PARTENARIATS GAGNANTS

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1 PARTENARIATS GAGNANTS

2 PARTENARIATS GAGNANTS Préface de Fabrice BRÉGIER PRÉSIDENT DU PACTE PME DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ D AIRBUS PACTE PME LE PACTE PME EST UNE ASSOCIATION D ENTREPRISES, PETITES OU GRANDES, QUI SE REGROUPENT AFIN DE FACILITER LA CROISSANCE DES PME ET L ÉMERGENCE DE NOUVELLES ENTREPRISES DE TAILLE INTERMÉDIAIRE. MARS 212

3 Table des matières Chaque partenariat gagnant illustre une ou plusieurs catégories de bonnes pratiques recommandées par le Pacte PME. Innovation Adaptation des règles Relations partenariales Effet de levier Préface 7 AIRBUS Aerotrade 8 Duqueine Group 1 Epsilon Composite 12 Figeac Aéro 14 AIR LIQUIDE SRETT 16 ALSTOM Adetel Group 18 Barat Sofanor 2 Stratiforme Industries 22 ALTRAN Wallix 24 BRUKER BIOSPIN FRANCE Ricupero 26 CEA MGS 28 SDMS Technologies 3 CNES Erems 32 DANONE Utilities Performance 34 DGA Nexvision 36 EDF RIB 38 Segor Industries 4 Vanatome 42 EUROCOPTER Kayentis 44 GROUPE CASINO Arcadie Sud-Ouest 46 Jardins du Midi 48 Senoble 5 IFP ENERGIES NOUVELLES Alytech 52 Cordouan Technologies 54 GROUPE LA POSTE dotgreen 56 Edipro 58 Squid Solutions 6 MBDA Probayes 62 MÉTÉO FRANCE Modem 64 Sterela 66 MICROSOFT FRANCE Brainsonic 68 Calipia 7 Homecom 72 MIOMCTI Trydea 74 RATP Ficap 76 Mobiletag 78 RESAH IDF Saficard 8 SAFRAN Groupe LPF 82 Spring Technologies 84 SCHNEIDER ELECTRIC Auxel 86 EVTRONIC 88 GMT 9 Sophia Conseil 92 SAE Delannoy-Dewailly 94 Simonneau 96 SIEMENS Cequad 98 SNCF Phitech 1 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE Carbox 12 Yseop 14 STMICROELECTRONICS Dolphin Intégration 16 THALES 3D-plus 18 UGAP Goupil Industrie 11 Majencia 112

4 Préface 7 Fabrice BRÉGIER PRÉSIDENT DU PACTE PME DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ D AIRBUS Le Pacte PME est fondé sur l intime conviction que la collaboration et le partenariat sont les moyens les plus efficaces pour les grands groupes et les PME d allier leurs forces et de compenser leurs faiblesses. Les travaux de notre association, qui se basent sur la force du jeu collectif permettant à la fois les échanges de bonnes pratiques et l identification de nouveaux interlocuteurs pertinents, ont montré l extraordinaire source de croissance contenue dans les partenariats gagnant-gagnant entre une grande entreprise et une PME. Nous nous sommes tout naturellement donné le but de multiplier ces réussites. Ce recueil vous présente 53 exemples concrets de coopérations fructueuses entre PME et grandes entreprises. Chacun d entre eux illustre une des facettes de cette relation, qu il s agisse de l établissement de nouveaux contacts, de la mise en œuvre de l innovation collaborative ou encore des différents types d appuis qu un groupe peut apporter à une PME devenue partenaire pour accélérer sa croissance. Chacun de ces exemples témoigne également de l intérêt partagé qui peut motiver ces collaborations. La PME y trouve des débouchés directs et un levier pour son développement, le grand groupe y gagne un partenaire mobilisé pour l accompagner dans sa recherche d innovation ou de compétitivité, engagé dans une démarche de croissance pouvant en faire un partenaire stratégique sur lequel il sera possible de s appuyer. J espère que ces témoignages vous donneront le goût d œuvrer personnellement dans le sens de ces partenariats et inciteront vos collaborateurs à s y engager en donnant à ces relations le cadre de confiance et de pérennité nécessaire à leur épanouissement. Photo : AIRBUS S.A.S photo by e*m company / H. GOUSSÉ

5 Serge ASSORIN PRÉSIDENT Né empiriquement après la Seconde Guerre mondiale chez Toyota, systématisé par le même constructeur japonais après la crise du pétrole de 1974, le concept d entreprise étendue n a été théorisé qu en 1996, avec la parution du livre Lean Thinking de James Womack et Daniel Jones. L ouvrage propose cinq principes 1 à appliquer à toute la chaîne de valeur totale incluant l entreprise, ses fournisseurs et ses clients pour optimiser chacune des activités. L évolution d Airbus, constructeur d avions devenu architecte intégrateur, démontre que cette idée n est pas une rationalisation après coup ni une chimère d expert, mais une réalité créatrice de richesses qui peut favoriser la transmission des capitaux intellectuels et savoir-faire des grandes entreprises vers les PME-PMI au bénéfice de tous et de la qualité de la production. La création début d Aerotrade, plate-forme mutualisée d achats de matières premières rassemblant aujourd hui dix des fournisseurs d aérostructures d Airbus et d Aerolia, est une application concrète et innovante de l entreprise étendue à la Supply Chain. L idée germe en 27 au sein du pôle Aerospace Valley, à la faveur d échanges entre Airbus, le GIFAS 2, la Direccte 3, la Région Midi-Pyrénées et des fournisseurs du secteur aéronautique d Aquitaine et de Midi-Pyrénées, à partir d un constat simple. Après avoir transféré à ses soustraitants au fil des programmes les savoir-faire et les achats de matières premières, le volume consommé par les fournisseurs était devenu plus important que celui d Airbus. Comment, dans cette situation, l avionneur pouvait-il s assurer de la suffisance de l approvisionnement, du contrôle des prix et continuer à déléguer les achats à ses fournisseurs sans les fragiliser? L équation trouve sa solution dans Aerotrade, qui voit le jour deux ans plus tard. «C est une SAS qui rassemble dix personnes morales à parts égales, indique son président Serge Assorin, dirigeant de Sudaero. Elle n a Aerotrade pas vocation à faire des bénéfices, mais à répondre à un besoin de fonds de roulement de ses actionnaires, qui en auront besoin pour maintenir leur R&D et leur position technologique. Il a fallu la construire pas à pas. D abord, la prise en charge des achats de matières premières n était pas une évidence pour des PME ou des ETI. Mais nous étions tous conscients qu à chaque fois que nous avions suivi les recommandations d Airbus sur la logistique ou la qualité nous y avions gagné, passant d un statut presque artisanal au stade industriel. Ensuite, il fallait créer un consensus entre tous les membres fondateurs, qui sont aussi des concurrents. Cela a été possible parce qu il ne s agissait que de partager de l endettement et en démontrant que dans le domaine des achats matières, le delta des prix pratiqués d une société à l autre pouvait s élever à 4 %. L intérêt financier et les gains potentiels de la mutualisation sont devenus très lisibles pour chacun.» C est encore aux ressources du bon sens que Serge Assorin fait appel pour construire les outils nécessaires au fonctionnement d Aerotrade. «Afin de garantir la cohésion, j ai organisé chez Sudaero des réunions par métiers : des qualiticiens, des acheteurs, des logisticiens qui très vite ont laissé de côté l étendard de leur entreprise d origine pour s impliquer dans les projets communs. C est ainsi que le groupe d informaticiens a mis au point un système permettant à chaque entreprise de passer, depuis son site et selon ses besoins, ses appels de commandes.» ll se réjouit des effets de cette unité : «Grâce à ce travail collaboratif, les concurrents d autrefois se dépannent aujourd hui en matières ou en traitement de surface pour répondre à la demande d Airbus ou d Aerolia.» Ainsi soudée, Aerotrade deviendra pleinement opérationnelle début 212, à réception d une aide de l État et des banques apportant les fonds propres nécessaires : «Les achats auxquels nous allons procéder représentent au minimum 4 % Airbus Didier KATZENMAYER RESPONSABLE DE LA CONSOLIDATION DE LA SUPPLY CHAIN «J ai pour mission de faciliter les relations entre Airbus et sa base fournisseurs dans un contexte de réorganisation industrielle. Airbus a lancé depuis plusieurs années un mouvement de structuration de sa chaîne d approvisionnement afin de faire face aux fortes augmentations de cadence et donc à un important volume de production nécessitant que nos fournisseurs tiennent leurs engagements en termes de livraison et qualité, dans un contexte concurrentiel international. Aujourd hui, Airbus a vocation à se concentrer sur un métier d architecte intégrateur final, tout en conservant son savoir-faire au travers de Centres d excellence technologiques et industriels. À ce titre, nous ne cessons d augmenter notre volume de sous-traitance et souhaitons rendre notre panel fournisseurs entièrement responsable de la fabrication de ses produits, en leur confiant progressivement et de manière sécurisée l achat de la matière première. La création de la société SAS Aerotrade est une réponse concrète apportée par des industriels de taille moyenne, qui ont su s adapter à la stratégie des donneurs d ordre du secteur, en proposant un dispositif à même de prendre en compte cette évolution. En externalisant et regroupant la gestion de l approvisionnement matière, les 1 associés d Aerotrade - et demain les 2 -, pourront développer plus efficacement leurs outils industriels et investir dans leur savoir-faire. Cette initiative, outre le fait qu elle sécurise les approvisionnements, permet de réduire autant que possible l impact financier de cette prise en charge matière par chaque entreprise, notamment en termes de trésorerie ; cela minimise le délai de portage financier de chaque structure. Les industriels impliqués verront de facto : leur compétitivité renforcée et pourront ainsi rester positionnés auprès des avionneurs et équipementiers du secteur, y compris à l exportation, leur valeur ajoutée individuelle et collective augmentée, favorisant ainsi le développement régional et national du tissu industriel de la filière. Cette démarche s inscrit pleinement dans le cadre du renforcement de notre chaîne d approvisionnement : maturité de la Supply Chain.» du chiffre d affaires de chaque associé.» Après quoi l entreprise pourra s ouvrir à des membres associés : fournisseurs des sociétaires fondateurs que la plate-forme aidera à se structurer, à fiabiliser leurs approvisionnements et à monter en prestation ou autres acteurs de l aéronautique. «Plus nous serons nombreux, plus nous intéresserons les providers et meilleurs seront les prix que nous obtiendrons. Notre business plan prévoit 256 M5 d achat matières en 216, ce qui devrait nous permettre d obtenir d excellentes réductions. Dans un deuxième temps, j espère mutualiser les achats d équipements où les études que j ai réalisées ont fait apparaître des deltas de 1 % Et peut-être ensuite les assurances.» 1 Définir la valeur, créer de la valeur, lisser les flux, tirer par la demande, tendre vers la perfection. 2 Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales. 3 Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l emploi. Aerotrade en bref Activité La SAS Aerotrade est une plateforme d achats mutualisés dédiée au secteur aéronautique, née de la réflexion menée depuis 27, par des sous-traitants du secteur aéronautique, Airbus, la Direccte (anciennement Drire), le Gifas, la Région Midi-Pyrénées dans le cadre du plan ADER 2 (Plan d actions pour le développement des entreprises régionales de sous-traitance) et avec le soutien du pôle de compétitivité Aerospace Valley. Présidée par le PDG de la société SUDAERO, Serge Assorin, elle a été créée le 28 décembre. Son capital social définitif pour les 1 associés s élève à 1,5 M5. Son démarrage opérationnel est prévu pour janvier 212. Entreprises partenaires (à ce jour) CAUQUIL (31), MAZ AIR /groupe AIRIA (9), ESPACE / ACE Aéronautique (31),MECAHERS (31), ESKULANAK / groupe LAUAK (64),SOTIP (31), FIGEAC AERO (46), TORUS (Segneré et Safial-Profor) (65), MAP (64), SUDAERO (31). Chiffre d affaires 171 M5 (CA HT consolidé pour les 1 actionnaires exercice ). Implantation Toulouse (31). Objectif 216 (estimations) Rassembler 2 partenaires sur le plan national, représentant 4 emplois dans le secteur aéronautique, et un CA HT consolidé de 4 M5. 9

