffusion et l appropriation des résultats. Identifier et analyser les données probantes aidant à l élaboration des meilleures stratégies d intervention. S assurer de l actualisation des guides de pratiques lorsqu ils sont reconnus par l établissement. Favoriser la mise en place et la participation des employés du Bouclier à des activités de transfert des connaissances. Assurer la mise en application du Cadre de référence de la qualité au CRDP Le Bouclier et procéder à sa mise à jour. Poursuivre l appropriation continue de la Vision de la qualité par les employés du Bouclier. Favoriser la participation d intervenants aux activités du Réseau francophone en déficience sensorielle et du langage. Utiliser le benchmarking pour améliorer nos pratiques cliniques autant avec le réseau québécois des centres de réadaptation en déficience physique qu avec le Réseau francophone en déficience sensorielle et du langage, dont Le Bouclier est membre depuis trois ans, et notamment, en ce qui concerne l expertise en intégration au travail pour les personnes ayant une déficience physique. Élaboration d un plan de développement pour chaque employé. Indicateurs de résultat: 75 % des nouveaux employés auront reçu la formation dans les trois mois suivant leur arrivée au programme. Indicateurs de gestion: Adoption, par le comité de gestion, de la planification PII. Indicateurs de résultat: Maintenir nos participations à des travaux de recherche en collaboration avec le CERIU et le CRIR. Implanter les guides cliniques disponibles et pertinents à notre mission. Les travaux visant le développement des stratégies d intervention intègrent systématiquement une recension des données probantes et des meilleurs pratiques. Si le projet déposé au MRI par le Réseau francophone est accepté, participer aux échanges entre intervenants. Indicateurs de gestion: Participer à trois événements par année, liés au transfert de connaissance. Intégrer, dans la plupart de nos documents organisationnels, les éléments de la vision de la qualité

34 AXE 4 : OPTIMISER L UTILISATION PERFORMANTE Plan DE stratégique SA MISSION Orientation Objectifs Indicateurs 4.1 Implanter et évaluer de nouvelles modalités en organisation du travail permettant de faire face au défi de l accès aux services Mettre en place un comité aviseur et un comité de pilotage par projet. Élaborer et mettre en place des projets novateurs en organisation du travail (PNOT). Optimiser l utilisation des compétences des employés. Soutenir l implantation des projets novateurs. Évaluer les retombées des projets novateurs. Assurer la diffusion des projets. Sensibiliser les autres équipes, les partenaires extérieurs et les décideurs des retombées des projets. Indicateurs de résultat: 100 % des projets pilotes seront réalisés. 4.2 Agir de façon proactive afin que Le Bouclier dispose de la main d oeuvre requise, incluant les médecins et les optométristes 4.3 Améliorer l adéquation entre la disponibilité des locaux et les besoins des usagers et du personnel 4.4 Améliorer le partage des responsabilités entre les ressources matérielles et les autres programmes de l établissement Compléter la démarche concernant la clarification des rôles et responsabilités pour les professions de physiothérapeute et de thérapeute en réadaptation physique. Participer aux actions régionales visant l attraction et la rétention des professionnels visés par l établissement. Mettre en place un comité des Médecins, Dentistes et Pharmaciens. Continuer à développer des outils pour maintenir l excellence du climat organisationnel. Susciter l implication et la mobilisation du personnel. Continuer à rendre le milieu de travail stimulant au plan professionnel. Élaborer un guide facilitant l utilisation et la gestion des locaux et en monitorer l application. Systématiser la gestion de l inventaire et des équipements. Compléter la clarification des rôles et responsabilités. Préciser les mécanismes de communication et de suivi. Indicateurs de résultat: Le CMDP devient une instance du Bouclier Augmentation du nombre de médecins exerçant au Bouclier. Augmentation des heures en optométriste. Indicateurs de gestion: Nos PEM sont connus des Agences. Indicateurs de résultat: Chaque gestionnaire connaîtra le guide facilitant la gestion des espaces. Amélioration d un minimum de 10 % du taux de mobilisation des employés en regard de la gestion des ressources matérielles. Indicateurs de gestion: Adoption, par le comité de gestion, d un guide facilitant la gestion des espaces. Indicateurs de résultat: Maintien ou amélioration du taux de satisfaction du point de vue de la clientèle en regard des locaux; Amélioration d un minimum de 10 % du taux de mobilisation des employés en regard de la gestion des ressources matérielles; Le document décrivant les rôles et responsabilités sera connu de tous les gestionnaires. Indicateurs de gestion: Dépôt d un document décrivant les rôles et responsabilités. (page suivante)

