LES PRATIQUES RH DES GRANDES ENTREPRISES À DESTINATION DES SALARIÉS DE PLUS DE 50 ANS

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1 LES PRATIQUES RH DES GRANDES ENTREPRISES À DESTINATION DES SALARIÉS DE PLUS DE 50 ANS les études de l emploi cadre - juillet 2006 ON N A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

2 Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans Cet ouvrage est créé à l initiative de l Apec, Association pour l Emploi des Cadres, régie par la loi du 1 er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFE-CGC, CFDT CADRES, UGICA-CFTC, UCI-FO, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L du code de la Propriété intellectuelle). Les terrains quantitatif et qualitatif et l exploitation ont été réalisés par E2DL - Entreprise Emploi & Développement Local L analyse et la synthèse ont été réalisées par le Département Etudes et Recherche de l Apec et par E2DL. Apec : Brigitte Bos, Manager du pôle Etudes Maïmouna Fossorier, Responsable d études Juin 2006

3 SOMMAIRE CONTEXTE GÉNÉRAL DE L ÉTUDE SYNTHÈSE MÉTHODOLOGIE ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE Un frémissement...?... annonciateur d un mouvement de fond? p. 11 p. 11 Une illusion? p. 11 Une transition annonçant une mutation? p. 12 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE La fin de la génération des préretraités p. 13 Les raisons et les leviers du changement p. 14 Le cadre des pratiques p. 15 Les pratiques initiales : du diagnostic au plan d actions p. 16 La gestion des fins de carrière p. 17 La gestion des secondes parties de carrière p. 17 La gestion des âges et de la diversité p. 18 La gestion du parcours ou de la trajectoire professionnelle p. 18 Les questions connexes à la gestion des salariés et des cadres de plus de 50 ans p. 19 Existe-t-il une gestion spécifique et indépendante des cadres de plus de 50 ans? p. 21 CONCLUSION PERSPECTIVES ET PISTES D ACTION MONOGRAPHIES D ENTREPRISES Apec - Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans ANNEXE

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5 LE CONTEXTE DE L ÉTUDE A travers les différentes études qu elle a menées, l Apec s est interrogée sur la place des cadres de plus de 50 ans dans le marché du travail et les politiques RH des entreprises à leur égard. Dans un contexte de sous emploi massif des seniors, l Apec s est interrogée en , sur la perception qu avaient les entreprises de cette population spécifique. Les résultats de cette analyse faisaient état d un regard réservé sur la candidature des seniors de la part des entreprises, quand dans le même temps elles étaient nombreuses à leur reconnaître des atouts et des compétences réels. Il reste que le recrutement de cadres de plus de 50 ans représente moins de 5% du recrutement total de cadres. Les freins à l embauche sont en grande partie liés à une image dévalorisée des cadres seniors et à une culture de recrutement historiquement orientée vers des cadres plus jeunes. Notons que les entreprises de moins de 200 salariés sont plus enclines à recruter des cadres de plus de 50 ans. Le vieillissement de la population active et ses conséquences sur le marché de l emploi, renforçaient l importance d une prise de conscience rapide de la situation démographique. Les tensions pouvant affecter le marché du travail rendaient nécessaire une meilleure gestion des âges et des compétences. En 2003, l Apec a donc sondé vingt grandes entreprises afin de préciser le niveau de prise de conscience, d identifier les politiques et actions mises en œuvre ou envisagées pour les cadres en fin de carrière ou qui s en approchaient 2. Les entreprises interrogées apparaissaient conscientes des enjeux associés au devenir de la population des cadres de plus de 50 ans. Elles relativisaient néanmoins l impact du «papy-boom», perçu comme un accélérateur de changement plutôt qu un traumatisme. Les attitudes des entreprises à l égard de la problématique posée se distinguaient selon la structure de la pyramide des âges : celles qui, déclarant une pyramide équilibrée et affirmant s être préoccupées depuis plusieurs années de la gestion prévisionnelle des cadres, ne percevaient pas de risque majeur lié au départ des quinquagénaires ; tandis que les autres exprimaient une perception claire des risques encourus. Les responsables interrogés ont souvent évoqué diverses actions menées au sein de leurs entreprises. La plupart de ces actions avait été récemment engagée, témoignant d une prise de conscience récente (constitution de groupes de réflexion, études démographiques internes, formalisation des savoir-faire ) Le bilan dominant dressé par les entreprises portait sur l adaptation des méthodes de gestion des cadres (notamment au-delà de 50 ans) de manière à gommer l impact de l âge tant dans l esprit des cadres eux-mêmes que dans les pratiques à leur égard au sein de l entreprise (gestion de carrière sur le long terme, gestion individualisée des cadres, ) Si des actions concrètes n étaient pas toujours menées, les responsables interrogés disaient en tout cas militer dans ce sens. «La gestion des carrières et des parcours professionnels n a pas encore intégré la question des salariés vieillissants» : tel est le constat établi par l IGAS dans son rapport de 2004 traitant de la question de la prise en compte de l âge par les entreprises et faisant l état de leurs pratiques 3. Il régnerait dans les branches comme dans les entreprises un fort scepticisme concernant l arrêt des mesures d âge car si les préretraites sont désormais reconnues comme une aberration macro-économique, elles apparaissent encore comme une nécessité micro-économique pour nombre d entreprises. Ce scepticisme teinté d inquiétude marque ainsi, paradoxalement, la prégnance et l urgence du sujet pour la société 4 en même temps que les difficultés éprouvées à se départir de l habitude des mesures d âge prise ces dernières décennies. 1 L emploi des cadres de 50 et plus - Baromètre Apec/Groupe QuinCadres Les cadres de 50 ans et plus : politiques des entreprises - Apec IGAS Rapport annuel 2004 : la gestion des âges et politiques de l emploi. Novembre Le taux d emploi des ans est de 34,2% en 2002 contre 49,4% pour l ensemble des pays de l OCDE. Or, l objectif fixé par l Union européenne dans le cadre du conseil de Lisbonne est d atteindre un taux d emploi de 50% en