6 Gilles DUQUEINE PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL En 1982, Gilles Duqueine, 25 ans, fabrique des pièces en matériaux composites dans le sous-sol de ses parents. Dans les années 199 la société artisanale, qui compte une dizaine de salariés et travaille surtout sur de petites séries, reçoit sa première commande industrielle : 3 roues de vélo carbone pour la société MAVIC, client qui permettra à l entreprise d implanter une filiale en Roumanie. Dans le même temps. Airbus, qui commande des pièces à la PME depuis le début des années 199, manifeste un grand intérêt autant à l égard de son savoir-faire technique que du dynamisme de l entreprise. Cette dernière demeure cependant trop petite pour compter parmi les fournisseurs de rang 1 de l avionneur, qui entame alors avec Duqueine une démarche d «alignement stratégique», une politique d accompagnement des fournisseurs du groupe qui repose sur un partage de vision à long terme et sur la recommandation des entreprises auprès d acteurs institutionnels et financiers. Duqueine Group Dans ce cadre, la PME est orientée en 27 vers Aerofound 1, le fonds d investisseurs d ACE Management dont les capitaux proviennent d EADS, de Safran et de la CDC. «Au début, cette démarche n était pas simple pour moi, commente Gilles Duqueine. Jusqu alors, j avais toujours conduit les développements, les financements et la stratégie. Il m a fallu six mois de réflexion pour admettre que cet appui à un fonds d investisseurs engendrerait un cercle vertueux. Avec le recul, je peux affirmer que c était indispensable et je remercie Airbus et ACE d avoir préconisé cette solution.» La même année, Duqueine acquiert Bretagne Composite, toujours sur les conseils de l avionneur. «Bretagne Composite réalisait 9 % de son chiffre d affaires avec Airbus. L entreprise était à vendre car elle ne faisait pas partie du core business de son propriétaire. Nos chiffres d affaires et nos effectifs étaient à peu près identiques, mais Bretagne Composite, à la différence de Duqueine, était spécialisée dans l aéronautique.» Airbus Albert VARENNE MÉDIATEUR-CORRESPONDANT PME STRATÉGIES ACHATS AÉROSTRUCTURES «Les entreprises porteuses d innovations technologiques sont souvent de petite taille. Or, plus une entreprise est petite et plus elle comporte de risques. En conduisant nos fournisseurs à croître et à acquérir de nouvelles compétences pour nous fournir un service complet, nous accédons à leurs innovations en réduisant le risque. C est ainsi que nous avons pu construire une base fournisseurs sur laquelle nous pouvons compter à long terme. Un exemple d innovation technologique que nous a apporté Duqueine? Dans le cas de l Airbus 35 XWB, nous avons préféré la solution de conception de pièces composites de Duqueine à partir de fibres préimprégnées, plutôt que celle formulée dans notre appel d'offress. Cette maîtrise de la technologie composite permet de produire à une cadence soutenue d imposantes pièces courbes.» En reprenant cette entreprise, nous avons étendu la gamme de nos savoir-faire en matière de design et d aérostructure. Parallèlement à cela, j ai développé mon bureau d études où travaillent actuellement 8 ingénieurs. Cette évolution nous a mis en situation de pouvoir concourir sur trois marchés pour la réalisation de l Airbus A 35 XWB Que nous avons remportés. Actuellement, nous commençons à livrer sur les trois contrats. Le fort soutien d Airbus nous a renforcés en termes de croissance et de prise de marchés. Dans ce secteur, si l on est performant sur les prix, la qualité, les délais et le service, les marchés peuvent durer trente ans. Cependant, Duqueine Group doit maintenant faire évoluer sa stratégie, car nous sommes trop dependants d Airbus qui représente 7 % de notre chiffre d affaires. C est la raison pour laquelle nous réfléchissons actuellement à une diversification et que nous nous installons au Mexique pour élargir notre clientèle aéronautique au marché nord-américain. Duqueine Group en bref Activité Créé en 1982, le Duqueine Group est spécialisé dans la conception et la fabrication de pièces et sous-ensembles composites, dans les secteurs de l aéronautique (7 %), de l industrie (15 %) et des sports & loisirs (15 %). Plus de 6 personnes. Implantation Duqueine Rhône-Alpes à Massieux (siège social) et Reyrieux, Duqueine Atlantique (Nantes), Duqueine Romania (Timisoara), Duqueine MEXIQUE (à Queretaro, en cours de création). Export 4 % du chiffre d affaires. Objectif Franchir la barre des 1 millions d euros de chiffre d affaires à l horizon 215. PART?

7 Stéphane LULL, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL La pultrusion. Le mot ne vous est pas familier? Pourtant, Epsilon Composite, une PME girondine, est, pour la fibre de carbone, le leader mondial de ce procédé industriel qui produit en grande série des tubes, des laminés et des profilés en matériaux composites. «Mes études m ont permis d acquérir une connaissance de ces matériaux. La découverte de la pultrusion au cours de mes premières expériences professionnelles m a donné l idée simple mais révolutionnaire d associer ce procédé, les fibres de carbone et les résines époxydes, se souvient Stéphane Lull, président-directeur général. J avais l intuition que ces nouveaux matériaux, encore réservés dans les années 198 aux applications militaires, spatiales et aéronautiques, seraient un jour très consommés par l ensemble de l industrie. J ai créé Epsilon Composite en 1987, avec l équivalent de 3 euros et le soutien de l ANVAR, dans le petit atelier d artisan en stratification de mon père Mais contre l avis de nombreux experts affirmant qu il n y avait pas de débouché pour ce procédé.» Epsilon Composite fait mentir les pessimistes en décrochant ses premiers contrats et en misant sur l export. «Nous avons ouvert une filiale à Singapour afin de prospecter et nous avons découvert le Japon où nous sommes aujourd hui bien plus connus qu en France. Nous avons rapidement réalisé plus de 5 % de notre chiffre d affaires à l export et affiché une croissance annuelle de 2 à 3 %. Nous nous sommes développés notamment grâce à des petites et moyennes séries de tubes destinés à l industrie du broadcasting et de la photographie.» Conforté par ce succès, Stéphane Lull lance une étude de marché portant sur les machines qui fabriquent Epsilon Composite et impriment le papier et les films plastiques que l on retrouve dans notre vie quotidienne à travers les journaux, les emballages ainsi que les écrans LCD. Concluante, l étude donne le feu vert à la création d Epsilon Rollers en 24, une business unit qui fabrique des rouleaux en fibre de carbone à partir des tubes obtenus en pultrusion. Le pari de l intégration verticale est réussi, avec actuellement 5 % du chiffre d affaires de l entreprise. Aujourd hui, la large démocratisation de la fibre de carbone anticipée par Stéphane Lull se concrétise : «Des perspectives de marchés de grandes séries se dessinent dans l automobile, l éolien, l off-shore pouvant faire exploser notre activité. C est exactement ce que demande notre procédé : un grand nombre de lignes, peu gourmandes en main-d œuvre, transformant nuit et jour, six jours sur sept, des centaines de tonnes de fibres de carbone en profilés au kilomètre.» En, Epsilon Composite noue un contact avec Airbus qui lui permet de devenir partenaire d Avion du futur composite, l une des trois plates-formes de démonstration technologiques coordonnées par l avionneur dans le cadre du programme gouvernemental mis en place par le CORAC (Conseil pour la recherche aéronautique civile, cf. encadré page précédente). «Nous avons décidé de créer Epsilon Air, une troisième business unit, qui va travailler, entre autres, sur la mise au point des démonstrateurs pour le sous-projet Jonction Voilure- Fuselage. Elle s inscrit dans notre programme de R&D, qui va peser environ cinq millions d euros dans les cinq années à venir. Nous la finançons sur fonds propres et avec le soutien des pouvoirs Airbus Hervé SOTTO LEADER DU PROJET CORAC AVION DU FUTUR COMPOSITE «Dans le cadre du Programme gouvernemental d investissements d avenir, le CORAC (Conseil pour la recherche aéronautique civile) - créé par le ministère de l Écologie, du Développement durable, des Transports et du Logement à l occasion du Grenelle de l Environnement - a proposé neuf platesformes de démonstration technologique. Celles-ci visent à inciter l innovation et à accélérer l intégration de nouvelles technologies nécessaires au développement d aéronefs plus propres, plus économes, moins bruyants et encore plus performants. L intérêt majeur de ce programme est de rapprocher les PME de grands groupes sur des thèmes de R&T qui ont une véritable finalité industrielle, dans la mesure où les travaux aboutissent à un succès. Parmi ces neuf plates-formes, trois sont coordonnées par Airbus, dont la plate-forme Avion du futur composite. Epsilon Composite a répondu à l un des appels à propositions auxquels elle a donné lieu. L entreprise a été sélectionnée en juin afin de devenir partenaire du sous-projet «Jonction Voilure- Fuselage». Il s agit, en l occurrence, de réaliser trois démonstrateurs qui permettront de vérifier que le procédé de pultrusion d Epsilon Composite, grâce auquel de grandes industries réalisent une production de masse en continu, est applicable à l aéronautique. Airbus en tirerait un avantage compétitif évident en termes de performances et de réduction des coûts de production. C est pourquoi, en prévision de l achèvement de la période de R&T qui se conclura, nous l espérons, par un résultat utilisable en phase industrielle, nous entamons d ores et déjà une démarche d alignement stratégique. Dans la mesure où Epsilon Composite gardera l entière propriété intellectuelle de son procédé, Airbus l accompagne pour réduire les risques potentiels en s assurant qu elle offrira la taille adéquate et le bon degré de sécurité industrielle.» 3, 2 237, , 1 112,55 publics : avances remboursables d Oséo, subventions du Conseil régional d Aquitaine et l argent du Grand Emprunt grâce au CORAC et à Airbus à hauteur de 5 euros. Cette coopération avec Airbus nous permet de nous assurer que notre entreprise est qualifiable pour l aéronautique. C est une formidable opportunité d innover et de construire une relation de fournisseur avec Airbus, qui nous fait découvrir le monde de l aéronautique, son langage et ses usages. Nos savoir-faire étant uniques, nous nous devons de les protéger et de les valoriser au travers d applications industrielles concrètes. Notre ambition est de produire pour Airbus. Pour nous, le succès de cette collaboration se mesurera dans quelques années, à la mesure de volumes significatifs d équipements fournis en série.» Epsilon composite en bref Activité Epsilon Pultrusion. Le cœur de métier : la pultrusion de profilés en fibre de carbone pour de multiples domaines de l industrie dont le civil engineering et l énergie, etc. Leader mondial avec une capacité de 1 tonnes. Epsilon Rollers, son second pôle d activité, fabrique des rouleaux techniques pour les leaders des machines du converting (papier, films & foils, LCD, etc.). Epsilon Air, en cours de qualification pour des pièces structurales, à partir d un procédé de pultrusion aéronautique. 155 personnes. Implantation Gaillan-Médoc (33) et Tokyo (Japon). Export 9 % du chiffre d affaires, avec plus de 5 % au Japon et en Allemagne. Objectif Doubler le chiffre d affaires tous les cinq ans pour atteindre 1 M5. 5, PART?

