Fiche conseil n Ce qu exigent les référentiels. 2. Introduction et points particuliers. Revue de direction Environnement et/ou SST

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1 Fiche conseil n 17 REVUE DE DIRECTION 1. Ce qu exigent les référentiels Environnement ISO : Revue de direction EMAS Annexe I.-A.6 : Revue de direction SST OHSAS : Revue de direction Correspondance avec ILO OSH Examen par la direction 2. Introduction et points particuliers La revue de direction a pour objet de permettre à la direction à son plus haut niveau - i.e. la direction qui a signé la politique et donc qui a alloué des ressources pour que le système de management (SM) soit mis en place, qu il soit suffisant et efficace de vérifier que le SM répond bien à l ensemble de ses attentes et notamment à sa politique et aux objectifs qu elle s est fixés. Il est fréquent que les acteurs de la revue de direction aient une fausse perception des attendus de cet exercice et considèrent qu'il est plus destiné à évaluer les performances du responsable du SM que celles du SM lui-même. Il est essentiel qu'une prise de conscience se fasse à ce niveau de façon à ce que les données d'entrée soient communiquées de manière transparente et objective pour permettre une réelle amélioration. Revue de direction Environnement et/ou SST La revue du SM par la direction est exigée par les référentiels Environnement et SST, ainsi que par le référentiel Qualité ISO 9001:2000. Il y a tout intérêt, lorsque cela est possible, à ce qu'elle soit commune Environnement, SST et Qualité. En effet, la revue de direction étant un lieu de prise de décisions, il est pertinent d'effectuer simultanément les choix concernant les différentes composantes des SM. Dans l hypothèse où les SM ne sont pas intégrés, c est à dire quand les exigences n ont pas été déployées par processus, cet exercice reste très compliqué et pas vraiment recommandé. Dans ce cas, il reste quand même possible de traiter certains points en commun lors des revues de direction (ex : politique, audits, formation, gestion de la documentation..) afin d éviter des redondances. Efficacité et efficience Dans la partie 1 - «Ce qu exigent les référentiels» - il est précisé qu il est nécessaire de s assurer que les systèmes de management soient «efficaces». Cette notion d efficacité étant souvent mal comprise, il est intéressant d en rappeler la définition. L ISO 9000:2005 précise que le niveau d efficacité consiste en une appréciation du «niveau de réalisation des activités planifiées et d obtention des résultats escomptés», c est-à-dire de la proportion des objectifs et autres actions planifiés dans le cadre du système qui ont été réalisés dans les délais et des résultats attendus qui ont bien été atteints. Un autre critère d évaluation apparaît souvent dans le jargon normatif : l efficience. L ISO 9000:2005 précise que l efficience est le «rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées», autrement dit, dans quelle mesure un objectif qui a été atteint l a-t-il été avec le juste nécessaire (ou un optimum) en terme de ressources financières, humaines et/ou matérielles. Bilan annuel HSCT et revue de direction SST L'article L236-4 du Code du Travail impose, pour les organismes de plus de cinquante salariés, la réalisation d'un bilan, au moins annuel, de la situation générale de l'hsct. Ce bilan, dont le contenu est précisément fixé par l'arrêté du 12 décembre 1985, doit être présenté par le chef d'établissement au CHSCT. Ce bilan nécessite de collecter un certain nombres d'informations qui sont également des données d'entrée de la revue de direction. Il peut donc s avérer utile de rapprocher réalisation du bilan HSCT et préparation de la revue de direction du système de management SST. FC17_V1 1 / 6

2 3. Vue synthétique des actions à réaliser Politique Objectifs et programme de management (année N) / état de réalisation Plan de formation (année N) / état de réalisation Plan de communication (année N) / état de réalisation ou communication interne et externe réalisée sur l'année N, point de vue des parties intéressées Résultats des évaluations de la conformité aux exigences réglementaires et autres exigences Programme d'audit (année N) / état de réalisation Résultats des audits Incidents, accidents Non-conformités, actions correctives préventives Revues de processus (si management intégré) Résultats de la surveillance / Indicateurs (suivi du tableau de bord) Changements (environnement du site, réglementation, activités et processus) Proposition pour l'amélioration Analyser les données et préparer la revue de direction Données d entrée analysées, synthétisées et mises en forme pour une présentation Organiser et animer la revue de direction Compte-rendu de la revue de direction : Liste des AES / risques SST validée Objectifs et Programme de management (Années N+1/N+2/ /N+X) y compris nouvelles opportunités d amélioration de la performance E/SST et/ou de la performance du SM Plan de formation (Années N+1/N+2/ /N+X) Programme d audit (Années N+1/N+2/ /N+X) Plan de communication (Années N+1/N+2/ /N+X) Décision concernant la communication externe (AES) Programmation des test de situations d urgence (Années N+1/N+2/ /N+X) Politique (éventuels besoins de changement) Evaluation factuelle de la performance du SME FC17_V1 2 / 6