6 LE CONTEXTE DE L ÉTUDE Ce sentiment est-il seulement temporaire ou marque-t-il une tendance plus lourde pouvant faire craindre l impossibilité de gagner le pari sur l emploi formulé par la loi portant réforme des retraites 5 à l horizon 2008 et réclamé par le Conseil européen de Lisbonne à l horizon ? Pour confirmer ou infirmer cette crainte, il s agit d approfondir notre connaissance et notre analyse du contenu des politiques de ressources humaines développées par les entreprises à destination de leurs salariés de plus de 50 ans, de s interroger sur la nature de l inertie résultant de l application des mesures d âge depuis près de trente ans. Cette inertie se résorberat-elle naturellement dans les années à venir du fait de la restriction de l aide publique aux préretraites et du risque de déficit de compétences ou se perpétuera-t-elle au moyen de la mise en œuvre de nouveaux dispositifs, et notamment individuels, justifiés par les nécessités économiques et les besoins organisationnels? C est dans cette perspective que l Apec a décidé de réaliser un état des lieux des pratiques des grandes entreprises à destination des salariés, et particulièrement des cadres de plus de cinquante ans afin d en mesurer les évolutions. Nous chercherons au travers de l analyse des pratiques à définir la dynamique dans laquelle s inscrit aujourd hui la politique de ressources humaines des grandes entreprises concernant la prise en compte de la question de l âge au travail. 5 Loi du 21 août Le Conseil de Lisbonne du mars 2000 fixe comme objectif d arriver à un taux d emploi de 70% en Dans ce but, le Conseil de Stockholm du mars 2001 réclame que le taux d emploi des salariés âgés de 60 à 65 ans soit à cette date de 50 % alors qu il n est encore aujourd hui que de 32%. 4

7 SYNTHÈSE Au regard de l étude quantitative et qualitative de 2005 sur les pratiques des entreprises à destination de leurs salariés et cadres de plus de 50 ans, il apparaît que nous sommes dans une phase de transition annonciatrice de changements de fond concernant le contenu des politiques de gestion des ressources humaines. Tout d abord, les responsables des ressources humaines des entreprises sont aujourd hui plus largement sensibilisés à la question du vieillissement de la population active. Cette sensibilité, accentuée par la prise en compte des nouvelles règles juridiques incitant à l allongement de la vie active, ne semble pas encore provoquer un développement généralisé des pratiques à destination des salariés de plus de 50 ans. Le nombre de pratiques effectives apparaît encore minoritaire. En effet, 42 % des grandes entreprises déclarent traiter ou avoir traité la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans. Cela témoigne d une réelle prise de conscience des conséquences du vieillissement démographique et de la nécessité de promouvoir l emploi de leurs salariés de plus de 50 ans. Cependant, si l on détaille le contenu des pratiques, seulement 13 % de l ensemble des entreprises déclarent avoir une pratique effective à destination des salariés de plus de 50 ans ; les autres entreprises ayant choisi d intégrer la gestion de cette catégorie au tronc commun ou de n être encore qu en phase de diagnostic. La prise de conscience des entreprises ne se traduirait donc pas encore dans les pratiques. La faiblesse du nombre de pratiques à destination des salariés, et particulièrement des cadres de plus de 50 ans résulte sans doute de la difficulté des directions générales à reconnaître encore cette question comme stratégique pour l entreprise à court, moyen ou long terme. En détaillant le contenu des réponses de l enquête quantitative, on peut également observer qu une proportion significative d entreprises (13%) semble d ores et déjà avoir dépassé la problématique des plus de 50 ans pour l intégrer dans le cadre de la gestion du parcours professionnel ce qui, implicitement, pourrait signifier que les entreprises se dirigeraient aujourd hui vers une gestion des âges où les salariés de plus de 50 ans auraient leur place comme toute autre catégorie de salariés. Sur la base de l analyse de 17 pratiques d entreprises, sans pour autant avoir pu évaluer avec précision l amplitude des transactions individuelles ou des licenciements «arrangés» ainsi que le poids des licenciements économiques, les mesures de préretraites généralisées semblent aujourd hui en forte régression du fait de leur coût devenu dissuasif suite à l adoption de la loi portant réforme des retraites. Une réserve demeure cependant du fait de la persistance d accords de préretraite «maison» organisant le départ des salariés de plus de 55 ans en cas de suppression de postes ou de plan de sauvegarde de l emploi : l âge restant, au sein de certaines entreprises, le mode de régulation habituel des mutations de l organisation. La multiplication des accords de branches maintenant la possibilité de mise à la retraite à partir de 60 ans confirme cette réserve. Pour les entreprises ayant décidé de ne pas renouveler les plans de préretraite et de s engager dans une politique active de gestion des âges, il s agit désormais de gérer différemment les mutations de l organisation et l évolution des métiers en prenant en compte le maintien dans l emploi des salariés âgés de plus de 50 ans. Il en résulte la mise en œuvre de pratiques ciblées ou de plans d actions présentant une vision stratégique de l entreprise à plus ou moins long terme. Les raisons et les leviers de l engagement d une pratique à destination des salariés de plus de 50 ans par les entreprises sont de plusieurs ordres. Dans un premier temps, la détermination d une pratique découle de la structure de la pyramide des âges de l entreprise comparée à ses besoins en compétences dans un contexte de contrainte juridique rendant plus coûteux le recours aux mesures d âge. La taille, l organisation, le secteur d activité, les métiers concernés et le contexte économique et social de l entreprise sont alors déterminants en vue de l orientation et l adoption de telle ou telle pratique. Mais surtout, les raisons du changement sont d ordre 5

