L hôpital du nouveau millénaire: un partenariat réussi Corporation d hébergement du Québec et Centre hospitalier Pierre-Le Gardeur

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1 Colloque AGPI Choisir pour durer L hôpital du nouveau millénaire: un partenariat réussi Corporation d hébergement du Québec et Centre hospitalier Pierre-Le Gardeur 6 octobre 2004

2 Centre hospitalier Pierre-Le Gardeur

3 Centre hospitalier Pierre-Le Gardeur Bloc A L entrée principale Bloc B

4

5

6 2004

7 Quelques données Superficie en mètres carrés bruts Nombre de lits 283 Salles d'opération 8 Salles d'endoscopie 4 Salles d'échographie 6 Salles de radiographie 3 Salles de mammographie 2 Salles de fluoroscopie 3 Salles de tomographie 2 Salle de résonance magnétique 1 Salles de médecine nucléaire 2 Hémodialyse 24 Médecins 286 Employés 2000 Bénévoles 187

8 Quelques statistiques Coût total (CT exécution) 163M$ Budget centre hospitalier Construction 103M$ Technologies 24M$ Éq. Médicaux spécialisés 14M$ Budget d opérations 110 M$ Éq. Médicaux fixes 10M$ Éq. Mobiles et mobiliers 9M$ Hon. Prof. Contingences, œuvres 19M$ Déménagement, terrain et autres 8M$ Début des travaux juin 2000 Déménagement avril 2004 Fin des travaux 2004

9 Quatre grands changements : Ressources humaines Un changement de site avec toute la logistique que cela implique ; Un changement au niveau des pratiques professionnelles cliniques et administratives et de l organisation du travail avec la mise en place d un nouveau plan d organisation par regroupements de clientèles ; Un changement majeur au niveau des technologies de l information ; Un changement au niveau de notre rôle et de celui des partenaires en devenant un centre de services hospitaliers ambulatoires où l hospitalisation est vraiment le dernier recours. Par conséquent, nous avons vécu v un changement stratégique complexe qui est à la fois structurel, organisationnel et culturel.

10 Un peu de perspective PFT Projet de construction Ressources informationnelles Planification intégrée des soins Plan de transition Révision pratiques professionnelles, cliniques et Nouveau cadre de gestion Concept /préliminaire Exécution P.strat Actualisation

11 Phase de transition vers le nouveau CH 2001 Centre hospitalier Le Gardeur Plan de transformation: stratégies de changements, programmation, construction, équipements, technologies de l information et ressources humaines Plan de fonctionnement : CHLG d ici septembre 2003 Impacts de la transformation sur le fonctionnement Décembre 2001 Centre hospitalier Pierre- Le Gardeur 2004 Un hôpital fou de ses clients et de leur famille

12 Le partenariat CHQ/CH

13 Première construction d un CH

14 Respect des obligations de chaque organisation Deux équipes dédiées Bureaux regroupés dans un même site Arrimage avec l Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière et le MSSS - un «comité quadripartite», réunions aux 6 semaines CH maître d œuvre planification, acquisition et implantation des ressources informationnelles

15 Points positifs et points à améliorer Points positifs Budget respecté de 163 M$ Échéancier respecté (avril 2004) Volonté partagée d avoir un beau et bon produit Points à améliorer Négociations des avenants au contrat On s est perdu dans les derniers milles Difficultés à suivre les déficiences

16 Recommandations Ne pas modifier les équipes de projet en cours de route si tout va bien Ne pas perdre de vue qui est le client Ne pas prendre de décision unilatérale Être capable de réagir vite dans certaines situations «PRIORITÉ : LIEN DE CONFIANCE»

17 Et maintenant, ce que nous avons fait ensemble La construction d un CH des choix pour durer

18 Critères de conception 1. Faciliter l accès et les déplacements des usagers 2. Optimiser les relations entre les différents secteurs d activités 3. Séparer la clientèle ambulatoire de celle hospitalisée 4. Faire pénétrer la lumière au cœur du projet en articulant la volumétrie 5. Intégrer le projet à son environnement 6. Faciliter la logistique de construction