8 Jean-Claude Maillard, FONDATEUR ET PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL «Notre dépendance économique à l égard d Airbus n a jamais été déraisonnable, se plaît à rappeler Jean-Claude Maillard, fondateur et président-directeur général de Figeac Aéro. En 1989, l année de notre démarrage, il représentait un tiers du chiffre d affaires. Un deuxième tiers a été réalisé avec l équipementier aéronautique Ratier-Figeac et le troisième avec d autres clients. À partir de l année suivante, nous avons contenu la part d Airbus aux alentours de 25 % de notre chiffre d affaires et cherché très rapidement à nous diversifier. Et aujourd hui, sa part directe ne s élève qu à 18 %, même si le programme Airbus consolidé pèse environ 35 %, puisque nous coopérons aussi avec ses partenaires comme Aérolia, Latécoère ou Daher Lhôtelier.» Fier de cette relative autonomie, Jean-Claude Maillard n en exprime pas moins volontiers sa gratitude envers Airbus pour un soutien qui a revêtu des aspects multiples, au-delà de la constance des commandes. «Notre développement est en grande partie lié à celui d Airbus. À mesure qu il évoluait vers le rang de premier constructeur mondial d avions civils qu il occupe aujourd hui, il nous a tirés vers le haut. En 1989, il n avait pas encore entamé sa démarche industrielle. Des centaines de petits sous-traitants pouvaient travailler de gré à gré avec chacun des sites d Airbus, qui de leur côté avaient toute latitude pour contracter. Fort heureusement, car cela nous a permis d entamer la collaboration alors Figeac Aéro que Figeac Aéro n était qu une toute petite structure, dotée de moyens rustiques. Ensuite, nous avons énormément appris en acceptant beaucoup de délestage d Airbus qui, dans le même temps, structurait ses unités de production Une croissance régulière s est installée et aujourd hui, nous faisons partie des 2 fournisseurs au niveau mondial, ce qui nous conduit à travailler avec presque toutes les usines d Airbus.» À mesure qu elle progressait techniquement, aiguillonnée autant par une volonté d amélioration constante - épine dorsale de sa culture d entreprise - que par les demandes du constructeur, Figeac Aéro s est structurée elle aussi. Début d une croissance externe en 1994, marquant la création du groupe, qui se poursuivra au cours de la décennie suivante avec l'ouverture d un centre de formation pour apprentis en 27. «Le site de Figeac est organisé en trois grands secteurs : la pièce de structure avion, la pièce moteur et l assemblage. Quant à nos diverses filiales, elles couvrent les domaines de l étude, de l outillage, de la chaudronnerie lourde, de la mécanique générale et du traitement de surfaces.» Une offre complète pour répondre à des clients de plus en plus nombreux Toujours grâce à Airbus. «Son succès a rejailli sur nous et notre statut de fournisseur nous a crédibilisés sur les marchés export. Cela nous a grandement facilité la tâche pour vendre au Brésil Airbus Éric ZANIN SENIOR VICE-PRÉSIDENT, DIRECTEUR DES ACHATS MATIÈRE ET PIÈCES «L évolution de Figeac Aéro, et son adaptation aux mutations de notre façon de coopérer avec nos fournisseurs, illustre de façon exemplaire comment une entreprise peut croître tout en soutenant notre propre développement. Alors que Figeac Aéro n était encore qu une start up, nous lui avons fait confiance pour de la production sur le programme A32. Airbus fournissait les matériaux et les instructions. L accès à notre documentation a permis, en quelque sorte, un transfert de technologie sur la maîtrise technique et industrielle des produits. La collaboration est ainsi devenue vertueuse pour le potentiel de développement de Figeac Aero. Figeac Aéro fait partie des entreprises qui ont su profiter de cet apport de compétences en le transformant en valeur ajoutée. Au début des années 9, lorsque nous avons lancé le programme Long Range un terme qui désigne les gros porteurs à fuselage large (bi-couloirs) comme l A33 nous avons demandé à ces fournisseurs, qui avaient beaucoup appris de l époque A32, de graduellement prendre en charge cette maîtrise industrielle ainsi que de consolider leur bilans pour supporter leur croissance. Ce processus s est poursuivi au début des années 2 avec l A38. Et plus l entreprise se structurait, devenait autonome et développait ses propres clients, plus elle grossissait et pouvait nous offrir une compétitivité issue d un effet d échelle. C est pourquoi Airbus accepte volontiers que Figeac Aéro travaille pour ses concurrents directs, comme Boeing. Aujourd hui, Figeac Aéro est en mesure d accompagner la stratégie de globalisation des achats du groupe. Elle fait en effet partie des sept partenaires qui viennent de s installer auprès de notre filiale Aerolia sur le campus industriel tunisien de M Ghira.» chez Embraer, au Canada chez Bombardier, aux États-Unis chez Spirit. Nous exportons vers 15 pays, de la Finlande à Israël, et demain nous espérons y ajouter le Japon.» Airbus prendil ombrage de ce portefeuille de clients bien garni? «Au contraire. Conscient que c est grâce à cette diversité de clients que l on s enrichit intellectuellement, il se réjouit de nous voir travailler pour d autres constructeurs. Ce que j apprends en faisant des pièces de Boeing renforce ma compétitivité et Airbus en profite quand je chiffre des pièces qui lui sont destinées.» Touchée par la crise, Figeac Aéro n en maintient pas moins son cap, en restant dans l aspiration du grand avionneur. «Après avoir remporté un marché de 1 M5 annuels auprès d Aérolia, nous nous sommes implantés à leurs côtés en Tunisie», conclut Jean-Claude Maillard, qui, s il se fie aux vingt ans écoulés, a tout lieu de se féliciter des performances commerciales de l avionneur au Salon du Bourget 211. Figeac aéro en bref Activité Créée en 1989, l entreprise Figeac Aéro s est constituée en groupe en 1994 avec le rachat des entreprises Usicap et MTI. Comptant aujourd hui six filiales complémentaires, Figeac Aéro fournit les grands industriels de l aéronautique en sous-ensembles, pièces de structure, pièces moteur et pièces précises (trains d atterrissage, inverseurs de poussée, etc.) et propose à ses clients des prestations complètes, de l étude à l assemblage. 63 personnes (ces chiffres concernent la seule entité Figeac Aero). Implantation Figeac Aéro et Avantis à Figeac (46), Avantis Manufacturing à Saint-Céré (46), MP Usicap à Boisse-Penchot (12), MTI à Decazeville (12), Mécabrive Industries (19), FGA Picardie (8), M Ghira (Tunisie). PART?? Prévisionnel