8 SYNTHÈSE stratégique dans la mesure ou une action à destination des salariés de plus de 50 ans s intègre dans le cadre d une décision de la direction générale de l entreprise souhaitant émettre un signal fort en interne et en externe dans un but de remobilisation ou d attractivité du projet d entreprise. La négociation collective (emploi des seniors, GPEC, formation continu tout au long de la vie, diversité ) est ainsi souvent utilisée comme levier associé à ces processus de changements dans l entreprise impliquant les salariés de plus de 50 ans. On notera qu aucun accord spécifique n aborde la question des femmes cadres en particulier. Si la période de transition actuelle demeure encore quantitativement assez pauvre en termes d expériences, elle n en est pas moins riche en matière de réflexions, d expérimentations et d amorces de pratiques qui se révèlent d ailleurs très diverses dans le contenu. Du point de vue du contenu des pratiques, plusieurs niveaux de pratiques peuvent être distingués : Les pratiques initiales -La phase de diagnostic est destinée à évaluer les enjeux de la problématique de l âge dans l entreprise. Ce diagnostic peut s opérer au moyen de l analyse de la pyramide des âges en rapport avec la structure des métiers, et aussi au moyen de sondages et de groupes de travail ou encore au travers de l accomplissement d études. -La phase de sensibilisation et de communication destinée à préparer le terrain en vue du lancement d une action de plus grande envergure. Cette sensibilisation peut prendre la forme de l annonce officielle de l arrêt des mesures d âge, de l offre de bilans retraite ou de l organisation de modules d information à destination des salariés et du management. La gestion des fins de carrière (à partir de 55 ans) Elle s articule principalement autour de la gestion du temps de travail et de la gestion du transfert du savoir professionnel. -L adaptation du temps de travail en fin de carrière est principalement destinée à permettre une articulation progressive avec l inactivité ou permettre un départ anticipé. Le temps partiel, le CET (compte épargne temps) ou le congé de fin de carrière sont dans ce but régulièrement évoqués au même titre que le rachat des annuités. -Le transfert du savoir professionnel est destiné à valoriser l expérience et l expertise du collaborateur en même temps qu il peut permettre l intégration d un salarié plus jeune. Le tutorat est aujourd hui un outil particulièrement prisé en vue de cette transmission. Des possibilités de missions utilisant les compétences des salariés en fin de carrière peuvent également être prévues telles que la mission de conseil ou la conduite de projet. Parallèlement, l accompagnement à la retraite figure en tant que pratique des entreprises à destination de leurs salariés en fin de carrière. La gestion des secondes parties de carrière (à partir de 45 ans) Elle s articule principalement autour de la gestion de la motivation, de la mobilité professionnelle et de l adaptation du management et des conditions de travail dans la mesure où le seuil de 45 ans peut désormais être considéré comme la mi-carrière et non plus comme le début du glissement vers la retraite. -La motivation et le repositionnement professionnel se font dans de plus en plus d entreprises au moyen de la conduite d un entretien professionnel permettant de définir le projet professionnel du senior et les moyens propres à le matérialiser notamment par la mobilité. A ce titre, les dispositifs de la formation professionnelle et la VAE (validation des acquis de l expérience) peuvent plus particulièrement être utilisés 7. Des entreprises pratiquent aussi la mise à disposition interne en vue de valoriser l expertise du senior. 7 La loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie a été promulguée en mai Les accords de branche précisent les conditions de mise en oeuvre du DIF, de l entretien professionnel... 6

9 SYNTHÈSE -L élaboration de modules de formation et de sensibilisation des managers est aussi réalisée par les entreprises afin de favoriser l intégration des seniors au sein des équipes. La gestion de la diversité des âges et du parcours professionnel : Pour certaines entreprises étudiées, il ne doit pas y avoir de gestion spécifique des salariés de plus de 50 ans mais une gestion de tous les âges ou de la diversité des âges, chaque stade de la vie professionnelle devant faire l objet d une attention particulière mais égale notamment dans le cadre de la gestion du parcours professionnel. -La gestion de la diversité des âges est aujourd hui de plus en plus avancée par des entreprises qui ne veulent pas faire de discrimination notamment à destination des seniors. Ces entreprises s appliquent à instaurer pour chaque catégorie de salariés une égalité de traitement lors du déploiement de l ensemble des dispositifs RH (formation, recrutement, mobilité ). -En appoint des pratiques de diversité des âges, la gestion du parcours professionnel commence à être déployée par certaines entreprises étudiées. Dans ce cadre, l entreprise tente de structurer son marché du travail interne afin de donner une visibilité quant à ses futurs besoins en compétences (GPEC gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, revues de personnel ) et quant aux possibilités de mobilité. Enfin, définissant le cadre du parcours professionnel, l entreprise s attache à définir les modalités d une mobilité tant en interne qu en externe. Dans un premier temps, les pratiques des entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans (fins de carrière et secondes parties de carrière) seront sans doute amenées à se développer afin de contrecarrer les effets de la diffusion d une culture des préretraites. Cependant, dans un second temps, celles-ci se fondront dans le cadre de la gestion de la diversité et du parcours professionnel qui deviendra vraisemblablement le mode de gestion courant des mutations de l organisation et de ses conséquences sur l emploi. La gestion de l âge par l entreprise induit actuellement une mutation des politiques RH des entreprises dont les salariés de plus de 50 ans sont les premiers témoins. Cette «modernisation» implique une moindre référence à l ancienneté au profit de la référence aux compétences et une appréhension de la santé au sens large dans le cadre d une gestion plus individualisée de la carrière impliquant un repositionnement du salarié, de la gestion des ressources humaines et du manager de proximité. Dans l avenir, il s agira d observer les modes de diffusion et d articulation de l individualisation de la gestion des parcours au sein des entreprises au regard de la promotion de la notion plus «collective» de diversité ; diversité et individualisation du parcours professionnel étant aujourd hui deux espaces privilégiés de négociation collective et de développement de la stratégie RH des entreprises. NB : les 16 monographies du document ont été amendées et validées par les entreprises interrogées. 7

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11 MÉTHODOLOGIE La première phase de l étude a consisté à réaliser un sondage auprès de 200 grandes entreprises, l objectif étant d appréhender leur niveau de réflexion et d engagement d actions concernant leurs salariés de plus de 50 ans. 171 entreprises ont répondu à l enquête ; 29 n ont pas répondu. Cette enquête téléphonique a été conduite entre le 15 janvier et le 18 mars 2005 auprès de directions des ressources humaines (directeur des ressources humaines, directeur des relations sociales, responsable de la gestion des carrières, gestionnaires de ressources humaines chargés de la veille, du dossier de la gestion des âges, de la gestion des cadres...). Nous appréhendons en premier lieu les pratiques RH des entreprises à destination de l ensemble des salariés pour ensuite s interroger sur la spécificité de la place des cadres au sein de cet ensemble. Ceci pour deux raisons principales validées lors des premiers appels : soit les entreprises disent ne pas dissocier les cadres et les non cadres dans leur appréhension de la question de l âge, soit elles affirment qu elles adoptent vis-à-vis des cadres une gestion spécifique au sein de laquelle le critère de l âge est exclu et ne peut donc faire l objet d une pratique puisque cette gestion est individualisée et fondée sur les compétences. Les réponses collectées lors de l étude quantitative ont servi de base à la demande d entretien approfondi auprès des interlocuteurs joints lors de la première phase de l étude. A ce titre, le contact avec les entreprises ayant une action originale et/ou comportant une forte présence de cadres en proportion ou en volume a été privilégié. Des entretiens semi-directifs ont été conduits dans 20 entreprises, dont 16 ont accepté la publication de leur monographie. 9