19 Choisir pour durer Sécurité-incendie Santé sécurité au travail Prévention des infections Sécurité Bien-être Confortable Stimulant «Healing by design» Efficacité Technologie de l information Équipements médicaux à la fine pointe Immotique Technologie Clients internes et externes Fonctionnel Performant Faisabilité Budget Réalisme Durabilité Évolutif Matériaux durables

20 Les moments de vérité pour la CHQ et le CH Pierre-Le Gardeur

21 Les choix stratégiques dans l organisation et la gestion des technologies Le bénéfice pour le patient et le clinicien Une approche pour présenter les répercussions de solutions Le moment de vérité «Lorsque l on omet de gérer les moments de vérité, le service s amoindrit.» Karl Albrecht et Ron Zemke, auteurs de Service America La métaphore du moment de vérité représente un concept très puissant pour aider les intervenants dans le domaine des services à modifier leurs points de vue et à se mettre à la place de leurs clients.

22 Le Programme Fonctionnel et Technique (PFT) Perspective du CH Le moment de vérité «Le développement du concept d un projet doit permettre de respecter l objectif clinique, la programmation des espaces et le budget» Répercussions d'un système de support à la décision Le PFT représente la vision de , Cette vision doit continuer à évoluer selon les tendances émergentes et l appropriation du projet par les cliniciens Appropriation du PFT par l équipe de projet et les utilisateurs Le PFT est dynamique et doit permettre la possibilité d ajustements Entente avec la régie régionale et la CHQ sur la méthode d officialiser les changements

23 Conditions de succès: concertation et transparence Au fur et à mesure de l avancement du projet: Il devient difficile d influer sur le devenir du projet L impact financier d un changement est de plus en plus grand Les utilisateurs Porte d entrée unique et privilégiée (19 groupes) Miser sur le sens des responsabilités Continuité du cheminement Ergonomie, santé et sécurité au travail Capacité d adapter le projet PFT, Concept, Préliminaire, Définitif, Exécution Avancement du projet Impact $ d une modification

24 Choix de la méthode de consultation à l interne Perspective du CH Le moment de vérité «Dès le début de la phase étude le CH savait que le projet devait faire l objet d une approche personnalisée des utilisateurs afin d assurer la réussite du projet. Le projet devait avancer rapidement, sûrement, avec un minimum de retour en arrière et dans le respect des objectifs Répercussions d'un système de support à la décision Avec un projet d une telle ampleur, la consultation est cruciale; elle se doit d être efficace et à l abri de toutes critiques syndicales ou professionnelles Avec l aide de l ASTSASS, le CH a opter pour des groupes d utilisateurs paritaires multidisciplinaires.un engagement basé sur la transparence de l information permettant de moduler la consultation en terme d effort et d intensité

25 Approche gagnant/gagnant avec les professionnels Perspective du CH Le moment de vérité «Le travail des professionnels (architectes, ingénieurs) est primordial pour la réussite du projet. On doit pouvoir obtenir toute l imagination et la collaboration dont ils sont capables» Répercussions d'un système de support à la décision Basés sur un respect mutuel et afin de ménager les énergies et les budgets de chacun pour qu ils soient disponibles au moment opportun. La nécessité incontournable que le projet «mûrisse». Retarder le plus possible la mise en plan sur «autocad» Ne pas développer les secteurs dont le programme est questionné Le CH suit principalement les mètres carrés nets Participation des professionnels aux consultations Ouverture et réceptivité des professionnels aux commentaires Protection des budgets respectifs