9 Philippe SALAMITOU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL En 24, Philippe Salamitou travaille au centre de recherches de Schlumberger, groupe qu il a intégré sept ans plus tôt. «Les équipes se consacraient non seulement aux technologies cœur de Schlumberger, c est-à-dire les systèmes d extraction et d exploitation du pétrole et du gaz, mais aussi sur des sujets pertinents pour de multiples secteurs industriels, se souvient-il. J ai observé que les développements touchant ces derniers se limitaient à de l innovation incrémentale, pour des raisons inhérentes à la taille, à la stratégie et au modèle de fonctionnement du groupe. J ai donc quitté Schlumberger pour fonder SRETT, jeune entreprise créatrice d innovation de rupture sur ces technologies transverses. Ma formation de normalien et les premières années de ma carrière m avaient permis d acquérir des compétences techniques diversifiées, parmi lesquelles il fallait élire un domaine d activité.» Pour ce faire, Philippe Salamitou entreprend de recueillir l avis d une quinzaine de directeurs techniques de grands groupes. «À l issue de ces entretiens, j ai décidé de positionner SRETT sur le M2M et plus exactement sur la communication des objets. J avais notamment été très frappé par les propos d un interlocuteur chez Areva qui m avait dit : notre entreprise compte environ 4 collaborateurs, tous détenteurs d un téléphone portable et que je peux joindre à tout moment grâce à l annuaire interne. Mais nous avons aussi 2 à 3 équipements dont je ne peux rien savoir. La difficulté de superviser les objets est encore renforcée par la globalisation. Les équipements sont fabriqués à un endroit et maintenus par des équipes totalement différentes. Il devient donc très complexe pour les concepteurs d une machine d obtenir un retour du terrain.» Cette série de rencontres avec les directeurs techniques de grands groupes avait aussi une vocation commerciale, concrétisée immédiatement par quatre débuts d affaires. «Notre toute SRETT première réalisation, c est le Télé-Path un système de surveillance des puits de pétrole développé pour Schlumberger avec lequel j avais gardé d excellentes relations. Il s appuie sur OrbiTrack, la technologie propriétaire de SRETT. Conçu pour les environnements sévères notamment les zones explosibles il se compose de capteurs de pression et de température sans fil, d une autonomie de cinq à dix ans et d une électronique qui traite le signal par radio pour l envoyer à une borne. Cette passerelle-relais transmet les informations à un serveur par protocole IP.» Presque simultanément, SRETT commence aussi à collaborer avec Air Liquide. «Il s agissait de réaliser une étude, puis un démonstrateur pour concevoir un capteur à bas coût pour surveiller les bouteilles de gaz.» La compétence technique déployée par SRETT sur ce premier projet retient l attention d Air Liquide. À l été 27, le groupe consulte la PME dans le cadre d un appel d'offress portant sur un système de suivi à domicile de patients sous oxygénothérapie. «La confiance qui nous a été témoignée était remarquable car, contrairement à notre concurrent allemand, nous ne travaillions pas à l époque dans le domaine de la santé.» D abord sollicitée pour une étude, SRETT s appuie sur sa technologie OrbiTrack pour réaliser un premier prototype. La solution est retenue pour ses qualités métrologiques, sa taille réduite, sa simplicité d utilisation, son autonomie et sa basse consommation. «Une étude clinique a été réalisée à l hôpital Cochin sur des patients volontaires pour tester le dispositif. Air liquide nous a demandé de gérer la fabrication du produit, ce qui nous a conduits à obtenir le référentiel qualité ISO délivré par le G-MED, sans lequel nous n aurions pu réaliser de matériel médical. La première phase d industrialisation a eu lieu voici deux ans, pour une première série de 5 appareils.» Cette collaboration constitue un soutien au développement de SRETT à plusieurs titres. «En premier Air Liquide Claude WEBER EXPERT INFORMATIQUE INDUSTRIELLE RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT «Impliqué depuis 1986 dans les soins à domicile avec la création de la marque VitalAire, le groupe Air Liquide a créé en 1995 une division Santé autour de filiales dédiées. Un des axes de développement d Air Liquide Santé International consiste à renforcer les services aux patients sous oxygène, notamment pour des formes sévères de broncho-pneumopathie chronique obstructive (BPCO), maladie largement répandue qui devrait devenir la troisième cause de mortalité dans le monde d ici 23. En 27, Air Liquide Santé International a décidé de lancer une étude clinique de grande ampleur afin d évaluer l efficacité de l accompagnement des patients à domicile. Pour cette étude, nous avons eu besoin d un système permettant de fournir des données fiables sur l observance du traitement par oxygène des patients. N ayant pas pu identifier sur le marché de solution technologique adaptée, une équipe de chercheurs a été mobilisée pour concevoir ce système. Très vite, nous avons envisagé une démarche de codéveloppement avec un partenaire capable de fournir un système qui soit petit, d une grande autonomie, de très faible consommation et surtout non intrusif. Nous avons interrogé plusieurs sociétés dans le domaine de dispositifs médicaux. SRETT, qui était déjà en contact avec Air Liquide sur un autre sujet, a témoigné son intérêt pour le projet. Nous avons commencé par demander des études préparatoires, puis une offre pour le système complet. Nous avons retenu la proposition de SRETT, certes plus onéreuse, mais aussi plus pertinente. Leur traitement du signal était plus performant et l autonomie de leur appareil était de deux ans, contre quatre mois pour leur concurrent. C était un bon choix. SRETT a fait la démonstration de son savoir-faire et de sa réactivité tout au long du travail. La société nous a fourni dans les délais souhaités une pré-série de prototypes grâce à laquelle nous avons pu développer un algorithme performant de traitement des signaux puis tester la performance de l appareil et son acceptabilité par les patients. SRETT a aussi accepté de se faire certifier par le LNE/G-MED et de gérer la production, en s associant avec une société d électronique, en vue des étapes suivantes de ce projet.» 2, 2, 1,5 13, , lieu, les produits, mais aussi les services associés, génèrent du chiffre d affaires. Au-delà de cette dimension, notre technologie OrbiTrack a évolué c est-à-dire notre façon de designer l électronique, de faire de la communication, de stocker les données et de les structurer et se trouve validée par des groupes aussi exigeants que Schlumberger ou Air Liquide. En outre, Air Liquide a établi un partage de la propriété intellectuelle qui nous permet de développer de nouvelles applications dans le domaine médical, à condition de rester hors du champ des maladies respiratoires. Nous avons donc continué à nous intéresser aux soins à domicile et mis au point, sur fonds propres, une passerelle de télésanté. Système plug & play, il est aussi facile à utiliser qu une tablette et permet non seulement d envoyer aux médecins traitants le pouls, le poids, la tension, la saturation artérielle, le taux de glucose, mais aussi au patient de connaître ses données pour devenir acteur de son traitement.» SRETT en bref Activité Depuis 24, SRETT fournit des systèmes permettant de collecter à distance des mesures et de les transférer sur un serveur centralisé où elles sont analysées. Ces systèmes s adressent à la télésurveillance dans le domaine industriel et dans le domaine médical. Les solutions proposées, basées sur les technologies de capteurs sans fil, se caractérisent par une grande simplicité de déploiement et d utilisation. 19 personnes. Implantation Boulogne (92). Export 1 % du chiffre d affaires. Objectif Pour 212, nous visons un chiffre d affaires de 2 M5. Sur une perspective de 6 ans, l objectif est de dépasser les 8 M5 6,666667,5 1, PART AIR LIQUIDE 6 27 Part Air Liquide 8 9 2, , ,,5, 17

10 François SÉBÈS PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL «La fidélité est une valeur fondamentale d Adetel Group, souligne François Sébès, président-directeur général de cette ETI spécialiste de l électronique embarquée en environnements contraints. Quatre des cinq personnes formant l équipe initiale il y a vingt ans font toujours partie de l entreprise, en particulier Xavier Benoit, notre directeur technique et innovation qui l a cofondée avec moi. Il en va de même pour nos ingénieurs. Parmi les 5 que nous employons actuellement, certains, embauchés dès leur sortie de l école, sont restés pour devenir aujourd hui des experts seniors, riches de quinze ans d expérience. Ils sont les piliers du projet d Adetel Group et nous sommes très attentifs à leur permettre d évoluer en permanence pour garantir leur employabilité.» Une valeur qui anime aussi les relations qu entretient le groupe avec ses clients, autant qu elle est le moteur de sa croissance. «Le one shot maximise les risques de part et d autre. Tandis qu une action dans la durée permet de les mutualiser et de parvenir à des retours sur investissement qui ne sont possibles que sur le long terme. Adetel Group a ainsi des clients socles qui, même s il faut parfois dépasser des difficultés au quotidien, ont accompagné notre progression industrielle. C est le cas de Thales dans le secteur aéronautique ou d Alstom dans le domaine ferroviaire.» La coopération avec le constructeur de trains débute en Adetel, qui ne dénombre encore qu une dizaine de collaborateurs, démontre sa compétence et son agilité en répondant à une urgente problématique d industrialisation pendant les fêtes de fin d année. Alstom continue de confier à Adetel des travaux d étude, de validation ou de fabrication jusqu en 24, date à laquelle la PME devient équipementier à part entière du groupe. «En 2, nous avions entamé une collaboration avec la société Innorail qui a mis au point le système d alimentation par le sol (APS) des tramways. Adetel Group Produit vitrine pour Alstom, l APS, système utilisé entre autres à Bordeaux, a pour avantage de ne pas nécessiter d infrastructure aérienne et donc de respecter l environnement et l esthétique des villes. Innorail nous avait confié la réalisation d un coffre de batterie en toiture du tramway qui lui permet, en mode secours, de se déplacer lorsque l APS fait défaut, à un carrefour par exemple. Lorsqu Alstom a racheté Innorail en 24, nous sommes devenus de facto fournisseurs d équipements.» Outre ces programmes récurrents, Alstom sollicite Adetel Group à partir de 25 pour rénover les convertisseurs (cf. encadré) de locomotives. «C est un travail complexe. Un train conçu dans les années 197 et fabriqué dans les années 198 par la SNCF ou la RATP n avait pas de climatisation. À la fin des années 2, sa rénovation supposait que l on intègre cette fonction.» L expérience ainsi acquise conduit Adetel Group à signer en un contrat d équipementier de rang 1 pour des convertisseurs statiques développés par l ETI elle-même. «Nos relations avec les centres de recherche et les pôles de compétitivité et l organisation transversale de nos pôles d ingénieurs qui travaillent sur les multiples domaines d activité nécessitant des convertisseurs statiques nous permet de faire profiter le secteur ferroviaire d un état de l art atteint par exemple pour l aéronautique. Ce qui se traduit par des gains en matière de poids, de compacité ou d intégration.» Cet accord, qui concerne en particulier le déploiement du tramway Citadis au Maroc, vient renforcer la stratégie internationale, déjà très dynamique, d Adetel Group. «Dès notre création, nous avons entrepris une réflexion de colocalisation avec nos clients. A présent, nous conjuguons aussi nos efforts avec nos fournisseurs, PME ou ETI, pour offrir des solutions globales aux marchés. L Inde, la Chine, les pays émergents ont des besoins criants en Alstom Davide GRAMAGLIA SOURCING COMMODITY MANAGER «Depuis la ligne aérienne, un train capte une énergie de 25 à 3 volts. Pour pouvoir alimenter les divers équipements éclairages, prises électriques pour brancher les ordinateurs dans les rames, etc. qui fonctionnent à des voltages bien inférieurs, il faut transformer cette énergie. C est le rôle du convertisseur auxiliaire qu Adetel Group fabriquera pour la plate-forme Citadis d Alstom Transport. L accord cadre signé entre nos deux entreprises prévoit, dans un premier temps la fourniture de 35 de ces convertisseurs auxiliaires, actuellement en cours de développement. Alstom avait de multiples raisons de choisir Adetel Group qui, de son côté, souhaitait se développer dans le domaine des convertisseurs statiques. Tout d abord, la relation avec le groupe Alstom est historique : une autre division lui achète des cartes électroniques. L entreprise a aussi contribué au caractère très innovant du tramway de Bordeaux qui fonctionne par APS (alimentation par le sol) en apportant une brique de technologie importante. Enfin, notre division avait recours à ses compétences en consulting et engineering. C est donc une société française avec l avantage d une langue commune qui connaît notre philosophie ainsi que nos principaux clients finaux comme la SNCF et la RATP. Ils ont, en tant qu anciens constructeurs de trains, un haut degré d exigence parfaitement fondé. Nous avions donc pu constater qu Adetel Group était en mesure d y répondre. Enfin c était un argument de poids nous partageons des intérêts stratégiques avec Adetel Group, qui se positionne sur le marché mondial. Il est représenté en Italie, au Benelux, en Chine et a une société d engineering aux États-Unis. Adetel Group était surtout implanté au Maroc avant que nous ne décidions d y travailler ensemble. Les emplois locaux induits par sa présence, sa profonde connaissance du marché et son excellente réputation ont été autant d atouts qui jouent aussi en faveur d Alstom à l égard du gouvernement marocain, donneur d ordre du TGV Morocco et de nouvelles extensions du Citadis.» termes d infrastructures industrielles et de transports urbains, tandis que l Europe et les États-Unis entrent dans une période de restrictions budgétaires. Adetel Group entrant dans le champ des ETI, et à ce titre devrait encore être soutenue, n a pas les moyens d être présente dans tous ces pays. Nous nous appuyons donc sur les marchés de nos clients, sans attendre toutefois qu ils nous proposent de les suivre. La décision d aller au Maroc procède de notre propre initiative, mais il est certain que la visibilité que nous offre le fait d y travailler avec Alstom, Thales ou Safran est un tremplin précieux pour la poursuite de notre développement.» Adetel Group en bref - Activité Adetel Group est une entreprise française, spécialiste de l électronique embarquée pour des environnements difficiles, certifiée ISO 91, EN91 et IRIS, à laquelle OSEO a attribué en le statut de société de recherche sous contrat. Il fédère Adeneo, dédiée au consulting et à l engineering, Adetel Equipment, qui se consacre au management d affaires et de produits, et CMS, branche Manufacturing du groupe qui fabrique et intègre des cartes électroniques. L offre d Adetel Group s adresse aux secteurs de la Défense, du ferroviaire, de l aéronautique civile et militaire, du spatial, de l automobile, de l énergie, du médical et de l industrie. 6 personnes. Implantation En France : Ecully, Dardilly et Sainte-Foy l Argentière (69), Moirans (38), Toulouse (31), Massy (91). À l étranger : Milan (Italie), Bruxelles (Belgique), Seattle (USA), Casablanca (Maroc), Shanghai (Chine). Export 15 % du chiffre d affaires en. Objectif Un doublement du chiffre d affaires en cinq ans, avec une part de 3 % à l international Part Alstom PART alstom

