A16 FAIRE OU FAIRE FAIRE : DSP, SPL, RÉGIES

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1 A16 FAIRE OU FAIRE FAIRE : DSP, SPL, RÉGIES Organisateur LA LETTRE DU SECTEUR PUBLIC Coordinateur et animateur Jean DUMONTEIL, Directeur de la Lettre du secteur public Cet atelier est l occasion d aborder l actualité des modes de gestion et des éléments de choix à la disposition des responsables territoriaux. En effet, la SPL (Société publique locale), un nouveau mode de gestion, a été créée voilà quelques mois et d importants contrats de délégation de service public ont été signés récemment. De plus, à la Commission européenne, Michel BARNIER, Commissaire européen en charge des affaires intérieures et des services, a pris des initiatives sur le régime des concessions afin de créer un véritable marché intérieur. Les éléments de choix d un mode de gestion Jean-Luc BERTOGLIO Directeur général adjoint, SAN Ouest-Provence L avenir des collectivités territoriales dépendra de leurs modes de gestion et de l évolution de ces derniers. Dès lors, les collectivités territoriales ont une obligation morale de comparer et d évaluer la vingtaine de modes de gestion existante avant d agir. Le cadre général L ensemble des réflexions autour de la question des modes de gestion, repris récemment lors d un colloque organisé par le Conseil d État dans le cadre des entretiens du Palais-Royal, montre que les évolutions sont d abord guidées par la jurisprudence européenne, et seulement ensuite par la jurisprudence française. En outre, trois éléments ressortent de ces réflexions : le libre choix découlant de la co-administration des collectivités territoriales ; la commande publique avec la liberté d accès, la transparence des procédures et l égalité de traitement des candidats ; la maîtrise et le pilotage du processus par la collectivité publique. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 1

2 Face à un foisonnement d outils, il convient de mettre en place une méthode de travail en amont du choix, basée sur les cinq points suivants : l obligation de servir la réalité du service public en cause ; la nécessité d avoir pour objectif la satisfaction des besoins des citoyens, notamment en matière de qualité, de juste prix et d adaptabilité ; l obligation de déterminer l implication d une collectivité publique au regard de l usager ; la capacité à piloter et à maîtriser le service public au regard des moyens dont dispose la collectivité sur les plans humains, techniques et financiers ; la capacité des décideurs à éliminer tout a priori idéologique. Cela renvoie à la problématique européenne et à la libre concurrence, car le raisonnement en France s articule autour des SPIC (Services publics industriels et commerciaux) et SPA (Services publics administratifs), tandis qu au niveau européen prédomine la notion d opérateur économique sur un marché. De fait, l évolution de la notion de SIEG (Service d intérêt économique général) influe désormais de manière déterminante sur le choix d un mode de gestion, en particulier en raison du régime des aides d État en place en France. Par exemple, seules les aides n affectant pas les échanges internes ne sont pas sanctionnées par les règles européennes. Par ailleurs, la problématique de la comparabilité des modes de gestion, facultative, n est pas de l ordre du faire ou du faire faire, mais consiste à déterminer comment améliorer le service public en optant pour un choix raisonné et raisonnable. Il ne s agit donc pas de travailler sur des caractéristiques en termes d avantages et d inconvénients, mais d apprécier les objectifs d une collectivité au regard des risques, de la situation de la collectivité et d une éventuelle réversibilité. La performance et l évaluation du fonctionnement des services publics sont également essentielles. En conséquence, quel que soit le mode de gestion adopté, la performance se construit et ses résultats doivent être mesurables. Dès lors, comment mesurer les résultats attendus? Comment sortir des ambiguïtés politiques? Comment être visionnaire à moyen et long terme face à des échéances politiques? Dans ce contexte, les relations entre l exécutif et la Direction générale sont déterminantes, tout comme la lisibilité des tableaux de bord et le suivi précis du fonctionnement des services publics en matière d activité, de coûts et de qualité. Enfin, si chaque mode de gestion a bien une valeur propre, la réflexion préalable, le projet et les compétences priment tout de même sur l outil, si novateur soit-il. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 2

