Pilotage de la performance par les processus et IT

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1 Pilotage de la performance par les processus et IT Pilotage par les processus, Apports de la DSI aux processus métiers, Maturité des entreprises en matière de pilotage par les processus. 1

2 1 Piloter par les processus c est: Pour:...Remettre le client au centre des préoccupations en confiant à quelqu un (le Pilote de processus), une responsabilité transversale, en coordonnant tous les contributeurs intéressés par le processus, assurer, de manière permanente, la maîtrise de la chaîne des activités (gestion des incidents), améliorer l ensemble, en coordonnant les différents contributeurs (améliorations, optimisations, reconstructions), en lien avec la stratégie de l entreprise. 2

3 1 Qu entend-on par «piloter par les processus»? Piloter des processus Identifier certains d entre eux, Déterminer des indicateurs, Définir les actions à conduire, S assurer de leurs réalisations, Passer à d autres processus. Piloter par les processus Une direction générale engagée, Une organisation adaptée, Une démarche possible, Une gouvernance ajustée, Une conduite du changement adéquate, Un système de pérennisation pour conforter les acquis et assurer le développement. 3

4 1 Une démarche en 7 étapes Identifier les processus en les nommant Développer et mettre en œuvre les plans d action Analyser périodiquement le processus Affecter les processus en responsabilité Décrire les processus Définir les indicateurs pertinents Engager une démarche participative pour le pilotage

5 1 Exemple de la structure d un référentiel Tableaux de bord indicateurs Conformité Qualité Budgets Risques Schémas comptables Filières de coûts Plans de Continuité d Activités Contrôles Contexte de pilotage Nomenclature de processus Cartographie des processus Modes opératoires Architecture applicative Référentiels imprimés, formulaires et états informatiques Catalogue produits Pertes Incidents Projets d organisation et SI Compétences / fiches de postes Documentation opératoire Données opérationnelles (Temps standard, unités d œuvre, délais, mesures, ) 5

6 1 Les différents intervenants Pilote de processus Il est responsable du bon niveau de fonctionnement et du progrès de la performance des processus, mesurés par des indicateurs spécifiques. Correspondant(s) processus Acteurs opérationnels et fonctionnels concernés par les processus. Il les garantit pour l ensemble des processus de son domaine. Les revues de processus et le comité stratégique de processus sont les instances de décision présidées par le pilote de processus auxquelles participent les métiers, les opérationnels, la MOAP, la MOE. Ces comités pilotent la performance du processus, décident des évolutions et les suivent. Responsable MOA de processus (MOAP) et son équipe En appui du pilote de processus, il assure la maîtrise d ouvrage du domaine de processus. Il assure aussi le bon fonctionnement des processus, conduit les projets d optimisation / reconstruction des processus et maintient le système informatique associé au processus avec la MOE. 6

7 1 De la gouvernance de l entreprise à la gouvernance SI Orientations Stratégiques d'entreprise Gouvernance LCL Plans (Marketing, LM support, Distrib, Informatique, ) Revues & Orientations du processus (MKG, Réseaux, B.O, Fonctions Supports...) Gouvernance Processus (Comité Processus) Contraintes/ opportunités environnementales Contraintes de ressources H&F Forces,Faiblesses, Opportunités,Menaces --> Actions Plan d'actions Stratégique du Processus Contraintes/ opportunités IT Priorisations Intra domaine de Processus Autres Projets Projets à forte composante SI Sélection semestrielles Priorisation Inter domaines de niveau Direction Générale Autres gouvernances Gouvernance SI (CISI) 7

8 Système d information Métiers 2 Quelle contribution de la DSI à la performance? Acteur du pilotage des processus métiers Acteurs de la Acteurs de transformation l exécution des des processus processus métier métiers Quelle valeur ajoutée et quelle contribution à la performance des processus métier? Organisation et Pilotage des transformation du processus SI SI Fournisseur d outils de pilotage des processus Quelles opportunités et quels impacts pour la fonction SI? 8

