Evolutions hospitalières sur le territoire de santé Lorient/Quimperlé
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- Thibaud Rancourt
- il y a 6 ans
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1 Evolutions hospitalières sur le territoire de santé Lorient/Quimperlé
2 I. CONTEXTE HOSPITALIER EN FRANCE Liberté de choix du patient Egal accès à la santé Pluralité d acteurs complémentaires Prise en charge graduée Nécessaires coordination et renforcement de la permanence des soins, ambulatoire et hospitalière Pilotage encadré Financement à l activité principalement Conciliation délicate entre démographie médicale inquiétante et nouveaux modes d exercice de la médecine
3 II. LE CENTRE HOSPITALIER DE QUIMPERLE Evolutions les plus marquantes depuis 2007 En 2007 : 148 lits de chirurgie et de gynéco-obstétrique Démographie médicale déjà délicate en chirurgie digestive et recours ++ à des mercenaires Activité chirurgicale en chute libre depuis 2001 => recettes =>financement & investissements Un mouvement national de concentration des BO avec des exigences techniques intenables pour le CHQ CONSEQUENCES INELUCTABLES : Fermeture maternité, chirurgies digestive et ortho.
4 Mobilisation exceptionnelle de la communauté médicale Grande capacité d adaptation des équipes Engagement fort de la direction Soutien du Ministère de la santé et de l ARS Bretagne Novembre 2007 : un nouveau projet médical Reconversion, développement d activités nouvelles et recherche d efficience Préservation de l emploi Aides financières provisoires Soutien du CHBS (pôle FME)
5 Le CHQ aujourd hui Personne morale de droit public, autonomie administrative et financière pour définir sa stratégie et ses modalités de gestion Champs médical, psychiatrie et hébergement PA Service public de proximité : Offre complète de soins d urgence (SAU, UHTCD, MPU & SMUR) : 24H/24 Plateau technique : consultations externes, pharmacie, laboratoire et radiologie (24 H/24 ) Soins Prévention et dépistage Accueil des étudiants
6 Le CHQ en chiffres Sur 3 communes (Quimperlé, Moëlan/mer et Scaër) 4 sites sur Quimperlé (La Villeneuve, Kerglanchard, Bois Joly et St Michel) 1 équipe de direction (Avec 3 postes partagés depuis 2013) 5 pôles d activités cliniques et médico-techniques : urgences/addictologie, pharmacie/labo/imagerie médicale, médecines/ssr/ce, psychiatrie et hébergement
7 Budget et activité 2016 vs 2007 Un budget de fonctionnement d'environ 60 M (vs 52 M ) Contexte financier et budgétaire en voie d amélioration (RD < 650 K ) après des mesures difficiles nécessaires du fait du retour aux financements de droit commun 614 lits et places 886 agents - dont 50 médecins et 10 internes passages aux urgences (vs en 2007) 670 sorties SMUR séjours hospitaliers consultations externes publiques repas en moyenne 496 tonnes de linge lavé par la blanchisserie interhosp. En cours : reconstruction de BJ (38 M approx.) CERTIFICATION NIVEAU B sans réserves
8 III. REGROUPEMENT DES HÔPITAUX DU SUD BRETAGNE Coopérations antérieures 1 er étape validée par les instances de 2013 : - Février 2014 : signature de la CC de la CHT avec CH Lorient / Port Louis / Riantec et Le Faouët - = lancement de la dynamique des mutualisations renforcées Des ambitions partagées Promouvoir la stratégie de groupe public : l hôpital public, garant d une prise en charge de qualité et de sécurité pour tous, en tout point du territoire Approfondir nos partenariats antérieurs Valoriser nos complémentarités dans l intérêt bien compris de tous les établissements Appliquer la règle du consensus pour toute décision Anticiper les contraintes démographiques (médicales) S adapter pour répondre aux défis de demain