11 Christian PROVOST, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL «Un train, c est un chaudron, qui constitue la partie extérieure, auquel sont fixés les plafonds, les cloisons, les tables, etc. Sofanor est un spécialiste de l interfaçage entre ce chaudron et les ensembles ou sous-ensembles qui composent l intérieur du train», répond Christian Provost lorsqu on lui demande de définir le métier d intérioriste. Il est depuis vingt ans le président-directeur général du groupe Barat, qui a repris Sofanor en décembre. «Contrairement au secteur automobile organisé depuis longtemps, le pôle ferroviaire n a commencé à se structurer que depuis une vingtaine d années. À cette époque, les bureaux d études des donneurs d ordres comme SNCF ou la RATP ont abandonné progressivement l ingénierie des trains pour la confier à leurs fournisseurs d alors Alstom, ANF ou CIMT. Ces derniers sont devenus constructeurs en rachetant d autres sociétés tandis que leurs propres fournisseurs évoluaient vers le rôle d équipementier. C est le cas du groupe Barat, qui s est engagé dans le secteur ferroviaire il y a une quinzaine d années. Nous réalisons des portes, des fenêtres, des luminaires ou des carénages. Le rachat de Sofanor, réputée pour son savoir-faire dans le domaine de la fixation des éléments intérieurs et de garnissage, nous permettait de compléter notre activité par un segment important.» Opportunité pour le groupe Barat et sauvetage pour Sofanor. La PME valenciennoise, dont Barat Sofanor l activité avait suivi l évolution des équipements ferroviaires depuis 195, avait été acquise en 25 par l équipementier Compin Group. Cinq ans plus tard, elle se trouvait au bord de la liquidation. «Deux facteurs ont concouru à cette situation : une stratégie trop risquée inadaptée à une PME et un défaut de l organisation. L intériorisme est un métier faussement simple. Un plafond de train, par exemple, peut requérir 8 références. Il faut un contrôle parfait de la logistique et du niveau de stock, faute de quoi des éléments manquent en permanence. C est ce qui s est passé.» La compétence de Sofanor sur son métier n étant pas en cause, de nombreux acteurs institutionnels et économiques avaient intérêt à la poursuite de son activité. La région et la municipalité souhaitaient maintenir l emploi, les fournisseurs de Sofanor les débouchés de leur produits. Mais ce sont avant tout les principaux clients de la PME qui ont joué un rôle majeur dans la poursuite de son activité. Concurrents sur les marchés ferroviaires, Alstom et Bombardier se sont alliés à la SNCF pour choisir un repreneur dont l activité était complémentaire, adapter les contrats à la productivité effective de l entreprise et consentir les accords financiers pour permettre à la PME de se redresser. Pourquoi un tel pacte? «L intérieur représente de 25 à 3 % du coût du train dont la construction s étale sur cinq à dix ans, poursuit Christian Provost. Un fournisseur doit être en Alstom Guirec TURQUET DE BEAUREGARD SOURCING COMMODITY MANAGER «En mars, Compin Group a fait part des difficultés financières de Sofanor à ses actionnaires puis à ses clients, principalement Alstom, Bombardier et la SNCF. Suite à la demande des dirigeants de Sofanor, Alstom a mis en place des résidents afin d effectuer un travail d analyse et de bâtir des plans d action. Nous avons ensuite soutenu Sofanor avec la révision de certains contrats. Malgré tout notre support, la situation a continué à se dégrader. Sofanor a été placée sous administrateur judiciaire. Alstom, Bombardier, la SNCF et les actionnaires se sont alors alliés, afin de favoriser son rachat avec des motivations très différentes. Les constructeurs et la SNCF souhaitaient garder cet acteur important de l intériorisme. La région Nord (bassin du ferroviaire) aurait été fortement impactée par la disparition de l entreprise Sans parler des investisseurs. Plus concrètement, cette disparition aurait compromis dramatiquement un projet important d un des constructeurs. De son côté Alstom, assumant à lui seul des coûts importants, avait sécurisé ses projets en développant des sources alternatives à Sofanor pour protéger ses clients. La RATP et la SNCF sont dans le monde les clients les plus attentifs aux normes et à la qualité, particulièrement en matière d intériorisme. Leurs exigences imposent une proximité géographique qui permet de limiter les risques dans la gestion de petites séries à forte variabilité. Ce sont les fournisseurs français qui répondent le mieux à ce cahier des charges. Maintenir l activité de Sofanor dans le tissu industriel français devenait donc un enjeu stratégique pour le futur. En appuyant ce rachat par Barat, en maintenant et adaptant ses contrats, Alstom accompagne le développement de l un de ses propres fournisseurs et renforce, à terme, la compétitivité de son panel et de la filière ferroviaire française.» mesure d accompagner le projet jusqu à son terme. Il est très difficile et onéreux de confier les marchés à d autres sociétés parce qu il y a eu au préalable de nombreuses étapes d essais et de certification. Cela supposerait de retarder les travaux de six mois à un an pour qualifier de nouveau tous les produits. Ce travail serait considérable et risquerait d engendrer d énormes pénalités de retard pour les constructeurs. De plus, le marché de l intériorisme est actuellement réparti entre trois entreprises à vocation européenne, dont Sofanor, mais aucune n a la taille suffisante pour prendre en charge la totalité d un intérieur de train.» Jusqu à la fin de l année 211, Christian Provost veut consacrer son énergie à reconstruire l organisation de la société. Alstom accompagne très activement cette démarche en organisant des audits très réguliers au sein de Barat Sofanor et en cherchant à identifier des projets à venir sur lesquels les deux entreprises pourraient coopérer. «L engagement moral d Alstom et de Bombardier de nous donner de nouvelles affaires si nous sommes compétitifs et fiables est une chance que nous devons saisir. Nous avons sauvé 12 emplois sur 26. Il s agit aujourd hui de remettre les bonnes personnes aux bonnes place, en s inspirant du modèle du groupe Barat qui est très rigoureux. Ensuite, nous remettrons l entreprise au niveau qualitatif requis en obtenant la nouvelle norme IRIS dès le début 212. Enfin, nous nous attacherons à faire en sorte que notre stratégie et nos investissements correspondent aux besoins de nos clients.» Barat sofanor en bref Activité Barat Sofanor, qui fait partie du groupe Barat, conçoit et fabrique des systèmes pour l aménagement intérieur des trains, comme les porte-bagages, les plafonds, les luminaires et, par extension du scope de son offre, des cloisons, des planchers, des tables, etc. Maîtrisant l ensemble des problématiques d interfaçage des ensembles et sous-ensembles avec le chaudron, Barat Sofanor est experte dans leur livraison en juste à temps. 1 personnes. Implantation Crespin (59). 21