9 2 Quelle valeur ajoutée et quelle contribution à la performance des processus métier? MOA et MOE participent au pilotage des processus métier : Revue de processus, Plan stratégique, partage des objectifs au travers du tableau de bord des processus pour faire valoir la contribution du SI aux progrès Acteur du pilotage des processus métiers Muti-canal, outils temps réel et traitements batch Acteurs de la Acteurs de transformation l exécution des des processus processus métier métiers CLIENT Demande de chéquier Demander en ligne BANK.COM Information sur disponibilité (e mail) Information sur disponibilité Demande de retrait de chéquier Chéquier Chéquier envoyé en recommandé SERVICE COURRIER CLIENT Recommandé Pochette recommandés Envoyer les chéquier sen recommandé aux clients AGENCE Enregistrer la demande Commande - Chéquier Demande internet Réceptionner les chéquiers Suivi-Chéquier Si demande internet Remise agence Remettre les chéquiers en agence Délivrance- Chéquier SYSTÈME INFORMATIQUE Demande saisie Grouper et transmettre les demandes CHEQUIERS Chéquiers à stocker Réception enregistrée Grouper et transmettre les informations CHEQUIERS FACONNIER Commande de chéquiers Fabriquer les chéquiers et les transmettre Légende : Activité OUTIL TRANSPORTEUR Chéquiers à distribuer Distribuer les chéquier s aux agences ACTEUR Service rendu EDITIQUE Courriers à envoyer Editer et transmettre les courriers d information Contribution aux projets d amélioration ou de reconstruction des processus métier. Proposition de dispositifs favorisant l agilité. Mise à profit des avancées technologiques. 9

10 2 Quelles opportunités et quels impacts pour la fonction SI? Piloter les processus SI en adoptant une vision client et en nommant des pilotes. Saisir l opportunité d y accoster les démarches COBIT, CMMI, ITIL. Urbaniser le SI en s ancrant sur une vision métier alignée sur la stratégie d entreprise et en recherchant l agilité Echanges externes Flux Communication clients Produits et Services Reporting client Référentiel Flux Finance Chèques Marketing Comptabilité Monétique commerçants Monétique porteurs Monétique autres Pilotage Virements prélèvements Transferts étranger... Logistique Gestion des moyens Transverse communs CLIENTS Demandes Services rendus PROCESSUS CLIENTS DE L ENTREPRISE UNITES OPERATIONNELLES UNITES OPERATIONNELLES UNITES OPERATIONNELLES UNITES OPERATIONNELLES Pilotage du SI Etablir le Définir la Piloter les schéma stratégie SI processus directeur Perspectives Production Support aux métier du service utilisateurs informatique Constituer et Gérer les maintenir les configurations Gérer le catalogues service desk Gérer la Promouvoir continuité de l offre et Gérer les service conseiller changements Gérer Recevoir et l efficience Gérer les répondre aux du service incidents réclamations Gérer la capacité du Gérer les Contractualiser SI problèmes Gérer le niveau de service Piloter le SI Gestion de l infrastructure de production des services Suivre l activité Gestion de la sécurité du SI Planifier la sécurité du SI Assurer la sécurité du SI TECHNOLOGIES Matériels Environnements Réseaux Processus IT Bases de données Logiciels Pilotage des processus SI Adapter les méthodologies de conduite de projet Organisation et transformation du SI Gestion des applications Spécifier les besoins Concevoir la solution Réaliser Recetter et tester Déployer Fournisseur d outils de pilotage des processus Outiller le pilotage par les processus au travers de solutions de workflow, Busines Activity Management (BAM), BMPS, décisionnel (Business Intelligence), Gestion de la connaissance (KM) 10

11 3 Le modèle systémique (critères) 11

12 3 Niveaux de maturité Pour chacune des 53 questions, il est proposé le choix entre 5 réponses qui permettent de situer les entreprises ou les entités couvertes par le questionnaire, sur une échelle de 5 niveaux maturité au global et pour chacun des critères : Valeur du critère 4,80 3,80 2,80 1,80 1 Niveau de maturité Leader Prédictif Efficient Géré Réactif L algorithme d évaluation des niveaux de maturité est fondé sur la moyenne pondérée de chaque critère. 12

13 3 Maturité du panel 2010 et comparaison ,3% (30%) (1%) (0%) 2,5% 0,0% 21,0% (15% en 2009) Niveau 1 - Réactif Niveau 2 - Géré Niveau 3 - Efficient Niveau 4 - Prédictif Niveau 5 - Leader 38,3% (54%) 13

14 Niveau4: Prédictif 17% Implication DG Niveau5: Leader 1% Niveau1: Réactif 40% 3 Maturité selon les critères d organisation Niveau3: Efficient 17% Vision Processus Niveau2: Géré 25% Niveau4: Prédictif 20% Niveau5: Leader 0% Niveau1: Réactif 20% Alignement du SI Niveau3: Efficient 15% Niveau4: Prédictif 2% Niveau5: Leader 0% Niveau1: Réactif 21% Niveau3: Efficient 24% Niveau2: Géré 36% Niveau2: Géré 62% 14

15 3 Vue d ensemble du «scoring» 2010 et tendances 2,22 2,45 +0,06 8 Reconstruction et Innovation 9 Animation 1 Implication DG ,52 +0,05 2 Vision processus 3 Alignement SI 2,72 2,23 +0,10 +0,09 2,16-0,08 7 Optimisation 4 Orientation clients 2,79-0,12 2,97 6 Risques et conformité 5 Perf économique et opérationnelle 2,56 +0,04-0,05 15

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