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13 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE UN FRÉMISSEMENT? 42 % des grandes entreprises ayant pu être contactées dans le cadre de l étude déclarent aujourd hui traiter ou avoir traité la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans. La proportion d entreprises déclarant s intéresser aujourd hui de manière pratique aux conditions de maintien dans l emploi des salariés de plus de 50 ans apparaît donc comme significative. Le frémissement espéré aurait ainsi lieu ; les entreprises considérant désormais le prolongement de la vie active au delà de 50 ans comme un enjeu de leur politique des ressources humaines. On peut se demander si l on assiste à un frémissement lié à l inquiétude des entreprises quant à l annonce du retournement démographique et à la promulgation des mesures visant la restriction des préretraites et l allongement de la vie professionnelle ou, si plus largement, on assiste à la naissance d un mouvement de fond impliquant des changements dans la politique de ressources humaines des grandes entreprises. ANNONCIATEUR D UN MOUVEMENT DE FOND? Si l on observe plus en détail les réponses faites par les entreprises, la proportion de 42% initialement repérée est à majorer si on lui ajoute la somme des entreprises ayant déclaré ne pas avoir de pratiques spécifiques à destination des salariés de plus de 50 ans dans la mesure où cette question n avait pas lieu d être car traitée initialement dans le cadre de la gestion courante des ressources humaines. La proportion devient alors de 49%. Par ailleurs, il est à noter que parmi les entreprises déclarant ne pas travailler sur la question des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans, cinq d entre elles affirment que cette question sera ou devra être abordée à moyen terme. Si l on ajoute cette catégorie à l ensemble des entreprises précédemment retenues, on arrive alors à une proportion de plus de 52% d entreprises déclarant se préoccuper activement, implicitement ou prochainement des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans. S il venait à se confirmer, ce frémissement pourrait s interpréter comme l amorce d un mouvement de fond. UNE ILLUSION? Cependant, cet accès d optimisme peut sans doute être immédiatement tempéré par un regard sur l état effectif des pratiques des entreprises qui ont entamé une réflexion ou une action concrète (42% des répondants) : Sur les 40 entreprises ayant été repérées comme réfléchissant à la question des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans, 11 seulement affirment avoir ou être en train d accomplir un diagnostic approfondi en vue d établir et de décliner un plan d actions. Les 29 autres entreprises affirment, quant à elles, n être encore qu au stade de la réflexion. Si les intentions sont bien présentes, rien ne semble donc encore acquis. De plus, parmi les 32 entreprises déclarant des actions à destination des salariés de plus de 50 ans, 10 entreprises affirment avoir eu une réflexion ou une action à destination des salariés de plus de 50 ans mais avoir choisi d intégrer désormais cette pratique à la gestion courante des ressources humaines. Dès lors, les entreprises ayant effectivement une pratique ou des pratiques à destination des salariés de plus de 50 ans ne seraient que de l ordre de 22 ; ce qui ne représente qu une proportion de 13 % de l ensemble des entreprises interrogées dans le cadre de l étude. Cette proportion marque la faiblesse des pratiques concrètes à destination des salariés ou des cadres de plus de 50 ans. Il faudrait donc espérer que le nombre relativement important d entreprises déclarant avoir une réflexion sur le sujet se concrétise en autant de pratiques ou de plans d action. 11

14 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE UNE TRANSITION ANNONÇANT UNE MUTATION? Entre confiance béate, scepticisme et désillusion devonsnous sans doute nuancer l analyse des résultats de l étude. En effet, plutôt que d assister à un mouvement de fond d ores et déjà amorcé ou à une illusion résultant d intentions passagères et de pratiques isolées, l étude quantitative permet de mettre en perspective une situation de transition concernant les pratiques des entreprises à destination des salariés et des cadres de plus de 50 ans. Le nombre important d entreprises en réflexion incite à valider cette hypothèse. La transition semble d ailleurs annoncer une mutation des politiques des ressources humaines des grandes entreprises. La question de l âge pris sous l angle de la question de l emploi des salariés de plus de 50 ans apparaîtrait alors comme un prisme révélant des processus de changements plus généraux au sein de la gestion des ressources humaines des grandes entreprises en France. Cette hypothèse se dessine au travers de la disparité des niveaux d action déclinés actuellement par les entreprises. Certaines entreprises traitent la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans de manière ciblée par l élaboration de pratiques particulières alors que d autres ont déjà bâti une pratique coordonnée. Mais surtout, on peut observer qu un nombre significatif d entreprises (13%) semble d ores et déjà avoir dépassé la problématique de l âge pour l intégrer dans le cadre de la gestion du parcours ou de la trajectoire professionnelle. Cette observation semble d autant plus pertinente qu au sein de ce groupe d entreprises se rejoignent deux catégories qui, au premier regard, auraient pu pourtant apparaître comme opposées. En effet, parmi ce groupe, sont à la fois représentées des entreprises ayant répondu négativement au sujet de l étude en déclarant ne pas avoir de problématique d âge du fait de la nature même de leur politique de ressources humaines et des entreprises ayant répondu positivement en déclarant se préoccuper activement des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans en intégrant cette pratique dans le cadre général de leur politique de ressources humaines. En généralisant à partir de l étude quantitative, on pourrait donc émettre l hypothèse selon laquelle on observe aujourd hui une transition d une gestion par l âge (quantitative) à la gestion des âges (qualitative) dans le cadre de la gestion du parcours professionnel impliquant, si ce n est une mutation des politiques des ressources humaines des entreprises, tout du moins leur évolution. Nous approfondirons et vérifierons cette hypothèse lors de la seconde partie de l étude consacrée à l appréciation qualitative du contenu des pratiques d entreprises ayant engagé une action concrète à destination des salariés de plus de 50 ans. 12

