Petit Déjeuner. Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources?

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1 Petit Déjeuner Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources? 29 Janvier 2004

2 Mutualisation ou Externalisation?!1- Problématique de création de valeur!2- Définitions CSP / Externalisation!3- Situation et Objectifs vs l Externalisation!4- Orientations possibles!5- Apports!6- Démarche globale de la conception à la mise en œuvre opérationnelle!7- Facteurs Clés de Succès Echanges avec les membres de l AFPLANE 2

3 1- Problématique de création de valeur : Un environnement de plus en plus exigeant vis à vis des produits et services rendus pour les secteurs " concurrentiels (Client / Fournisseur) ou " non concurrentiel (Administration / Contribuable) et de plus en plus compétitif vis à vis des performances et des ressources ( Actionnaires ; Employés ) Augmenter la valeur créée par l Entreprise impliquent : " de livrer les résultats ou services attendus par les Partenaires en contrepartie de leur investissement ; " d optimiser l ensemble des fonctions et processus transverses pour qu ils apportent plus de valeurs qu ils ne coûtent ( ou pas de meilleure alternative ). 3

4 1- Problématique de création de valeur : Augmenter la valeur créée par l Entreprise :! de se comparer aux meilleurs! de résister à la pression du CT qui conduit à réduire les coûts indépendamment de la valeur: "Ex.: Downsizing permanent! et d éviter d allouer les ressources rares aux activités obligatoires de support ou "Ex.: Réglementaire comptable, social, juridique ou fiscal! au détriment de celles qui contribuent à la croissance profitable et à la création de valeur "Ex.: Pilotage stratégique de l Entreprise vs ses Clients, ses Actionnaires et/ou ses Employés 4

5 2- Centres de Services Partagés?!Mutualisation interne des fonctions et processus de support de plusieurs entités d un groupe (siège et/ou unités opérationnelles). Elle conduit à la transformation de fonctions de support (Ex. : Finance, Ressources Humaines, Informatique, Services Généraux, Achats & Logistique ) en services professionnels apportés aux Centres de Profits Opérationnels (Business Units) Clients! Le résultat d une décision stratégique du Comité de Direction sur la chaîne de la valeur vis-à-vis des clients et/ou actionnaires ou d une décision opérationnelle d optimiser le ratio Services rendus/coûts complets.! La constitution d un CSP conduit à lui transférer des activités ou fonctions des Centres de Profits Opérationnels (Business Unit mondiale ou locale ; Usine ; Direction Commerciale ou Achats ) et à contractualiser les relations entre le ou les CSP et les Centres de Profit Opérationnels (offre de prestations de services et facturation directe ou indirecte des prestations rendues). 5

6 2- Externalisation? D après la charte de l Institut Esprit Service et Observatoire de l Externalisation:!«L externalisation consiste à confier la totalité d une fonction ou d un service à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformité avec le niveau de service, de performance et de responsabilité spécifié.»!le résultat d une décision stratégique du CD sur la chaîne de la valeur vis-à-vis de ses clients et/ou actionnaires, d une décision opérationnelle d optimiser le ratio services rendus/coûts complets ou de réallouer les ressources notamment d investissements (Ex. : Cession d une plate-forme technologique ou informatique )!L externalisation conduit à transférer des activités ou fonctions et à développer une relation contractuelle à long terme tant pour le niveau de service que du prix des prestations récurrentes (transactions) et ponctuelles (expertise).!ces relations peuvent être de nature très différente : depuis la relation contractuelle standard Client/Fournisseur jusqu au Partenariat avec partage de la valeur ajoutée ou des résultats. 6

7 3- Situation de l Externalisation :! Enquête HEC/DFCG 2002 / B. QUELIN & F. DUHAMEL ) sur 180 entreprises européennes Finance Marketing Force de vente Comptabilité Services généraux Service après-vente R&D Recrutement Production Informatique industrielle Maintenance industrielle Logistique Informatique de bureau Paie Fluides -Vapeur -Chaleur -Gaz Pas d'externalisation Externalisation partielle (< 80%) Externalisation (>80%) Ne sait pas Energie Télécommunications Traitement des déchets 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fréquence des réponses 7

8 3- Objectifs des dirigeants vs l externalisation :! Enquête HEC/DFCG 2002 / B. QUELIN & F. DUHAMEL ) sur 180 entreprises européennes R&D Recrutement Marketing Informatique de bureau Informatique industrielle Force de vente Production Finance Télécommunications Logistique Service après-vente Maintenance industrielle Traitement des déchets Paie Comptabilité Services généraux Energie Fluides -Vapeur -Chaleur -Gaz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Fréquence des réponses Baisser les coûts opérationnels Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée Réduire le capital engagé Accéder à des compétences Autres raisons 8