3 4. Actions à mettre en œuvre ➊ ANALYSER LES DONNEES ET PREPARER LA REVUE DE DIRECTION La revue de direction est un exercice délicat car il est réalisé en un temps limité au cours duquel des arbitrages seront rendus et les décisions consignées. A ce titre, il est donc impératif de consacrer le temps nécessaire à sa préparation, gage d une revue de direction «efficiente»! Cela contribue notamment à répondre à l exigence suivante : «Le processus de revue doit garantir que l'information nécessaire est recueillie de façon à permettre à la direction de mener à bien cette évaluation». Si par exemple le programme environnemental est validé en revue de direction, la définition préalable en concertation avec la direction, des objectifs potentiels permettra de consacrer le temps prévu dans la revue uniquement à la sélection des objectifs qui seront conservés au final dans le programme (et non à leur élaboration) ainsi qu'à la validation des budgets. Quels sont les éléments à aborder en revue de direction? La revue de direction se doit d'aborder un certain nombre de points, d'une part parce que les référentiels l'imposent (par exemple examiner les résultats des audits), d'autre part parce qu'il s'agit d un moment privilégié pour le faire puisque les personnes qui ont autorité sont présentes (valider les programmes d'actions et autres planifications). Il est nécessaire que le champ de la revue de direction couvre tous les éléments du système de management (de l analyse des AE/risques SST à l'audit). L'ensemble des sujets peut être balayé en une ou plusieurs revues au cours de l'année. Il est donc conseillé d'élaborer un ordre du jour "type" de revue de direction reprenant l'ensemble des éléments à traiter. Préalablement à chaque revue, seront identifiés, au sein de l'ordre du jour "type", les sujets à aborder. Ces derniers conditionneront la préparation et notamment les données d entrée à collecter. ORDRE DU JOUR TYPE Quelles données d entrée? Les données d entrée sont clairement établies dans le cadre du référentiel ISO ; elles peuvent cependant être généralisées aux systèmes de management SST. Elles portent notamment sur : - l'état de réalisation des objectifs planifiés et des programmes associés, - le suivi des actions décidées lors des revues précédentes, - la réalisation du plan de formation de l'exercice précédent, - la réalisation du programme d'audit de l'exercice précédent, respect des délais, report ou annulation d'audits - les résultats de la communication interne et externe, la réalisation du plan de communication de l'exercice précédent (s'il existe), y compris le point de vue des parties intéressées : résultats des consultations du personnel, observations du médecin du travail, de l'inspection du travail, de la CRAM, de l'inspecteur IC, bilans des plaintes et réclamations, point de vue des parties intéressées... - le suivi du tableau de bord rassemblant les principaux indicateurs relatifs à la performance environnementale ou SST et à la performance du système (notamment les résultats de la surveillance), - les résultats des audits internes : analyse et résolution des écarts, efficacité des pistes d'amélioration proposées, appréciations sur les auditeurs - les résultats des évaluations de la conformité aux exigences réglementaires et autres exigences, - les incidents, accidents et le retour d'expérience associé, ainsi que maladies professionnelles survenues, situations de dangers graves et imminents, recours à un expert, bilans des tests des situations d'urgence - la synthèse des non-conformités identifiées, l'état des actions correctives et préventives : taux d'avancement, traitement dans les délais - les résultats des revues de processus (si management intégré), - les changements de circonstances : les modifications des activités, produits, et services de l'organisme, le contexte économique (difficultés, nouveaux marchés ), les résultats de l'évaluation des aspects environnementaux/risques SST à partir des nouveaux développements ou des développements planifiés, les modifications des exigences légales applicables et des autres exigences applicables auxquelles l'organisme a souscrit, les avancées scientifiques et technologiques - de recommandations pour l'amélioration issues par exemple du benchmarking en matière de bonnes pratiques dans les autres organismes, - Qui fait quoi? La préparation peut par exemple être orchestrée par le responsable du système de management [Renvoi Fiche n 5] Celui-ci demandera éventuellement aux personnes responsables de la gestion et du traitement des données d entrée nécessaires à la revue de direction de réaliser des synthèses pour faciliter leur analyse ultérieure. FC17_V1 3 / 6