35 Orientation Objectifs Indicateurs 4.5 Améliorer l utilisation de la modalité informatique dans les interventions auprès de la clientèle Poursuivre les travaux du comité d utilisateurs. Procéder à l acquisition et à l installation d outils informatiques destinés aux services à la clientèle qui seront recommandés par les comités d utilisateurs. Assurer l implantation du SIPAD et mettre en place des mécanismes de contrôle de la qualité et de l intégrité des données. Utilisation optimale des extrants de SIPAD dans la gestion. Produire un nouveau plan directeur informatique et y inclure une préoccupation de vigie concernant les nouvelles applications technologiques touchant l utilisation clinique des outils informatiques. Plan stratégique Indicateurs de résultat: Déploiement d au moins une dizaine de nouvelles applications en informatique clinique. Après l implantation de SIPAD, les rapports de suivi de la clientèle sont opérationnels et des tableaux de bord de gestion sont développés pour répondre à nos besoins permettant de bien monitorer l offre de service. Indicateurs de gestion: Dépôt des priorités émanant des comités des utilisateurs quant aux besoins en informatique clinique. Dépôt du plan directeur informatique au C.A. AXE 5 : AMÉLIORER LES COMMUNICATIONS Orientation Objectifs Indicateurs 5.1 Améliorer nos communications avec la clientèle et les partenaires 5.2 Améliorer nos communications avec le personnel Se doter d outils concrets pour informer la clientèle de nos engagements mutuels, et ce, dès l accueil. Informer les partenaires sur notre offre de service. Informer la clientèle des RNI du processus de plaintes. Développer un plan de communication afin de faire connaître le programme de RNI. Procéder à la refonte du site Internet et à sa mise à jour régulière. Harmoniser l information sur les programmes. Réviser le code d éthique. Diffuser l offre de service du programme de RNI. Assurer la diffusion des programmations et des autres documents explicatifs ou cadres de référence à tous. Assurer la diffusion des résultats des projets novateurs en organisation du travail. Informer les employés des diverses stratégies en gestion des risques. Préciser le mandat des cadres et les outiller quant à la diffusion des attentes et des engagements du CRDP Le Bouclier envers son personnel. Indicateurs de résultat: 75 % des clients recevront une pochette d information dès leur accueil au programme. 75 % des CSSS des deux régions auront reçu une séance de sensibilisation, d information et de formation sur l offre de service au CRDP Le Bouclier dans les programmes destinés à la clientèle enfant et adolescent. 100 % des RNI gérées par le CRDP Le Bouclier connaîtront le processus de traitement des plaintes. Indicateurs de gestion: Adoption, par le comité de gestion, d un plan de communication afin de faire connaître le programme de RNI. Dépôt du code d éthique révisé au C.A. Indicateurs de résultat: 100 % des cadres intermédiaires et supérieurs du CRDP Le Bouclier connaîtront l offre de service des programmes des RR. 100 % des cadres intermédiaires et supérieurs du CRDP Le Bouclier connaîtront les résultats des projets novateurs en organisation du travail (PNOT). Maintien ou amélioration du taux de mobilisation des employés du CRDP Le Bouclier à l égard des attentes et engagements de l établissement à leur égard. Indicateurs de gestion: Présentation de l offre de service des programmes des RR par les chefs de programmes en rencontre d équipe. Mettre en place un comité aviseur à la Direction générale concernant les communications. Réviser la philosophie de gestion. Présentation des résultats des projets novateurs en organisation du travail par les chefs de programmes à leurs équipes. Dépôt de la philosophie de gestion révisée au C.A. Le comité aviseur à la Direction générale est fonctionnel