3 Les entreprises publiques locales Mireille FLAM Vice-présidente de la Fédération des entreprises publiques locales, Conseillère de la Ville de Paris, Vice-présidente de la Commission Finances et marchés publics de la Ville de Paris L entreprise publique locale La Fédération des entreprises publiques locales rassemble EPL (Entreprises publiques locales), qui gèrent pour le compte des collectivités des services et des équipements publics dans plus de 40 métiers différents. Elle présente l originalité d être une association d élus et une fédération professionnelle chargée d accompagner des projets. Une entreprise publique locale réunit les avantages du privé et les valeurs du public et offre aux collectivités locales des modes de gestion souples et transparents. Dans le même temps, elle apporte une maîtrise publique et une prise en compte de l intérêt général et de l ancrage local. Auparavant uniquement composée de SEM (Sociétés d économie mixte), la famille des EPL comporte désormais des SPL (Sociétés publiques locales), qui mettent à la disposition des collectivités de nouveaux moyens pour mener à bien leurs projets. La société publique locale Actuellement, 80 % des EPL créées en Europe sont des SPL. Le capital d une SPL est entièrement détenu par des collectivités publiques et ce nouvel outil permet de concilier la maîtrise publique totale par les élus, le management d entreprise et l attribution du contrat sans mise en concurrence. D abord autorisées à titre expérimental en 2006 dans le cadre de l aménagement, les SPLA (Sociétés publiques locales d aménagement) ont été étendues aux SPL, par le biais d une loi votée à l unanimité. La SPL est régie à 95 % par les mêmes dispositions du code général des collectivités locales et du code du commerce que la SEM. Par exemple, son champ d intervention est identique. Les trois différences principales entre SEM et SPL sont les suivantes. L actionnariat de la SPL est détenu à 100 % par le public, dont au moins deux collectivités locales et leur groupement. L activité de la SPL est exclusivement au bénéfice de ses actionnaires sur un unique territoire. Aucune mise en concurrence de la SPL n est requise. Par ailleurs, l enjeu dans la SPL est de limiter la coexistence de trop nombreux régimes de personnel au sein d une même entreprise. En termes de bilan, un an et demi après le vote de la loi, les élus se sont approprié le dispositif de SPL, puisque sur 91 créations d EPL, 36 sont des SPL, même s il subsiste 46 % de SEM. La SPL ne remplace donc pas la SEM, elle est un outil complémentaire. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 3

4 À moyen terme, une évolution de la gamme des EPL est envisagée avec la création de la SEM contrat, également appelée PPPI (Partenariat public-privé institutionnel). Il s agirait d une possibilité offerte par la Commission européenne, où la collectivité publique ne serait pas majoritaire, mais disposerait simplement d une minorité de blocage. La collectivité publique lancerait alors un appel d offres portant non pas sur le partenaire, mais sur l objet lui-même. Il pourrait par exemple être question de construire et de gérer un Palais des congrès. Éléments de contexte Gilles LE CHATELIER Membre du Comité d orientation de l Institut de la gestion déléguée, Avocat au cabinet ADAMAS, Conseiller d État Le contexte La loi du 16 décembre 2010 a engagé un processus long, qui mènera à s interroger sur la manière de gérer les services publics locaux et à définir les responsables de cette gestion. Le contexte européen actuel se caractérise par un droit européen en constante évolution et par des débats importants relatifs au service public dont l issue n est pas encore connue. En outre, le régime des aides d État et de leur notification aux instances européennes renvoie à des questions majeures sur les plans technique et politique. Enfin, le contexte des finances publiques actuel représente un élément de toile de fond essentiel de la question des modes de gestion. Les questions importantes Au-delà de ce contexte, le principe de la liberté de choix du mode de gestion apparaît fondamental. Elle suppose de disposer à la fois d une véritable autonomie de décision et d instruments pour prendre une décision de manière éclairée. Elle renvoie également à la notion de réversibilité, à savoir la possibilité de changer de mode de gestion de manière optimale, qui constitue une réelle difficulté au niveau opérationnel, bien que l obstacle ne soit pas juridique. Par ailleurs, une décision récente du Conseil d État stipule que dorénavant le juge ne s interdira pas de contrôler la décision par laquelle une collectivité décide de recourir à la gestion déléguée. Par extension, cela pourrait conduire à un contrôle du mode de gestion. Dès lors, des questions importantes se posent en termes d évaluation, de mesure de la performance et de comparaison. À ce sujet, une dissymétrie importante existe entre la nature des enjeux et le manque d outils en la matière, bien que la construction d indicateurs soit en cours. Sur la question de la comparabilité, il est nécessaire de rétablir une égalité de traitement globale entre les modes de gestion. Une proposition dans ce cadre serait d organiser un débat commun à toutes les collectivités pour étudier les services gérés en régie et les services en gestion déléguée. Cela permettrait de surcroît aux collectivités de se comparer entre elles. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 4