9 4 - Orientations possibles :! Ne rien faire ou décider à tort! Avoir une approche «proactive» de la chaîne de la valeur et organiser les opérations en fonction des objectifs stratégiques de l entreprise vs les Clients, Actionnaires : " déclinaisons objectifs / mesures du global au local " de la valeur comptable au management dynamique des activités et des processus dans le temps (ratio Services /Coûts avec indicateurs de conformité et de cycles) " sélection des activités stratégiques à forte Valeur Ajoutée gardées en interne (développement ou mutualisation) et celles qui à contrario peuvent être externalisées (faisabilité vs marché) 9

10 Excellence dans le Management de la Valeur? 100% Cumul Valeur Ajoutée R>>>1 Valeur Ajoutée Coûts Complets R<<1 Cumul Coûts Complets 0 PROCESSUS DE L ENTREPRISE Temps Stratégie R&D Marketing Achats Ventes Finance RH IT SG Opérations 10

11 5 - Apports des CSP et de l Externalisation :! Gains directs en qualité de service et en flexibilité : " Fusion réussie de BP Amoco en < 90 jours " Développement de nouveaux marchés / pays " Délais et fiabilité des clôtures et des tableaux de bords " Consolidation des contrats de services infrastructures! et en réduction des coûts complets : " 20% à 50% du fait de la mutualisation des ressources! Gains indirects par la réallocation des ressources humaines / financières aux activités stratégiques: " Développement du CA et de la Performance " Professionnalisation du «Front // et du Back Office» 11

12 6-Démarche globale de CSP/Externalisation: VALEURS AJOUTEES Développer Industriel Infrastructure IT Syst. d Informations Property & Asset Managt. VA CC <<<1 Comptabilités Services Généraux R & D Logistique Adm. Clients & Fournisseurs Stratégie & Pilotage VA CC >>>1 Marketing & Commercial Managt. Adm. du Personnel Juridique & Fiscal Partenaires Décision Support Développer Développer COUTS COMPLETS Modèle à développer en fonction de la stratégie de l entreprise 12

13 6- Démarche spécifique Finance & Administration: VALEURS AJOUTEES Développer MOA SI Crédits & Risques Clients Placements Administration Commerciale & Recouvrement Comptabilité Clients Comptabilité Fournisseurs Paie VA CC <<<1 Comptab. Analytique Stratégie & Financement Pilotage Communication Plans & budgets Reporting Managt. Comptab.Gle & Reporting Légal Banque & Trésorerie Intercompagnies Frais Contrôle de Gestion Juridique & Fiscal Audit Managt. Partenaires Décision Support Développer Développer COUTS COMPLETS Modèle à développer en fonction de la stratégie de l entreprise 13

14 6- Options organisationnelles! Périmètre fonctionnel et géographique global, régional : " Plateformes IT mondiales; Délégation commerciale d une ligne de produit; Administration des Ressources Humaines US! Chronologie : rationalisation puis mutualisation en CSP puis externalisation ou externalisation directe? " fonction de la culture de l entreprise, de la maîtrise des processus et des délais attendus de réalisation des objectifs! Conduite simultanée ou post mise en œuvre d un ERP?! Approche progressive de la généralisation d un pilote ou basculement global d un processus! Localisation de l activité en proximité ou non avec ou sans transfert de personnel (cf Art ) " fonction du business case coûts de transition vs gains récurrents, des objectifs, et de la culture / pratique sociales 14

15 6- Conception & mise en œuvre opérationnelle :! Spécifications des objectifs, du périmètre de service, des indicateurs de performance, du volume d activités! Désignation d un sponsor membre du Comité exécutif et nomination d un Directeur de projet avec allocation de ressources dédiées! Définition de la structure de Pilotage du projet intégrant les structures permanentes : " Communications au Management & au Personnel " Revues d avancement et évaluation progrès /risques " Arbitrages ressources; " Résolution des dysfonctionnements! Mesures du respect des engagements de service et de coûts et évaluation du processus de progrès 15

16 7- Facteurs Clés de Succès! Qualité du diagnostic de l existant : " Référentiel de départ! Connaissance du secteur d activité et des métiers! Clarté des responsabilités : " Client / Maître d Ouvrage (Quoi) et " du Prestataire / Maître d Oeuvre (Comment)! Engagement dirigeants vs réussite du projet win/win! Qualité du management prestataire interne / externe " Entrepreneur de services avec compte d exploitation " Animateur d équipes pluridisciplinaires et multiculturelles! Processus de progrès continu et d intégration des innovations technologiques! Capacité à fédérer des partenaires autour du client " Pas de prestataire universel, polyvalent et à l état de l art sans apports externes technologiques ou métiers 16

17 Conclusions et Echanges :! Les CSP & l Externalisation représentent des opportunités stratégiques pour les entreprises : " Optimiser les ratios Services / Coûts des processus " Réallouer des ressources aux activités à forte contribution (fonctionnement et investissement) " Développer la Valeur Partenariale l Capitaliser sur les compétences internes et les meilleures pratiques externes! QUESTIONS /REPONSES 17

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