15 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE LA FIN DE LA GÉNÉRATION DES PRÉRETRAITÉS Le premier enseignement tiré de l étude qualitative est la mise en évidence de l arrêt ou tout du moins de la restriction du recours systématique aux mesures d âge par les entreprises. Ce principe est posé par l ensemble des directions des entreprises étudiées lors de l étude qualitative sauf une. Dans un certain nombre d entreprises, l arrêt des mesures d âge a fait l objet d une communication officielle notamment de la direction générale à l ensemble des salariés ou aux représentants du personnel. Dans d autres cas, cet arrêt est demeuré encore officieux. Aussi, la conclusion provisoire de l étude quantitative semble se confirmer. On observe indéniablement un frémissement pouvant s interpréter comme l amorce d un mouvement d ensemble du fait de l affirmation de la volonté politique des entreprises. Le scepticisme ambiant initialement pressenti au début de l étude pourrait ainsi être prochainement battu en brèche s il s avérait que les autres grandes entreprises suivaient cet exemple. Sur ce point, le nombre croissant d entreprises déclarant aujourd hui conduire une réflexion est significatif. Cependant, malgré ce constat positif, demeurent toujours des interrogations concernant les possibilités d un retour aux mesures d âge notamment dans le cadre de restructurations consécutives à des fusions ou des adaptations économiques. De même, des gestionnaires RH soulignent la difficulté de résister aux pressions des salariés et des syndicats qui désirent encore voir appliquer des mesures d âge. Enfin, nombre d entreprises appréhendent la difficulté de conserver une masse de plus en plus importante de salariés de plus de 50 ans pour une période d activité pouvant les mener au-delà de 60 ans sans possibilité de mise à la retraite avant 65 ans. Par conséquent, on observe dès à présent la conclusion d accords collectifs défensifs destinés à garder une maîtrise de la gestion des salariés de plus de 50 ans en limitant les possibilités d allongement de la vie professionnelle : La majorité des branches professionnelles a ainsi conclu des accords permettant aux entreprises de mettre leurs salariés à la retraite avant 65 ans sous condition d embauche et de promotion de l employabilité (à ce jour on décompte plus de 35 branches ayant signé un accord de ce type). Des entreprises ont signé à nouveau des accords Cessation Anticipée d Activité de certains Travailleurs Salariés (CATS) permettant à certaines catégories de salariés de partir en préretraite. Certaines entreprises renégocient des accords de préretraites «maison» afin de convenir de la sortie prioritaire et aménagée des plus anciens dans le cadre des restructurations. Enfin, d autres entreprises se retournent vers des démarches plus individualisées telles que le Compte Epargne Temps (CET) ou le rachat des années d études afin d écourter, dans la mesure du possible, la vie professionnelle de leur salarié. De plus, des observateurs 8 ont pu relever l accroissement sensible des ruptures de contrat de travail fondées sur d autres motifs que l âge. Les licenciements pour faute («arrangés» ou non) concernant des salariés de plus de 50 ans et permettant un retrait anticipé de la vie active tout en évitant le versement de la contribution Delalande, apparaissent en singulière augmentation depuis la restriction des possibilités de recours aux préretraites. Il en serait de même en ce qui concerne les transactions. Enfin, des inquiétudes sont également nourries relativement aux recours abusifs à la branche maladie de la Sécurité Sociale afin de couvrir une cessation anticipée d activité 9. A partir de ce constat formulé lors de l étude quantitative et approfondi dans le cadre de l étude qualitative, on peut envisager, à terme, l extinction progressive de «la génération des préretraités» du fait de l arrêt du recours systématique aux mesures d âge. Cette observation vaut d autant plus pour les cadres car ceux-ci, ayant régulièrement commencé leur vie active plus tardivement, vont bénéficier d un taux de remplacement moins avantageux et n ont généralement pas été exposés à des travaux pénibles pouvant justifier un retrait d activité anticipé. L allongement de la vie active semble donc, pour cette catégorie de la population salariée, particulièrement d actualité surtout lorsqu elle a atteint la cinquantaine. 8 «Les formes juridiques de cessation d activité des salariés âgés de 55 à 64 ans» Rapport présenté au COR. Juin Marie-Cécile AMAUGER-LATTES, Isabelle DESBARATS. 9 «Les dépenses d indemnités journalières» rapport IGF Octobre