5 De la salle Le manque de comparaison entre public et privé est regrettable, notamment lors d un appel d offres concernant des prestations en régie. De la salle Au niveau de la mutualisation ascendante, dans quel cadre conventionnel la communauté doitelle opérer en termes de remboursements? En outre, dans l hypothèse où une convention de maîtrise d œuvre existe, dans laquelle il est nécessaire de faire appel à des prestataires extérieurs techniques, qui de la communauté ou de la commune concernée est censé se charger du contrat de prestation particulière? Par ailleurs, la communauté que je représente est actuellement sollicitée pour entrer dans le capital de la SEM (Société d économie mixte) départementale. Au lieu d augmenter le capital de la SEM départementale, ne serait-il pas plus opportun de constituer une SPL à l échelon départemental entre le département et des communautés d agglomérations ou de communes? Jean-Luc BERTOGLIO Concernant la mutualisation ascendante, une convention précise est nécessaire, qui remplisse divers critères de contrôle de transparence. En revanche, il convient bien d inscrire dans cette convention qu il s agit d un remboursement dans le cadre d une logique contractuelle et non d une prestation à titre onéreux. Par rapport à la seconde question, la maîtrise d œuvre peut tout à fait incomber à la communauté. Cette dernière est alors astreinte aux mêmes contraintes que la commune. Mireille FLAM Il est complexe de répondre immédiatement à la troisième question, bien que l opportunité de rejoindre la SEM soit juridiquement possible. À ce sujet, la fédération des EPL dispose d un service d appui à projet, qui rencontre souvent le cas de figure de SEM souhaitant faire évoluer leurs structures. L idée est juridiquement viable, mais il convient d étudier le projet en détail pour se prononcer plus avant. Par ailleurs, sur la thématique du contrôle, en dehors du rapport annuel, les élus disposent d un moyen de contrôler le fonctionnement des EPL, puisqu ils président leur conseil d administration. Des moyens de contrôles des SEM et SPL existent donc bel et bien. Il en va de même pour les services publics mis en œuvre dans les régies. Toutefois, la question du contrôle ne se pose pas de la même manière dans le cadre d une EPL et dans celui d une société privée. Gilles LE CHATELIER A propos de la transformation d une SEM en SPL, deux éléments paraissent incontournables pour y parvenir : d une part la nécessité de racheter les parts du ou des partenaires privés, d autre part l exigence de disposer de compétences, communes à chacun des acteurs de la SPL, liées à l objet de Toutes les synthèses sur inet-ets.net 5

6 cette SPL. En d autres termes, l objet de la SPL doit relever de la compétence de chacune des collectivités actionnaires. De la salle Une commune souhaite cogérer une crèche avec une commune voisine, sous la forme d une délégation de service public. En l absence d une possibilité de nommer un codélégant, afin de présenter un délégataire unique, et face à la question de la copropriété des locaux, ces communes sont séduites par la SPL. Cette solution est-elle suffisamment fiable d un point de vue juridique? Quelles questions convient-il de se poser pour trouver le meilleur outil, sachant que les élus ont décidé que cette crèche ne devait être gérée ni en régie, ni par une société privée, mais par le biais d une délégation de service public? De la salle Il est très complexe, au sein d une SPL, d harmoniser les intérêts des agents de droit privés et des fonctionnaires détachés. En effet, les classifications publiques et les conventions collectives privées sont parfois très éloignées et difficilement compatibles. Gilles LE CHATELIER Dans le cas du projet de crèche, des moyens pour organiser une structure et constituer un délégant existent au niveau de l intercommunalité. Les deux communes concernées ne devraient donc pas rencontrer de difficultés particulières pour effectuer leur choix. Toutes les synthèses sur inet-ets.net 6

7 Les propos énoncés dans ce document n engagent que la responsabilité de la personne citée. Compte-rendu des Entretiens territoriaux de Strasbourg 7 et 8 décembre 2011 CNFPT INET 2011 Réalisation : Toutes les synthèses sur inet-ets.net 7

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