12 Stratiforme Industries Guy LEBLON PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL Si vous avez connu les années 197 ou si vous en aimez le design, vous vous êtes sans doute déjà reposé dans un fauteuil Knoll, dont les coques tout en courbes sont toujours fabriquées par le groupe Stratiforme. Née en 1961, contemporaine des balbutiements de l industrie des composites dont elle est devenue spécialiste, la PME avait débuté en réalisant des produits récréatifs ou à destination du secteur agricole, avant de connaître un léger essor grâce au mobilier. Au cours des années 198, Stratiforme élabore une véritable stratégie industrielle et se dote d un bureau d études et d un laboratoire. «C est à ce moment que le secteur des composites a véritablement explosé et s est professionnalisé. L entreprise est entrée de plain pied dans le ferroviaire en réalisant des pièces d aménagement intérieur pour les métros, les trains et les cabines de conduite. De 1995 à 2, le secteur s est restructuré : les acteurs se sont rapprochés faisant émerger trois grands constructeurs : Alstom, Bombardier et Siemens. Ce mouvement de concentration s est diffusé aux autres entreprises. Aux équipementiers d abord, ensuite aux PME, au début des années 2», explique Guy Leblon, président-directeur général de la PME. Ex-dirigeant d une société de climatisation adressant elle aussi l industrie ferroviaire, Guy Leblon a repris Stratiforme en 25, décidé à la hisser au statut de fournisseur de premier rang des grands constructeurs. «Pour cela, il fallait remplir trois conditions. Maîtriser complètement ses produits, de la conception et la fabrication jusqu au service après-vente. En deuxième lieu, l entreprise devait se positionner sur des produits à valeur ajoutée. Notre implication dans le pôle de compétitivité I-Trans a favorisé le développement de projets avec Alstom, Bombardier et la SNCF. Le pôle a soutenu le montage des dossiers sur le plan administratif, a arbitré les relations entre les intervenants et a obtenu des financements. Grâce à cela, Stratiforme a dynamisé son activité de R&D et ses process, tout particulièrement sur les matériaux haute performance.» Parmi les résultats de cet effort, la cabine du NTV, le nouveau train à grande vitesse italien. Les process industriels développés par Stratiforme ont rendu les matériaux composites utilisés 4 % plus performants que d autres. Un impératif pour rouler à 35 km/h, compte tenu de la taille et de la surface des pièces qui, à cette vitesse, risqueraient de se déformer ou de se briser. Enfin, troisième condition, il fallait une présence internationale. Implantée en Pologne depuis 2, l entreprise s est depuis installée au Maroc, où elle commence à réaliser des infrastructures pour le chantier de TGV d Alstom ; en Inde en via une joint venture et en Allemagne par le rachat, en février 211, des activités composites du constructeur français à Salzgitter. «Cette acquisition a suivi un processus classique d appel à candidatures. Stratiforme était en concurrence avec une dizaine d autres équipementiers du ferroviaire. Les tractations ont duré deux ans. Dans l industrie ferroviaire, où les moyens financiers sont inférieurs à ceux de l aéronautique ou de l automobile, les constructeurs affichent clairement la volonté que leurs fournisseurs travaillent avec plusieurs clients. Notre vision de l avenir de cette unité reposait beaucoup sur la coopération stratégique avec Alstom Laurent BERNARD COMMODITY MANAGER «Stratiforme se trouvait dans le panel des donneurs d ordre du secteur ferroviaire notamment CIMT avant même la création d Alstom. L entreprise s est spécialisée dans la réalisation des nez avant des trains, pour la plupart réalisés dans des polymères, les FRP (Fiber Reinforced Plastics) qui ont progressivement remplacé le métal. En 25, la société a été rachetée par Nordine Hmoudi et Guy Leblon, qui en est le président-directeur général. Ce dernier a souhaité développer Stratiforme sur les axes de l innovation et à l international. Cette volonté de croître a rencontré la stratégie de renforcement de ses fournisseurs les plus entreprenants, initiée par Alstom avec le programme LP 15 (Leading Partners). Stratiforme est devenu l un de ces partenaires. Un accord-cadre prévoit, pour une durée d environ cinq ans, que Stratiforme garantit à Alstom de satisfaire toutes les exigences (qualité, coût, délai) attendues et d investir dans des innovations en ligne avec les stratégies et les développements du groupe. Celui-ci, en contrepartie, s engage à accompagner les démarches de progrès de Stratiforme, ainsi qu à lui donner accès à un volume d affaires potentiel plus important. Dans ce cadre, nous codéveloppons des procédés spéciaux, confidentiels pour le moment, et Stratiforme, qui a beaucoup étendu sa présence à l international ces dernières années, est présent à nos côtés, par exemple en Inde, au Maroc, et nous tentons ensemble de conclure un partenariat avec le Brésil. Enfin, Stratiforme a repris en février 211 les activités composites de l usine d Alstom à Salzgitter, en Allemagne : cette croissance externe lui permet de prétendre à un chiffre d affaires beaucoup plus conséquent, sans risquer de se trouver dans une dépendance trop importante. Dans cet esprit de consolidation de notre fournisseur, Stratiforme a désormais un accès direct aux marchés de notre concurrent Siemens, tandis qu Alstom bénéficie de sa présence locale, à proximité de son site.» tous les constructeurs et les opérateurs, comme la SNCF et la Deutsche Bahn. Je crois qu elle a compté pour beaucoup dans l attribution du dossier, au même titre que nos investissements R&D et notre développement international.» Autant de facteurs qui ont conduit aussi la PME à participer au programme LP 15 d Alstom (cf. encadré). «Ce programme nous permet de partager une vision stratégique des marchés, poursuit Guy Leblon. Il nous permet de déterminer quels produits seront en adéquation avec le besoin du constructeur, en fonction des segments de marché. Car il y a de grandes différences entre un métro et un tramway, un train régional ou à grande vitesse. Idem pour les zones géographiques : notre PME, dont nous espérons qu elle sera bientôt une ETI, ne peut pas se permettre d échouer dans une implantation à l international ou d en mener deux de front. La collaboration encadre également des projets de R&D conjoints, prévus sur deux ou trois ans, en décrivant les démarches et les retombées. Nous espérons que cette dimension partenariale perdurera en phase d application, même dans un contexte de compétitivité inhérent à toute relation client-fournisseur. Enfin, en nous donnant accès à l image que le constructeur se fait du fournisseur idéal, en termes de qualité et de rayonnement, les échanges suscités par le LP 15 nous livrent de précieux éléments pour alimenter notre propre stratégie.» Stratiforme industries en bref Activité Créé en 1961, Stratiforme Industries est un équipementier spécialiste de la mise en œuvre des thermodurcissables renforcés et notamment des pièces en résines phénoliques. Stratiforme réalise des grandes pièces fonctionnelles et structurelles dans le meilleur rapport résistance/poids, essentiellement à destination de l industrie ferroviaire qui représente 9 % de son activité. Les domaines auxquels s adressent les 1 % restants sont la Défense, le bâtiment et le mobilier. 22 personnes. Implantation Bersée (59), Châtillon-sur-Seine (21), Zyrardow (Pologne), Casablanca (Maroc), Salzgitter (Allemagne), Stratiforme MSL en Inde. 23

13 Jean-Noël de GALZAIN PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL En 23, Jean-Noël de Galzain quitte le service informatique pour créer Wallix, l éditeur de logiciels spécialiste européen de la traçabilité des accès informatiques. «J ai pensé qu il y avait un challenge autour de l édition de logiciels dans le domaine de la gestion d infrastructures critiques et de la sécurité informatique avec des logiciels libres. D où Wallix, soit Wall Linux, un mur appuyé sur Linux.» En 27,répondant aux demandes de ses clients stratégiques, Wallix crée le Wallix AdminBastion, WAB, un produit de gestion des accès, des identités et de traçabilité des actions informatiques sur un réseau. «Nous avons fortement investi en R&D pour créer un logiciel distribué sous forme d Appliance packagée et sécurisée. Un produit innovant qui a permis alors de lever plus de trois millions d euros avec l aide d Oséo, de fonds d investissements et de trois business angels de renom. Depuis, nous avons ajouté la Wallix LogBox, un outil de collecte et d analyse des logs pour compléter notre gamme de produits. Nous les vendons aujourd hui sur tous les segments de marché grâce à un réseau de 3 revendeurs spécialisés en sécurité informatique. Depuis l été, nous avons renforcé nos fonds propres et notre équipe pour nous développer à l international En Belgique, en Suisse, au Luxembourg et en Angleterre où nous ne Wallix voulions pas nous contenter d une présence indirecte, mais avoir un bureau local. C est en effet un pays crucial dans le domaine de la sécurité et des TIC, ainsi qu une ouverture vers les États-Unis.» Le groupe Altran va favoriser cette implantation outre-manche. En, le pôle de compétitivité Systematic invite Jean-Noël de Galzain, dans le cadre du programme Ambition PME, à présenter sa stratégie de développement devant le Comité promotion & marketing. Celle-ci intéresse vivement les représentants de la direction générale d Altran, membres du comité. Ils proposent d abord à Jean-Noël de Galzain un portage conseil pour la Belgique, puis d accueillir, grâce au Pacte PME International, un VIE de Wallix dans les bureaux londoniens du groupe. Dont acte au début. «Ce portage a accéléré notre implantation : nous avons gagné des mois sur le plan administratif et RH. Cela nous permet également d avoir une adresse bien placée, où notre ingénieur n est pas esseulé. Il côtoie des consultants du même environnement professionnel qui peuvent faciliter les contacts. S il est encore trop tôt pour quantifier l apport en termes de business, nous poursuivons cette expérience positive et envisageons d autres pays d implantation éventuelle.» Altran Bruno LESCURE PARTNER «Pour le métier d Altran groupe international de conseil en innovation et ingénierie avancée la connaissance du vivier des PME innovantes est capitale. Leurs technologies et/ou solutions nous permettent d enrichir notre offre. C est en favorisant leur développement que nous accroissons nos chances de développer un écosystème vertueux pour nos clients La solution de Wallix, qui permet en se connectant sur un gestionnaire d identité d avoir une vision précise de l activité des utilisateurs et, en particulier, des utilisateurs privilégiés qui ont des accès sensibles au réseau, peut trouver de nombreux débouchés, en Europe, aux États-Unis et en Asie, tout particulièrement en Inde. Elle peut se prêter à l idée de carte d identité numérique, par exemple dans le secteur de la santé. Il est possible d imaginer de nombreux usages, dans le marketing ou dans la distribution où il existe un grand nombre de cartes de fidélité. Parmi ces secteurs adressés par Altran, cette offre nous permettra de proposer de nouveaux services à nos clients. La collaboration avec Wallix est très concrète et notre plan d action en cours de finalisation. Nous trouvons chez Wallix un véritable esprit d entrepreneuriat, de créativité, d audace, de volonté et d ambition et nous considérons l engagement du dirigeant et de l entreprise comme un facteur de succès, au même titre que l excellence de la solution. Nous sommes très enthousiastes à l idée des résultats de notre coopération. Aussi, j ai accepté d être le parrain de Wallix pour l accompagner dans le cadre du nouveau projet des champions du pôle de compétitivité Systematic. Pour répondre aux nouvelles problématiques de nos clients avec des solutions globales, Altran, plutôt que de prospecter seul sur ses marchés, souhaite davantage associer les PME innovantes françaises.» Dans cette perspective, Wallix, s est déjà engagée dans une nouvelle démarche avec le groupe Altran pour tester le marché indien. «Il s agit cette fois d aller plus loin qu un simple hébergement pour construire une offre commune à valeur ajoutée et cerner des segments de marchés cohérents avec nos savoir-faire respectifs. Il existe notamment en Inde une initiative de construction d identité numérique qui nous offre des opportunités. Ensemble, nous avons listé les prospects potentiels parmi les grandes entités et identifié ceux avec lesquels Altran est déjà en contact. Récemment, nous avons formé, dans nos bureaux, un collaborateur d Altran Inde aux solutions Wallix, afin qu il sache en faire la démonstration. Wallix avait prévu de regarder le marché asiatique à partir de 213. L appui que nous offre Altran pourrait nous permettre de prendre de l avance sur cet agenda en cas de succès, avec de premières références sur des projets stratégiques menés en commun dans une région du monde où la sécurité informatique est un sujet majeur, notamment pour des grands groupes internationaux.» Wallix en bref Activité Wallix est un éditeur européen de logiciels de sécurité informatique, spécialisé dans la gestion des identités et des accès, ainsi que de la traçabilité informatique. 35 personnes Implantation Paris (75), Reading (Angleterre) et New- York (États-Unis) Export 25 % du CA. Objectif 5 M5 en PART?