16 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE Cependant, ce pari sur l extinction de la culture des préretraites n est pas encore complètement gagné du fait de l alliance objective demeurant encore entre les salariés (les partenaires sociaux) et les entreprises sur le maintien des mesures d âge permettant aux premiers de partir plus précocement à la retraite et aux secondes de garder un volant de gestion afin d éviter une sur-représentation des salariés âgés et de gérer plus aisément les changements d organisation. LES RAISONS ET LES LEVIERS DU CHANGEMENT Selon l étude des cas d entreprises, la raison pour laquelle les entreprises se préoccupent aujourd hui de manière plus assidue de l emploi des salariés de plus de 50 ans réside principalement dans l émergence d une contrainte résultant de l association entre le déséquilibre de la pyramide des âges et la difficulté financière de pouvoir aujourd hui promouvoir des mesures de départs anticipés 10. Ces contraintes démographique et légale induisent pour de nombreuses entreprises la présence de plus en plus importante de quinquagénaires qui devront travailler cinq à dix années supplémentaires contrairement aux habitudes prises. Cependant, au regard de l étude, ces contraintes ne semblent pas suffire pour expliquer l enclenchement d une réflexion ou d une action concernant les modalités de gestion de l âge par l entreprise. En premier lieu, le contexte économique et social de l entreprise est toujours déterminant. D une part, les difficultés économiques et les restructurations impliquent régulièrement des licenciements collectifs favorisant le départ des salariés les plus âgés. D autre part, les fusions, du fait des sureffectifs, contribuent aux départs anticipés des quinquagénaires. En second lieu : La taille de l entreprise joue sur les modalités de mise en œuvre d une gestion de l âge. Plus la taille de l entreprise est importante, plus elle semble avoir les capacités de mener une action d envergure dans ce domaine. Par contre, plus la taille de l entreprise se restreint, plus son action apparaît comme ciblée du fait d une gestion plus individualisée et moins systématique des RH. De la même manière, le mode d organisation et la plus ou moins grande centralité de la fonction RH de l entreprise joue un rôle sur l effectivité et les modalités de mise en œuvre d une gestion de la question de l âge, dans la mesure où celle-ci peut être décentralisée lorsque l entreprise fonctionne sous forme de holding ou qu elle délègue la direction des ressources humaines aux établissements. Le morcellement n apparaît pas comme propice au développement d une politique traitant de la question de l âge. Cependant, cette tendance n est pas inéluctable, le groupe pouvant donner des directives ou signer un accord cadre devant ensuite être déclinés au niveau de ses entités (filiales ou établissements). Enfin, le secteur d activité de l entreprise influe directement, certains métiers étant plus exposés que d autres au vieillissement prématuré non seulement physiologique (industrie lourde, BTP, propreté ) mais aussi parfois, technologique (métiers de l informatique ). De plus, certains métiers exigent un savoir-faire important qui, s il n est pas transféré, est perdu pour l entreprise (l aéronautique, l industrie d art..). Par ailleurs, de plus en plus de secteurs, dans un contexte économique en redéploiement, voient les contours de leur organisation se modifier et leurs métiers se transformer impliquant un repositionnement de nombreux salariés (banque, assurance ). Enfin, la question de l âge implique pour certains secteurs la question du renouvellement des compétences ainsi que celle de l attractivité de l entreprise et du métier dans un contexte de pénurie de main d œuvre (BTP). A l inverse, certains secteurs développant des activités de services à forte valeur ajoutée (consulting, SSII ) ou récemment en expansion (centre d appel ) paraissent peu sensibilisés à la question de l âge au travail. Il est donc apparu au fil de l étude que les raisons incitant l entreprise au changement et la poussant à traiter de la question de l âge dans le sens de l intégration des salariés de plus de 50 ans sont à la fois démographiques, sociologiques, juridiques, économiques ou organisationnelles. Cependant, le véritable levier du changement est en réalité d ordre stratégique. Parmi les entreprises étudiées, il s avère que la sensibilité de la direction générale à la question du vieillissement de la population et de l emploi des salariés de plus de 50 ans est prépondérante dans le déclenchement d une initiative et tout particulièrement 10 L un des interlocuteurs rencontré nous a fait remarqué que la mise en œuvre d un plan de préretraite maison coûterait 6,5% de la masse salariale. 14

17 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE d une politique s appliquant à gérer les effets de l âge. Cette sensibilité peut résulter de la responsabilité sociale que souhaite prôner le dirigeant mais résulte surtout de la nécessité stratégique de mener une action forte de revalorisation des compétences internes pouvant devenir, notamment au moyen d une action de marketing social, autant de signaux dynamiques à destination du marché (clients, investisseurs, collaborateurs et futurs collaborateurs ). Malgré tout, cette nécessité s éveille rarement à partir de l exposé d un raisonnement théorique ou d un enjeu mais généralement quand surviennent des événements concrets tels que la perte d un savoir-faire opérationnel, la démotivation d une partie du personnel, une croissance de l absentéisme, de l inaptitude et des coûts associés ou des difficultés de recrutement. LE CADRE DES PRATIQUES Suite au choix de traiter de manière dynamique la question du vieillissement au travail de leurs salariés, certaines entreprises ont engagé des actions en usant de leur pouvoir de direction. Certaines entreprises ont sollicité le Fonds Social Européen (France 3, Eurocopter, ASF) afin de développer une pratique visant le maintien dans l emploi des salariés seniors. Cependant, ces initiatives unilatérales sont régulièrement réservées soit à l accomplissement d une action répondant à un besoin précis identifié soit à des actions de diagnostic, de sensibilisation ou d expérimentation pouvant préfigurer une action plus approfondie. Dans le prolongement d une entreprise qui a innové en choisissant de soumettre son plan d encouragement à la mobilité à l adhésion des partenaires sociaux, c est la négociation collective qui semble aujourd hui devenir le cadre privilégié d initiation du déploiement des pratiques. Dans le contexte précédent la loi portant réforme des retraites de 2003, un nombre important de pratiques prenant en compte les conditions d emploi des salariés vieillissants a été initié à partir de la signature d accords de type CATS/CASA 11 (ex :Thales) instaurant des mesures d âge pour certaines catégories de personnel en contrepartie de l application de mesures de Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences (GPEC) et d amélioration des conditions de travail. De même, un accord de préretraite «maison» envisage des pratiques en ce sens. Ces accords ayant, en général, une économie de trois ans arrivent pour bon nombre d entre eux à expiration en Leur prorogation, qui devra prendre une nouvelle forme répondant notamment à l économie de la loi portant réforme des retraites, sera discutée prochainement. A ce titre, les règles ayant changé suite à l adoption de la loi portant réforme des retraites, on observe une évolution des pratiques de négociation collective réglant la question de l âge : Tout d abord, sont toujours signés ou reconduits des accords CATS prenant de plus en compte la question de la pénibilité au travail. Par ailleurs, ont été élaborés dans de nombreuses branches professionnelles, des accords permettant à l entreprise de mettre à la retraite le salarié avant 65 ans dans la mesure où celui-ci peut liquider sa retraite à taux plein et que des mesures de compensation sont prises quant au remplacement ou à la promotion de l employabilité. De même, sont signés des accords défensifs «maison» réglant les départs des plus anciens en cas de suppressions d emploi ou de plan de sauvegarde de l emploi. Surtout, en référence à la Loi Fillon, l accord cadre signé en 2005 au niveau du groupe EADS pourrait servir prochainement d exemple de négociation sur les conditions d emploi des salariés de 50 ans dans la mesure où il est le premier accord d entreprise à spécifiquement s attacher à ce sujet. De même, l accord de branche signé le 15 janvier 2004 au niveau de la branche de détail et de gros à prédominance alimentaire concernant les secondes carrières devra être prochainement décliné au niveau des entreprises concernées (même si nous avons actuellement peu de recul du fait de la discrétion des entreprises de cette branche sur le sujet). Plus globalement, la problématique de l allongement de la durée de vie professionnelle semble passer de plus en plus régulièrement par la déclinaison au niveau des entreprises de l Accord National Interprofessionnel de décembre 2003 repris par la loi du 4 mai 2004 relatifs à la formation continue tout au long de la vie. L accord de branche «anticiper et accompagner le changement par la formation professionnelle tout au long de la vie» du 14 octobre 2004 dans le secteur de l assurance, ou l accord du groupe Véolia intituler «dévelop- 11 Cessation Anticipée d Activité de certains Travailleurs Salariés «CATS», «Cessation Anticipée d activité des Salariés Agés» (CASA) 15