9 Des pratiques et outils uniformisés Un dossier patient informatisé commun en cours de déploiement Des projets établissements en cohérence / un projet de santé de CHT Nos réussites sur Quimperlé Le maintien ou développement d activités G.O. et périnatalité : le CPP Analyses médicales : laboratoire de biologie médicale bi-site, atout pour accréditation (fermeture des petits labos) Radiologie : une équipe médicale territoriale (PDS) Consultations avancées de chirurgie digestive, orthopédie, rhumatologie, cardiologie, hépato-gastro-entérologie, endoscopies Une habitude du travail en commun Fédérations médicales interhospitalières G.O. et Périnatalité, Urgences et Gérontologie Organisation commune de fonctions logistiques et médicotechniques : blanchisserie, pharmacie Formations communes Gouvernance partagée (directeurs bi-site, directoire commun et CODIRCO)
10 2 ième étape : le GHT, un dispositif légal L établissement «support» décide et exerce les fonctions stratégiques pour le compte des autres : achats, informatique, formation, information médicale : valorisation de l activité En 2020 : comptes communs et certification unique (Qualité) Un système d information convergent apparu insuffisamment adapté à l état de maturité de nos coopérations territoriales au fil des mois et de la parution des textes réglementaires Concertation pendant un semestre : Rencontre des médecins, des cadres, des organisations syndicales Courrier d information aux agents dès décision validée par les instances des 4 établissements en juin
11 3 ième étape : la fusion, pour dépasser les limites du GHT Adhésion à ce choix pour : Sortir définitivement d une logique de concurrence Sécuriser le fonctionnement des urgences 24/24 par équipe territoriale Ramener de l activité en proximité grâce au développement des techniques ambulatoires (médecine et chirurgie) Développer l offre de soins sur Quimperlé (C. avancées) sans grever son budget Valoriser et conforter l expertise de chacun (ex. SSR pneumo) Soutenir la médecine de ville par apport de consultations spécialisées Sécuriser les parcours patient et prises en charge en créant un dossier patient unique Garantir égalité et qualité de traitement sur les 4 CH, (filières structurées et graduées - de la proximité à l expertise) Faciliter la coordination et la continuité des soins avec le secteur médico-social (Pôle territorial de gériatrie et direction territoriale de la politique gériatrique)
12 Simplifier la gouvernance (5 instances vs 25) Participer pleinement et équitablement aux décisions Définir ensemble une politique de développement Promouvoir le sentiment d appartenance à un même établissement et de fait, la solidarité professionnelle
13 Un seul établissement Un positionnement institutionnel fort Un pouvoir de négociation réel Par l addition de nos forces CHBS + CHQ + CHPLR + CHLF = 3 ième établissement breton Près de professionnels (400 PH) 350 M de budget 1 er employeur du territoire de santé Gage de faisabilité médico-économique de nos projets développement de l activité Capacité commune à emprunter pour investir
14 Nos projets pour Quimperlé : Bâtir un pôle hospitalier dynamique et fort en Sud Finistère Déblocage de l opération de restructuration du SSR avec MSJ (18 M ) Révision à la hausse du projet de réaménagement imagerie et extension Urgences (env. 700 K ) // besoins) Pérennité du Centre Périnatal de Proximité et la réhabilitation de ses locaux dans un contexte économique pourtant déficitaire de cette activité Organisation de locaux de consultations et de soins ambulatoires Travail sur un projet de rénovation à terme du site de la Villeneuve
15 Des garanties pour chaque salarié La garantie absolue d absence de mobilité contrainte pour les équipes en postes Des parcours professionnels plus ouverts pour tous (agents/médecins) Une harmonisation sociale concertée et positive entre les différents sites (agenda social : réunion en présence des OS) La décision délibérée (sans obligation réglementaire) de maintenir des instances adaptées sur les différents sites (p/usagers et CHSCT) Une réflexion ouverte sur les conséquences des effets de seuil en terme de temps syndical
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