14 Franck RICUPERO DIRECTEUR «Ricupero est spécialisée dans la tôlerie fine, de,5 à 3 mm. Sur une feuille de métal à plat acier, inox, aluminium, zinc ou n importe quel métal revêtu, nous développons un plan fourni par un client. Nous procédons à la découpe, puis nous plions les pièces qui, une fois mises en forme, sont soudées, polies, serties avant d être envoyées en peinture. Notre activité a beaucoup changé grâce au numérique et à la robotique. Nos robots de pliage et de soudure accompagnent le travail des hommes», explique Franck Ricupero pour rendre compte de l évolution de son métier. Voici trois ans qu il a repris avec son frère l entreprise créée par leur père Benoît Ricupero en 1979, où tous deux faisaient déjà leurs armes depuis «Mais, pour atteindre le niveau de qualité que nous proposons, il faut forcément garder une part artisanale. Par exemple, lorsque les pièces chauffent et se déforment, il faut les redresser, ce qui ne peut pas être fait par un robot, sauf quand on lance 5 ou 6 pièces comme PSA ou Renault. Aston Martin fait encore les voitures à la main. Eh bien nous, nous sommes les Aston Martin de la tôlerie! C est pour cette raison que nous sommes en mesure de satisfaire le haut degré d exigence de Bruker BioSpin France.» Ricupero La collaboration entre Ricupero et Bruker BioSpin France date de plus de vingt ans. «À l époque, la tôlerie intégrée de Bruker BioSpin France est parvenue à saturation et le groupe cherchait à externaliser une partie de sa fabrication. Le volume d affaires s est accru avec le temps. C est un authentique partenariat, concrétisé par un contrat-cadre qui nous a permis, en période de crise, d éviter de mettre certains de nos collaborateurs au chômage. Bruker BioSpin France est un client rigoureux, qui respecte les délais de paiement, sait ce qu il veut et nous fait des retours sur ce qui lui convient ou non. Bref, Il nous fait évoluer. Par exemple, en investissant dans les dernières technologies ou en nous agrandissant comme nous l avons encore fait récemment. Peu avant cela, nous n étions qu une quarantaine, soit une taille délicate : trop petits pour avoir de gros marchés et trop gros pour nous contenter de petits marchés. Nous avons augmenté la superficie de nos ateliers de 2 m 2 et nos effectifs, ce qui nous a permis d aborder les marchés liés à l intégration. Nous en faisions déjà depuis une petite dizaine d années. Mais Bruker BioSpin qui, depuis deux ans, nous confie de l assemblage de différents composants que nous fabriquons ou qu ils nous demandent d acheter afin de leur livrer un produit fini, nous a permis de faire un grand pas dans ce sens.» Bruker BioSpin France Jean-François DELANOUE RESPONSABLE DES ACHATS «Dans notre métier de l instrumentation analytique, l innovation est le cœur de notre stratégie. Bruker BioSpin France focalise de plus en plus ses ressources sur ses activités stratégiques le développement ainsi que la fabrication d aimants, de gradients et d amplificateurs radiofréquence de puissance. La haute technologie et les volumes industriels modérés caractérisent nos activités et reposent aussi sur le savoir-faire et les compétences de fournisseurs stratégiques, qui sont pour la majorité des PME. Depuis plus de vingt ans, Bruker BioSpin France entretient d excellentes relations avec l entreprise familiale Ricupero. Nous avons fait appel à Ricupero lorsque nous produisions la tôlerie en interne afin de mieux gérer nos variations de charge. Dès 25, Bruker BioSpin France a souhaité se désengager de cette activité et Ricupero a alors repris 3% du volume global en nous garantissant un niveau de qualité très élevé. Nos relations commerciales se sont alors développées avec notamment une reprise progressive par Ricupero d une partie du montage et de l assemblage de certaines de nos consoles électroniques (spectromètres à résonnance magnétique nucléaire) pour représenter aujourd hui 5% de nos achats de tôlerie. Ses dirigeants ont su anticiper nos besoins et investir à plusieurs reprises dans de nouvelles capacités de production (peinture industrielle) et de nouveaux locaux nécessaires à la pérennité et à la poursuite du développement de nos relations. Ce transfert croissant de valeur ajoutée se poursuit aujourd hui par la fourniture de prestations de plus en plus complètes et devrait s accroître à l avenir.» L excellence attendue par Bruker BioSpin France de ses fournisseurs offre aussi à Ricupero une aide induite pour asseoir sa réputation auprès de clients potentiels. «Nous travaillons pour de nombreux secteurs d activité. Pour le médical, nous fabriquons beaucoup d équipements touchant au corps humain. En billetterie, nous réalisons par exemple les tirelires dans lesquelles les automobilistes jettent les pièces aux péages d autoroute. Nous intervenons aussi pour le nucléaire ou l armement. Les pièces que nous réalisons pour Bruker BioSpin France sont la démonstration de notre niveau de qualité.» La stratégie des deux dirigeants est de viser une croissance maîtrisée : «Nous cherchons à développer chaque année un ou deux nouveaux clients. Notre priorité est de garder ceux de longue date. Nous préférons grandir doucement mais sûrement, plutôt que de devoir licencier dès qu il y a une crise.» L actuelle pénurie de soudeurs et de polisseurs est-elle un obstacle à ces perspectives de développement? «Oui et non, répond Franck Ricupero. C est vrai qu il est difficile de progresser quand on manque de personnel. C est pourquoi nous avons développé la formation en interne. Ensuite, une fois que les personnes sont formées, il faut savoir les garder en leur offrant de bonnes conditions de travail, aussi bien sur le plan environnemental que financier. Cela fait partie de la réalité du métier.» Ricupero en bref Activité Créée en 1979, la société Ricupero, spécialisée dans la tôlerie de précision, dispose de deux sites de production : l un, de 1 m 2, est consacré à la tôlerie et l autre, de 2 m 2, est dédié à la peinture industrielle. Les secteurs d activité adressés par Ricupero sont l armement, l automobile, la billetterie, le médical, la monétique, le photovoltaïque, le sport et les transports. 77 personnes. Implantation Pirey (25). 27