18 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE per les compétences et accompagner la progression professionnelle», illustrent ce mouvement. Enfin, un cas plus hybride pourrait également faire école. Il s agit de l «Accord Pour Progresser Ensemble» d Air France qui préfigure par son contenu, ce que pourrait être une gestion de l âge tenant compte des différentes étapes du parcours professionnel dans une perspective de diversité. LES PRATIQUES INITIALES : DU DIAGNOSTIC AU PLAN D ACTIONS La première pratique à destination des salariés de plus de 50 ans déclarée par les entreprises consiste dans le diagnostic. Lors de cette phase, les entreprises ont largement recours à l analyse de leur pyramide des âges afin d en saisir les déséquilibres présents et futurs. Dans une moindre mesure, les entreprises complètent cette analyse d un référentiel de métiers destiné à évaluer les compétences présentes et futures ainsi que les métiers clés notamment en considération de la stratégie adoptée. Ce référentiel peut d ailleurs être ensuite affiné par un exercice prospectif afin d appréhender les métiers futurs de l entreprise et d établir un plan de remplacement. De même, d un point de vue plus qualitatif, les entreprises privilégient l exercice du sondage auprès des salariés afin de connaître leur opinion concernant leur fin ou leur seconde partie de carrière. Le but est à ce stade de repérer la connaissance des salariés concernant les nouvelles règles en vigueur en matière de retraite, les sources de motivation ou de démotivation, les volontés de mobilité Dans certaines entreprises, cet exercice a été complété d un entretien individuel destiné à approfondir ces différents points. Le diagnostic peut aussi s accomplir aux moyens de la constitution de groupes de travail se réunissant sur le thème générique de l emploi des seniors ou sur des thèmes plus spécifiques tels que le développement de l employabilité à tous âges, le changement des représentations liées à l âge, le transfert des compétences, le développement du travail intergénérationnel, le maintien de la motivation ou l aménagement du temps de travail. La composition de ces groupes de travail est variable mais est généralement mixte : gestionnaires des ressources humaines, managers, salariés. Enfin, des études approfondies peuvent être accomplies afin de viser le contenu de problématiques telles que «le sentiment de fin de vie professionnelle» ou «le travail intergénérationnel». La seconde phase des pratiques consiste dans la sensibilisation des acteurs concernant les changements en cours. A ce titre, la sensibilisation est déjà amorcée lors du diagnostic lorsque les salariés ont été sollicités au sujet de leur fin de carrière ou de leur seconde partie de carrière (sondage, entretien). De même, la sensibilisation peut aussi être amorcée lors de l annonce officielle de la décision de l entreprise de ne plus avoir recours dans l avenir aux mesures d âge dans le cadre d une communication écrite ou orale de la direction à l ensemble des salariés et lors de comités d entreprises ou d établissements. Certaines entreprises utilisent aussi les médias afin de faire passer le message et d accélérer les processus de changement. La presse sert de tribune dans ce sens, plus rarement la télévision. Par ailleurs, des entreprises ont pu offrir à leur salariés de plus de 45 ans ou de plus de 50 ans des bilans retraites individualisés afin que ceux-ci puissent appréhender le niveau de leur pension future ainsi que le moment de son exigibilité. Il faut cependant noter que la sensibilisation peut s adresser au management dans le but notamment de s approprier la problématique générale du vieillissement, de développer une vision partagée des caractéristiques socio-démographiques et d anticiper les flux de départs. Lorsque ces deux premières phases sont accomplies, les actions opérationnelles peuvent être enclenchées. D après l étude des pratiques, selon le choix de l entreprise de répondre à tel ou tel enjeu, ces actions apparaissent comme différenciées. Dans certains cas, il faut également noter que la phase de diagnostic peut conduire l entreprise à décider de ne pas agir ou de traiter l âge comme un sujet intégré à la gestion des ressources humaines courante. 16