26 Présentation pré-concept Perspective du CH Le moment de vérité «Le développement d un concept d un projet doit permettre de respecter le programme et le budget. Le concept est l assise sur laquelle se développeront les plans et devis préliminaires. On y fige les principes structurants du futur bâtiment, par exemple, les liens de proximité, les circulations et le «mood» désiré» Répercussions d'un système de support à la décision Le budget du concept initial inquiète. Les utilisateurs ont des inquiétudes sur les dimensions, la fonctionnalité Consultation élargie et validation de points essentiels, tels: configuration des unités de soins configuration du bâtiment chaufferie intégrée au bâtiment Adhésion de l ensemble des cliniciens

27 Acceptation du concept Perspective du CH Le moment de vérité «Le concept prouve la viabilité clinique et technique du projet» Répercussions d'un système de support à la décision Le budget inquiète toujours, le bloc B inquiète toujours, les utilisateurs mesurent d avantage l ampleur du projet. Présentation élargie du concept pour validation interne et externe Culture d analyse des valeurs: - révision de la hauteur des étages - révision de la longueur des unités de soins Adoption d un cadre de maîtrise budgétaire du projet

28 Plans et devis préliminaires et bloc B Perspective du CH Le moment de vérité «Les services dits ambulatoires sont en pleine ébullition, de nouvelles approches sont à l étude. Les blocs A et C sont en mesure de débuter» Répercussions d'un système de support à la décision Cette étape est plus exigeante en consultation que le concept. La qualité de sa réalisation conditionne la suite du projet. Une certaine volumétrie du bloc B a été identifiée sans plus (respect des mc et $). Une approche dynamique du programme des surfaces avec les utilisateurs Validation simulation de locaux Validation spatiale interne de chaque service Planification de locaux types

29 Plans et devis pré-définitifs du bloc A Perspective du CH Le moment de vérité «Les préliminaires sont acceptés, le CH et la Corporation d hébergement du Québec sont dans l attente du CT exécution. Les équipes de professionnels sont sur le point de se démobiliser» Répercussions d'un système de support à la décision Une fois le CT exécution obtenu, la pression deviendrait énorme en terme de consultation. La démobilisation des professionnels présente un risque de perte de continuité. Le budget est toujours sous haute surveillance. L établissement a été autorisé à pousser en avant les plans et devis du bloc A. Permis de confirmer les choix des matériaux Optimisation de la volumétrie du bloc A Stabilise la structure du bloc A requise Mise en plans Autocad intérieurs plus détaillée

30 Obtention du CT exécution Perspective du CH Le moment de vérité «Le CT exécution fixe notamment les balises finales du projet. À partir de maintenant l inflation joue contre le projet.» Répercussions d'un système de support à la décision Le début de l étape exécution marque un point de non retour. Tout ce qui est relatif au démarrage des activités va s accélérer, que ce soit sur le plan des ressources humaines, financières et.., la préparation des plans et devis définitifs. Achat d équipements, préparatifs au déménagement, etc. Une certaine volumétrie du bloc B a été identifiée sans plus. On donne un an pour compléter les besoins cliniques. Le CH s engage à compléter les plans et devis pour dégager ce qui s en vient Formation du comité quadripartite (MSSS/CHQ/RRL/CH)

31 Processus de construction Perspective du CH Le moment de vérité «Les travaux doivent commencer. Le processus de gérance de construction est annulé, des appels d offres sont annulés (achat direct du béton, structure des blocs A et C) Répercussions d'un système de support à la décision Les bloc A et C sont bien maîtrisés. Les détails architecturaux et électromécaniques sont à développer. Le bloc B toujours en attente. Le cadre de maîtrise est respecté, le budget demeure préoccupant. Le partenariat CHQ/CH est mis à l épreuve. La décision est prise de procéder par lots; Structure de béton du bloc A et C Structure de béton du bloc B Enveloppe du bloc A Lot principal