4 Les personnes en charge de collecter et/ou d analyser l information sont par exemple : - les pilotes de processus, le responsable environnement, le responsable sécurité, le responsable qualité, le responsable développement durable, le responsable de la formation, le responsable des ressources humaines, les responsables de production, les relais HSE dans les unités - les représentants du personnel (CHSCT, délégués du personnel), le médecin du travail L existence d un canevas pré-établi, définissant les informations à collecter par ces différents acteurs, peut être appréciable. Il permet d'une part de ne pas oublier d'informations, et d'autre part d'en faciliter la synthèse globale, puisque tous les éléments sont remontés de manière homogène. Toutes les données d entrées utiles à la revue de direction, après compilation et synthèse par le responsable du SM, peuvent être diffusées aux participants de la revue avant la tenue de cette dernière afin de permettre à chacun de les étudier et de préparer éventuellement leurs commentaires et propositions. Les possibles manques d informations, conflits ou discussions complémentaires pourront de ce fait être traités avant la revue de direction et en faciliter ainsi le déroulement. Les échanges lors de la revue seront ainsi plus pertinents et la prise de décision pourra être plus efficace. ➋ ORGANISER ET ANIMER LA REVUE DE DIRECTION La revue de direction vise à permettre à la direction à son plus haut niveau, en une seule ou plusieurs réunions : de faire un bilan sur le fonctionnement du système de management pendant la période écoulée et de juger de son efficacité sur cette période de conclure quant aux éventuelles modifications à apporter dans une perspective d amélioration, de planifier les actions de progrès à engager pour la période à venir. Qui assiste à la revue de direction? Les participants à la revue de direction sont : des membres permanents (le comité de direction, le responsable du système de management, les chefs de site ), des invités (chefs de service, opérationnels, ), en fonction de l ordre du jour. Faire le bilan du fonctionnement / évaluer l'efficacité du SM La revue de direction consiste tout d abord à analyser les données d entrée relatives au fonctionnement du système en vue de statuer sur son efficacité. Cette dernière tâche revient à la direction à son plus haut niveau, c est-à-dire à celui ou ceux qui se sont engagés, à travers la politique, à fournir des ressources pour mettre en œuvre le système de management et à atteindre les objectifs qu ils se sont fixés. La direction doit apprécier "l aptitude du SM à remplir les fonctions pour lesquelles il a été mis en place". Comment évaluer l'efficacité? En l absence d une approche structurée pour évaluer l'efficacité, la direction doit prendre sa décision à partir des éléments de synthèse et des indicateurs (notamment ceux relatifs au fonctionnement du système) présentés et discutés en revue de direction pour juger de l efficacité. Il est souhaitable d'établir une grille d'évaluation, qui reprenne, par exemple, pour chaque composante du système (veille réglementaire, formation, communication, audit ), les critères d'appréciation quantitatifs et/ou qualitatifs permettant de se prononcer objectivement sur l'efficacité du système. Le fascicule de documentation de l AFNOR FDX propose une démarche d évaluation de l efficacité d un système qualité à l aide d une grille de cotation (à préciser) basée sur une échelle de 5 niveaux de progrès appliquée aux critères d évaluation du système définis par l organisme. Cette méthodologie peut évidemment être appliquée aux systèmes de management Environnement et SST. Il est important de consigner l'évaluation de l'efficacité du SM, mais sans doute plus encore les raisons qui ont conduit à cette évaluation et les décisions qui en découlent. Evaluer l'efficacité ne se résume pas à consigner à la fin du CR de la revue que "la direction considère le SM comme efficace ou non". Il ne s'agit pas d'une conclusion binaire (tout blanc ou tout noir) mais plutôt d'évaluer la teinte de gris et de décider des actions qui permettent d'aller vers le blanc. Certains éléments du SM peuvent donner satisfaction, alors que des besoins d'amélioration peuvent être décelés pour d'autres. L'objectif est donc ici de ne pas s'arrêter à un simple constat "le SM est ou n'est pas efficace", mais bien de s'appuyer sur cette évaluation pour identifier les opportunités d'amélioration (ex : améliorer le processus d'identification des exigences légales applicables, afin que la conformité soit évaluée dans de meilleurs délais) et décider des actions à mettre en œuvre [Renvoi Fiche n 4]. FC17_V1 4 / 6