19 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE LA GESTION DES FINS DE CARRIÈRE Le premier enjeu identifié par l entreprise peut être celui de la fin de carrière de ses salariés. L entreprise peut alors élaborer une gestion des fins de carrière comprenant différents niveaux destinés en priorité aux salariés de plus de 55 ans. Tout d abord, l entreprise peut faire le choix de favoriser l aménagement du temps de travail du salarié selon deux modalités : La diminution progressive du temps de travail du salarié qui a pu être prévue par certains accords collectifs. Cependant, si cette solution peut convenir aux salariés, elle semble avoir moins bonne presse auprès de certaines entreprises interrogées qui redoutent le désinvestissement et le désengagement notamment des cadres. La solution intermédiaire de l octroi de jours de congés a pu être envisagée par certaines entreprises. La possibilité de partir à la retraite avant échéance au moyen de la mobilisation du CET (Compte Epargne Temps). Ce moyen est employé par des entreprises (ex : France 3, Eurocopter, Air France) et concerne surtout les cadres. De même, le rachat des années d étude est quelquefois étudié. Par ailleurs, des entreprises ont développé des actions visant à encourager ou à permettre aux salariés de réaliser un projet personnel. L entreprise peut alors proposer un soutien financier ou logistique à l opération. Les projets humanitaires ou liés au tourisme sont aussi cités (ex : France 3). Cependant, ces projets peuvent aussi porter sur le développement de projets à portée plus commerciale réclamant une prise d autonomie et/ou d indépendance par rapport au statut salarié et valorisant l expertise tels que la reprise d une agence ou le développement d une activité de conseils (ex : AXA). Enfin, l entreprise peut s attacher à associer la valorisation du savoir-faire professionnel du salarié avec le transfert de ses compétences. Dans ce but, l outil le plus largement utilisé est le tutorat ou le «mentoring» (ex : Véolia, UCANSS, Eurocopter, CNP Assurances, France 3). De même, le salarié peut devenir formateur occasionnel ou régulier. LA GESTION DES SECONDES PARTIES DE CARRIÈRE L enjeu du vieillissement pour l entreprise peut être, non plus de gérer uniquement les deux ou trois années qu il reste au salarié avant de pouvoir prétendre à la retraite, mais de gérer une période plus large pouvant aller de cinq à quinze ans. La tranche d âge concernée est généralement celle des ans. On parle alors de la gestion des secondes parties de carrière 12. L autre expérience phare consiste à permettre au salarié de se remobiliser professionnellement, de valoriser son expertise, de développer de nouvelles compétences et de se repositionner sur le marché du travail interne en devenant, pendant une période limitée, consultant au sein d une structure autonome de l entreprise ( ex : Thales). La première initiative de l entreprise est, dans ce cas, de s assurer de la motivation de l intéressé qui, initialement, aurait pu prétendre partir prochainement et qui, du fait des nouvelles règles légales et du choix entériné par l entreprise, va devoir travailler encore quelques années. L outil privilégié, est alors l entretien individuel qui peut prendre la forme d un «rendez-vous carrière», d un «point carrière» ou d un «bilan carrière» consistant dans la redynamisation du collaborateur par la remise en perspective de son avenir professionnel pouvant passer notamment par une mobilité. En outre, des modules de formation et de sensibilisation des managers ont pu être élaborés en vue de favoriser l intégration des salariés seniors au sein des équipes. Enfin, certaines entreprises développent une réflexion sur l amélioration des conditions de travail afin de faciliter le maintien dans l emploi des salariés âgés qui, malgré l adoption de stratégies de compensation, sont plus sujets à rencontrer des difficultés de santé qui peuvent être provoquées ou accentuées par le travail. Des adaptions de postes et des aménagements de l organisation de travail peuvent dès lors être accomplis. Si ces aménagements sont destinés le plus souvent à diminuer les pénibilités physiques liées au travail, certaines entreprises engagent 12 Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à l emploi des seniors signé le 9 mars

20 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE aujourd hui des études concernant les facteurs de stress et de qualité de vie au travail, particulièrement mis en exergue par les salariés de plus de 50 ans et les cadres, afin d envisager des mesures correctrices. Plus en amont, des entreprises incorporent des politiques de prévention santé afin de prévenir les risques de morbidité chez les seniors. En ce sens, plusieurs entreprises ont élaboré des formations dédiées aux salariés de plus de 50 ans afin de prévenir les comportements à risque et de valoriser le capital santé. LA GESTION DES ÂGES ET DE LA DIVERSITÉ Menant encore plus loin la réflexion sur l appréhension du vieillissement au travail et des modes de gestion qui pouvaient leur être dédiés, certaines entreprises ont ouvert le spectre des solutions lorsqu elles sont arrivées au diagnostic selon lequel une gestion des fins de carrière et des secondes parties de carrière ne pouvait être que transitoire car répondant à l urgence d une situation sans prendre en compte la réalité de l entreprise. En effet, l entreprise est, comme toute société, une entité composite. Faire des salariés de plus de 50 ans une catégorie spécifique ne peut donc à terme que produire des effets pervers au sein de l organisation, notamment du fait de leur stigmatisation. Dans cette perspective ont notamment été promues des actions devant faciliter le travail intergénérationnel (Air France). Par ailleurs, devant répondre depuis 2001 à l introduction de la notion de discrimination en droit du travail 13, un nombre croissant d entreprises a décidé de prôner la notion de diversité comme vecteur de leur politique à destination des salariés de plus de 50 ans. Dans ce but, des chartes de la diversité ont pu être signées pour mieux intégrer les seniors en effaçant les différences qui peuvent exister entre eux et les autres catégories de la population de l entreprise. Dans ce contexte, les salariés de plus de 50 ans sont intégrés dans le tronc commun des salariés devant faire l objet d une attention toute particulière en termes de suivi RH afin qu aucune discrimination ne leur soit portée. Les seniors se retrouvent ainsi compris au côté des «minorités visibles», des travailleurs handicapés ou des femmes dans le cadre d une politique de diversité se matérialisant, a minima, par l établissement d une égalité de traitement. La recherche de l égalité de traitement dans le cadre de la gestion des carrières se manifeste notamment par l égal accès à la formation des salariés de plus de 50 ans ou par l équivalence des promotions et des rémunérations à compétence égale. Dans ce but, des observatoires destinés à recueillir les données et ajuster la pratique de l entreprise à destination de certaines catégories de population ont pu être constitués. Ont également pu être promues certaines actions telles que le CV «sans âge» afin de freiner les préjugés et de travailler les représentations lors des recrutements ou des mobilités (AXA). En conclusion, il n est sans doute pas anodin de remarquer la correspondance existant entre la tendance de certaines entreprises à travailler la conformité de leurs processus RH aux exigences de la diversité avec la recherche corollaire de formalisation et l individualisation de la gestion du parcours professionnel du collaborateur sur la base des compétences. Dans ce contexte, la gestion de l âge se comprend dès l embauche car l âge devient avant tout une affaire de parcours. Il n y a dès lors plus de segmentation par l âge. Les salariés de 50 ans sont traités à parité, ils bénéficient des mêmes modes de gestion RH avec la non-discrimination ou diversité comme garde fou. LA GESTION DU PARCOURS OU DE LA TRAJECTOIRE PROFESSIONNELLE A la question : la gestion de l âge relève-t-elle d une problématique générale de ressources humaines liée à la gestion du parcours professionnel, les interlocuteurs rencontrés lors de l étude ont répondu unanimement par l affirmative. Pour les interlocuteurs rencontrés, la gestion la plus satisfaisante des salariés de plus de 50 ans au sein des entreprises réside sans aucun doute dans la prévention. Les difficultés nécessitant aujourd hui une gestion des fins de carrière et des secondes parties de carrière proviennent, pour une large part, de l héritage des précédentes politiques préparant à un retrait précoce d activité. La gestion des fins de carrière et la gestion des secondes parties de carrière devraient donc logiquement s éteindre 13 Loi du 16 novembre 2001 contre les discriminations. Article L du code du travail. 18