36 AXE 6 :COLLABORER AUX TRAVAUX DES RÉGIONS DE LANAUDIÈRE ET DES LAURENTIDES AFIN DE DOCUMENTER LES BESOINS DE FINANCEMENT POUR RÉPONDRE AUX SERVICES REQUIS PAR LES PERSONNES AYANT UNE DÉFICIENCE PHYSIQUE Orientation Objectifs Indicateurs 6.1 Dans les deux régions, participer au développement d une synergie régionale en matière de performance et d optimisation des ressources Documenter et suivre l impact des variations de la démographie sur les besoins de services du programme en déficience physique. Poursuivre nos démarches, afin de trouver des solutions ou des ressources permettant d assurer les services à toute notre clientèle, en fonction des besoins définis. Se doter d outils permettant de monitorer l offre de service dans les différents programmes du Bouclier. Participer au rapatriement des services pouvant être offerts dans nos deux régions. Participer aux travaux régionaux prévus par les deux Agences et faire valoir l évolution des besoins de la clientèle en déficience physique et l émergence de nouvelles clientèles. Indicateurs de résultat: Intégration du modèle EGIPSS comme modèle d évaluation de la performance organisationnelle, en collaboration avec notre Association. Analyse des résultats de notre évaluation comparative en collaboration avec notre Association. Les résultats du projet-pilote sur la performance avec le Centre de réadaptation Estrie, sont traduits en pistes d amélioration. Développement des rapports ou tableaux de bord à partir de SIPAD permettant de monitorer l offre de service dans les différents programmes. Indicateurs de gestion: Réalisation du projet-pilote sur la performance avec le CRE. Pour améliorer notre performance, réaliser un projet-pilote avec le Centre de réadaptation Estrie. Titre du projet : Documenter l atteinte des buts des services de réadaptation offerts en CRDP. Participation aux travaux régionaux concernant la performance des établissements pilotés par les deux Agences (*dépend de la décision des Agences)

37 ANNEXE 2: lettres des agences de santé et services sociaux de lanaudière et laurentides

38 Direction générale PAR COURRIEL Le 2 mai 2011 Madame Lise Bolduc CRDP Le Bouclier lise_bolduc@ssss.gouv.qc.ca Objet : Commentaires sur le Plan stratégique du CRDP Le Bouclier Madame, C est avec grand intérêt que nous avons pris connaissance du Plan stratégique du CRDP Le Bouclier. Nous comprenons que ce plan stratégique s appuie sur le plan d amélioration de la qualité des services de votre établissement, en tenant compte, par ailleurs, des plans stratégiques du MSSS et des agences. Les enjeux, les orientations et les objectifs de votre plan stratégique sont compatibles avec ceux qui ont été définis plus largement aux plans national et régional. En ce qui a trait aux indicateurs, nous constatons que certaines cibles de résultat sont propres à votre établissement, alors que d autres dépendent en partie de l Agence et des autres établissements et demeurent tributaires des ressources qui pourront être investies. Nous reconnaissons la volonté du CRDP Le Bouclier de travailler en réseau, dans une perspective d amélioration de l accessibilité et de la continuité des services aux personnes ayant une déficience physique. Les valeurs et la vision qui transparaissaient déjà dans les derniers rapports de gestion de votre établissement sont renforcées dans ce plan stratégique Tout en tenant compte du contexte particulier des prochaines années et des ressources qui seront disponibles, notre soutien vous est acquis pour la poursuite des finalités du plan stratégique de votre établissement correspondant aux cibles inscrites dans les plans stratégiques du MSSS et de l Agence. Par ailleurs, votre établissement sera convié à collaborer à certaines cibles régionales n étant pas incluses dans votre plan stratégique, notamment le rapatriement des clientèles. Nous vous prions d agréer, Madame, l expression de nos sentiments les meilleurs. Le directeur général adjoint, Claude Piché CP/kr 245, rue du Curé-Majeau Joliette (Québec) J6E 8S8 Téléphone: Télécopieur:

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