32 Révision du cadre de gestion des urgences Perspective du CH Le moment de vérité «À l automne 2000, le MSSS rend public un nouveau cadre de gestion des urgences que toutes les urgences devront suivre. Les nouvelles normes de programmation des espaces ne sont pas disponibles. Le projet était prêt pour un lot de structure des blocs A et C» Répercussions d'un système de support à la décision Le nouveau cadre de gestion est incontournable. Pour terminer dans les temps requis, il était impératif de commencer les travaux au printemps suivant. C est un dur test pour le comité quadripartite Maintenant, engagement à 100% des utilisateurs et des professionnels pour créer en quelques mois la nouvelle urgence. Autorisation de procéder aux plans et devis de la structure du bloc A. La structure du bloc C sera un autre lot. Respect du cadre de maîtrise du projet

33 Finalisation du programme du bloc B Perspective du CH Le moment de vérité «La planification des services et le rôle du CH dans son environnement sont définis. La table est mise pour compléter sans délais les plans du bloc B. Le centre hospitalier ne peut ouvrir sans le bloc ses services ambulatoires» Répercussions d'un système de support à la décision Priorité à finaliser la structure du bloc B. Respect du cadre de maîtrise du projet Engagement à plein des utilisateurs Le sentiment de tous que ce projet va faire une différence La finalisation de l entrée principale et ce que cela implique.

34 Processus d acquisition équipements fixes Perspective du CH Le moment de vérité «Les équipements fixes (radiologie, bloc opératoire) ont un caractère stratégique et impliquent une consultation et une validation clinique importante. Le CH tenait à choisir le meilleur équipement pour sa clientèle.» Répercussions d'un système de support à la décision Les CH font régulièrement l acquisition d équipements médicaux et connaissent le milieu de ces fournisseurs. Service conseil de GBM services d experts conseils multidisciplinaires et à la fine pointe des développements Certains équipements fixes intégrés au lot principal. Le CH est mandaté par la CHQ pour réaliser le processus d acquisition en utilisant la procédure d appels d offres «qualité/prix» Processus transparent Lien avec l échéancier du projet Respect de l enveloppe budgétaire

35 «Oui ou non» pour le transfert des activités (12 mois) Perspective du CH Le moment de vérité «La construction avance, l échéancier inquiète Le transfert des activités est un processus de plusieurs mois d avance. Les budgets d opérations ne sont pas réglés, l acquisition d équipements et la phase actualisation des ressources informationnelles doivent démarrer.» Répercussions d'un système de support à la décision La fébrilité monte dans le centre hospitalier. Cette décision doit être partagée à l interne du CH et à l externe par le MSSS, la Régie régionale de Lanaudière et la CHQ Engagement de la CHQ Engagement du comité quadripartite, la date ne changera pas Départ des processus d acquisitions d équipements (dates de livraison à confirmer)

36 Coup de barre à 3 mois Perspective du CH Le moment de vérité «L échéancier de construction a déjà glissé de quelques mois, à la reprise des travaux en janvier 2004, il y a une évidence: un coup de barre doit être donner.» Répercussions d'un système de support à la décision La fébrilité est extrême dans le centre hospitalier. La direction du CH convoque le MSSS/CHQ/RRL Le partenariat CHQ-CH est mis à l épreuve. Les livraisons des équipements sont en retard. Les prises de possession anticipées ne se réalisent pas comme prévues. Tous les moyens de pressions sont utilisés pour voir un changement. Le CH est au front, c est le «branlebas de combat». La CHQ et l entrepreneur sont fortement interpellés.

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38 Déménagement et transfert des activités Perspective du CH Le moment de vérité «Le déménagement et le transfert des activités doivent se faire sans heurt et en toute sécurité pour la clientèle et le personnel. Ce déménagement et ce transfert des activités feront l objet d une couverture des médias» Répercussions d'un système de support à la décision C est le «vrai» moment de vérité Les jours du déménagement et du transfert des activités, tout s est bien passé sans incident ni accident. Les jours et semaines suivantes ont été plus difficiles

39 Le Centre hospitalier Pierre-Le Gardeur octobre 2004

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