5 Comment évaluer l efficience? Au-delà de l efficacité, il est intéressant mais difficile de statuer sur l efficience d un système, c est à dire d évaluer la pertinence de l organisation et des ressources mises en oeuvre par rapport aux résultats obtenus. Par exemple, un organisme peut planifier un seul audit interne annuel (audit complet réalisé par un organisme extérieur apportant une compétence spécifique et un regard tiers) ou au contraire prévoir une douzaine d'audits ponctuels (participant à l'action de sensibilisation du personnel, et reposant sur l utilisation de ressources internes). Dans ce dernier cas, les moyens à mettre en œuvre peuvent être importants. Il convient alors de se poser la question : les moyens mis en place sont-ils appropriés par rapport aux résultats obtenus? Selon l'organisme, la solution la plus efficiente pourra être la première ou la deuxième. Cet exercice n est jamais simple puisqu il suppose l existence d indicateurs ou plus simplement d informations en lien avec la "bonne" utilisation des ressources. Entériner des décisions Au-delà des décisions prises lors de l'étape précédente, les référentiels insistent notamment sur les éventuels besoins de modifications des objectifs et de la politique. Ces évolutions peuvent notamment s'avérer nécessaires en cas de changement important du contexte comme par exemple une évolution importante de le réglementation, une restriction importante des ressources affectées au SM, due à une conjoncture économique difficile, ou bien une évolution importante de l'organisation Elles sont à la base du principe d amélioration du SME La revue de direction est un espace de discussion privilégié pour la prise de décision. Il est donc opportun de prévoir de statuer sur différentes obligations faites par les référentiels au cours de cette revue. Par exemple, l obligation de statuer par écrit sur «l opportunité d adopter des processus de communication externe portant sur les aspects environnementaux significatifs[renvoi Fiche n 8]» peut être traitée au cours de la revue. Il en va de même pour : la détermination du caractère significatif des aspects environnementaux la validation des objectifs et du programme environnemental ou santé, sécurité au travail, concernant les actions techniques (associées notamment aux AES ou risques SST) et les actions liées à l amélioration du système (issues de la 1 e étape de bilan du fonctionnement du SM), la validation du plan de mise en conformité réglementaire, l approbation du ou des plans de formation, l approbation du programme d audit, l approbation du plan de communication,, l approbation du programme de test des situations d urgence. etc... Documenter la revue de direction La revue de direction doit être documentée. Il est donc nécessaire d une part de préparer un certain nombre de documents qui seront présentés en revue de direction et d autre part d établir un compte rendu reprenant l ensemble des décisions prises. Il est souvent utile de consigner les raisons qui ont conduit à rendre tel ou tel arbitrage. Par exemple, les objectifs qui n ont pas été retenus dans le programme peuvent être repris dans le compte rendu ainsi que les justifications qui ont amené à les écarter. Ceci facilitera leur réexamen. CR DE REVUE DE DIRECTION Quelle diffusion pour les conclusions? Les conclusions de la revue de direction doivent être communiquées au personnel sous une forme adaptée. Cela peut faire l objet d une présentation par la hiérarchie ou d un affichage pertinent (synthèse). FC17_V1 5 / 6

6 DEFINIR LES MODALITES DE REVUE DE DIRECTION Aucune procédure n'est exigée par les référentiels. Il est cependant usuel de formaliser les modalités de revue de direction concernant la préparation, la tenue et la documentation de la revue de direction, le plus souvent dans le Manuel. MANUEL Quelle est la périodicité de la revue de direction? La périodicité de la revue de direction doit être définie. Elle peut évoluer au cours du temps, plus fréquente par exemple lors de la mise en place du système et de sa pérennisation, plus espacée par la suite, dès lors que le système est jugé satisfaisant et que les outils permettant de l alimenter sont correctement mis en œuvre par le personnel (gestion des remontées d information, des non-conformités, réalisation des audits ). Classiquement la revue de direction est annuelle, voire semestrielle. Le positionnement dans le temps de la revue de direction doit être décidé à la lumière du calendrier de l organisme concernant l allocation des budgets et autres ressources afin de garantir la cohérence et la crédibilité des décisions prises. Ces revues sont souvent utilement complétées à intervalles plus réguliers par des réunions d un comité de pilotage ou de suivi [Renvoi Fiche n 5] permettant de suivre en particulier l état de réalisation du programme, le traitement des NC/AC/AP, les demandes externes et les remontées d information interne Ceci permet de s'assurer du bon avancement des actions et de la progression des résultats vers les buts à atteindre afin de détecter les dérives au plus tôt et de réagir rapidement. A noter que, lors de la mise en place du système, les organismes certificateurs exigent d'avoir mené, au minimum, une revue de direction complète (abordant l'ensemble des éléments du SM) avant l'audit de certification ou d'enregistrement. 5. Compléments Exigences réglementaires en matière de bilan annuel d'hsct - Voir article L236-4 alinéa 1 du Code du Travail - Voir arrêté du 12 décembre 1985 précisant les informations devant figurer au rapport prévu à l'article L236-4 alinéa 1 du Code du Travail FC17_V1 6 / 6