15 Daniel GRÉPINET PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL Innovation et indépendance sont les deux grands principes guidant Daniel Grépinet pour déterminer le cap de MGS, l entreprise de mécanique générale et de chaudronnerie dont il est le président-directeur général depuis 1986, année de sa fondation. La capacité à innover de MGS a été patiemment bâtie par une politique de réinvestissement constante des bénéfices dans un parc machines de plus en plus complet. «Au fil du temps, nous avons réussi à internaliser tous les postes la mécanique, la soudure, le contrôle qualité, etc. en nous affranchissant de la nécessité de faire appel à des prestataires externes pour réaliser des ensembles. Cela nous a permis deux choses : proposer à nos clients des prix défiant toute concurrence et de l innovation. MGS a même déposé un brevet, mais comme cela coûte très cher et que c est facile à contourner, une petite société comme la nôtre n y trouve pas vraiment d intérêt. En revanche, nous valorisons notre savoir-faire auprès des 12 clients traités en moyenne chaque mois et pour lesquels nous fabriquons des pièces plus élaborées que certains de nos confrères, prototypes ou petites séries. Nous n avons que peu de clients internationaux une entreprise allemande et une luxembourgeoise, mais 8 % de notre production est destinée à l étranger. À l exception de l automobile, nous desservons tous les secteurs, par exemple la pharmacie, l agroalimentaire et le nucléaire.» Le nucléaire justement. Géographiquement proche du centre de Valduc, MGS a commencé MGS à travailler dès 1989 pour le CEA comme soustraitant des fournisseurs directs de l organisme public. «Pendant près d une vingtaine d années, nous avons réalisé des pièces pour le CEA et, grâce à un bouche à oreille favorable, nous avons fini par remporter un marché en direct en 27.» Associé pour l occasion à Esbe, un bureau d études lyonnais, et Actemium, une entreprise d ingénierie et de travaux électriques filiale du groupe Vinci, MGS délivre au CEA une prestation qui persuade les acheteurs d adouber la PME parmi les fournisseurs de rang 1. Désormais consultée en direct, MGS, accompagnée des mêmes partenaires, décroche en un contrat d un million et demi d euros, livrable en trois tranches. «Nous achevons de livrer en septembre de cette année et tout s est passé à merveille, tant en ce qui concerne l optimisation du produit que la qualité du montage.nous sommes de plus en plus sollicités par le CEA de Valduc : en deux ans, le nombre de leurs consultations a décuplé. Cela nous permet de choisir les projets pour lesquels nous avons la certitude d exceller. Au mois de mars dernier, nous avons remporté la réalisation d une boîte à gants pour un montant de 26 euros et nous attendons les résultats d un appel d'offress portant sur un contrat de trois ans. Notre carnet de commandes est rempli jusqu en 212, c est la première fois en 25 ans que nous avons cette visibilité.» Tous les paramètres semblent réunis pour favoriser le développement de MGS : des partenaires CEA Florence GERMOND CHARGÉE DE MISSION RELATION AVEC LES PME «La boîte à gants un contenant réalisé en tôlerie et équipé de gants permettant de manipuler des substances qui ne peuvent être touchées sans risques est fondamentale dans l industrie nucléaire. La sécurité de l installation est le critère majeur de nos achats, souvent avant le prix, et rares sont les entreprises qui, comme MGS, parviennent à respecter les exigences de qualité requises par le CEA. La qualité d une boîte à gants repose en grande partie sur le savoir-faire du soudeur, qui détient une compétence clé. Or, dans la mesure où ce métier manuel est en perte de vitesse en France, les fournisseurs sont difficiles à trouver. Dans le cas présent il s agissait de prototype et non de série. C est la raison pour laquelle le CEA a préféré travailler avec une PME comme MGS, qui est en mesure et qui trouve de l intérêt à fabriquer des pièces très complexes. Nous avons été transparents avec MGS en expliquant que la durée de nos marchés ne pouvait pas excéder quatre à cinq ans, mais qu en raison du nombre restreint d entreprises concurrentes, l effort pour se positionner sur ce marché de niche pouvait permettre à MGS d établir une relation étroite avec le CEA. Forte de ces informations, l entreprise a choisi d investir et de former ses collaborateurs. Daniel Grépinet, le président de MGS a pu par ailleurs mettre en avant l article sur son entreprise, paru dans le rapport d activité du Pacte PME pour l année, comme témoignage de la qualité de ses relations avec le CEA. Cela lui a permis d obtenir l assise financière nécessaire pour réaliser les essais. Enfin, c est ainsi, que fournisseur de rang 2 du CEA de Valduc pendant de longues années, MGS a acquis une expertise et démontré sa fiabilité. MGS fait aujourd hui partie de nos fournisseurs de rang 1.» 6, 4 5,5 5, 4,5 4, 3,5 3, 35 de confiance pour mettre en place un groupement chaque fois qu un projet complexe le nécessite ; une montée en compétences avérée grâce à l obtention des certifications ISO 91 et CEFRI qui permet à certains salariés de la PME d intervenir sur les sites du CEA. Enfin, la confiance du CEA, client solide et fiable, qui convainc les banquiers et les organismes de crédit. Les besoins de l ensemble de ses centres en prototypes sophistiqués et en boîtes à gants, domaines où les fournisseurs font défaut, sont de nature à favoriser le développement de la PME. «Nous souhaitons croître, conclut Daniel Grépinet. Nous avons même un projet d extension de 2 m 2. Mais il faudra aussi recruter des ouvriers qualifiés en chaudronnerie et en soudure, ce qui devient difficile à trouver parce que ces filières de formation ont été délaissées. Ce renforcement de nos ressources humaines est nécessaire pour pouvoir aller chercher de nouveaux marchés et livrer dans les délais. J applique une politique d indépendance économique en limitant volontairement la part de chaque client dans le chiffre d affaires. Avec cette stratégie, si MGS doit prétendre à de nouveaux marchés, provenant notamment d autres centres du CEA, cela devra coïncider avec une augmentation globale du chiffre d affaires.» Mgs en bref Activité MGS (Mécanique Générale Services) réalise dans ses ateliers des pièces très diversifiées de mécanique générale, de chaudronnerie inox et de découpe laser. L entreprise est renforcée d un bureau d études qui permet la réalisation de prototypes et de pièces de séries. 39 personnes. Implantation Vaux-sous-Aubigny (52). PART CEA Part CEA 27 6, 38 5,5 5, 4,5 4, 3,5 3, 29

16 Louis LANDROT PRÉSIDENT Créée en 1962 par Robert Despeisse, SDMS technologies est une entreprise de chaudronnerie blanche. «Le mot chaudronnerie, qui paraît un peu archaïque, recouvre en réalité une activité très technologique, explique Louis Landrot, repreneur de la société en 26 avec l accompagnement de CNCIC Capital Finances et actuel président. C est l art de travailler les métaux en feuilles, puis de les former et de les souder pour réaliser des objets très divers, notamment des contenants. Notre caractéristique est de ne traiter que les métaux nobles acier, cuivre, aluminium ou les métaux dits exotiques comme le niobium ou le tantale, utilisés dans les activités de recherche ou dans le nucléaire. Notre activité consiste surtout à réaliser des prototypes ou des petites séries, plutôt que des produits de grande série.» Implantée en Isère, SDMS technologies commence à travailler pour le CEA de Grenoble dès le début des années 198. «Nous nous sommes développés dans des métiers comme le vide et la cryogénie basse température dans son sillage.» SDMS a aussi remporté des appels d'offress auprès d autres centres que celui de Grenoble. «Dans le cadre du laser Megajoule, projet très complexe du CESTA (Bordeaux), nous avons apporté des solutions en matière de soudage pour SDMS technologies la réalisation de la sphère de 1 mètres de diamètre vers laquelle vont converger les faisceaux laser et avons ensuite réalisé les composants principaux de cette sphère, en sous-traitance de Cegelec. Notre expertise en soudage de l aluminium a été très utile. Nous avons également conçu et réalisé la machine de chargement de cibles cryogéniques, en cours d installation au CEA de Valduc.» Cette excellence technologique permet à SDMS technologies de figurer parmi les fournisseurs importants pour le CEA. «La collaboration est très constructive, même si les pratiques de passation de marché sont drastiques. Les appels d'offress sont souvent européens et le CEA, dont les budgets proviennent du contribuable français, est garant de leur utilisation sous la surveillance de la Commission des marchés.» Pour être exigeante, la coopération avec le CEA n en demeure pas moins au cœur de la stratégie de développement de SDMS. «Début, nous avons acheté la société Astriane, spécialisée en mécanique, mécatronique et robotique, qui maintenant s appelle SDMS Provence. Un double objectif stratégique a motivé cette acquisition. En premier lieu, nous implanter à Manosque, qui n est éloignée du centre CEA de Cadarache CEA Florence GERMOND CHARGÉE DE MISSION RELATION AVEC LES PME «Depuis les années 19 8, le CEA a fait de nombreuses fois appel à l expérience de SDMS technologies en matière de pilotage de projets complexes. Par exemple sur les seules années 25 à, SDMS a fait de nombreuses réalisations sur le site CEA de Cadarache, en particulier pour la machine Tore Supra (précurseur d ITER), pour l Installation nucléaire de base (INB) CEDRA, pour le réacteur d essais RES ou pour le projet de traitements d effluents AGATE. Nous sommes tout particulièrement satisfaits du codéveloppement de l AspiLaser avec SDMS technologies. Ce produit est particulièrement intéressant, alors que le marché du démantèlement des centrales nucléaires est en pleine explosion. Celui de l AspiLaser a été évalué à au moins deux unités par an, et nous avons aussi estimé que son utilisation permet de diviser par 5 le personnel requis par m 2 de surface à décontaminer. Le CEA mène depuis de très nombreuses années une réflexion très active sur le thème du démantèlement. La mise au point de l AspiLaser démontre notre implication dans cette recherche. Le modèle économique du CEA, qui ne commercialise pas directement ses technologies, prévoit des contrats de collaboration et des licences exclusives de brevets permettant un retour sur investissement optimum. Ainsi, notre organisme est toujours en quête de PME en mesure de commercialiser nos brevets, comme SDMS technologies le fait avec AspiLaser.» 3, , , , , que de 15 kilomètres. Nous comptons répondre aux appels d'offress du projet ITER pour divers équipements mécaniques ou chaudronnés. En second lieu, nous souhaitions élargir nos compétences grâce aux savoir-faire d Astriane en mécatronique. Grâce à cette acquisition, SDMS Provence s est vu confier en décembre, par le CEA, la licence d exploitation et l industrialisation du procédé AspiLaser, une tête laser qui abrase la couche contaminée des parois radioactives. Le CEA a développé la tête et SDMS technologies la machine qui la supporte. Le travail préparatoire a duré cinq ans. Cet accord avec le CEA est une reconnaissance de notre travail. Dans ce partenariat, il nous incombe de consolider la technologie afin que l AspiLaser puisse travailler dans les conditions les plus hostiles qui soient afin d en optimiser le coût de revient. Quant au CEA, il prend en charge la communication, nous soutient dans la commercialisation. Il pourrait être aussi notre premier client, en tant que maître d ouvrage.» Sdms technologies en bref Activité SDMS technologies est un constructeur, intégrateur de solutions techniques innovantes dans le secteur de la chaudronnerie blanche et de la mécatronique. SDMS technologies intervient, pour ses clients à haute exigence technologiques sur les familles de produits comme le confinement nucléaire, les environnements réacteurs, les systèmes cryogéniques ou l instrumentation physique. 22 personnes. Implantation Saint-Romans (38) et Manosque (4) Export 15 % Objectif Atteindre 35 M5 en Part CEA PART CEA

17 Gérard DEJONGHE PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL En 25, Gérard Dejonghe reprend la direction d Erems, suite au départ en retraite des fondateurs. «Je travaillais depuis 1991 dans cette PME créée en 1979 par deux ingénieurs spécialisés en électronique. Il s agissait initialement d un bureau d études, mais qui a presque immédiatement intégré la fabrication car l activité première s est concentrée autour de petits équipements pour les avions d essais d Airbus», raconte Gérard Dejonghe. Après ces premières réalisations, le destin d Erems croise, au début des années 198, la route du CNES, rencontre qui va orienter son activité vers le spatial. En quête d une alimentation haute tension pour la sonde soviétique Vega, chargée d observer la comète de Halley, le CNES avait consulté des grands groupes proposant des délais de réalisation très longs. En s engageant sur une durée de quatre mois, Erems remporte le marché Et tient son engagement! «Au cours de la décennie qui a suivi, l entreprise s est beaucoup investie dans les programmes de vols habités franco-russes en fournissant un grand nombre d équipements pour des expériences qui avaient lieu environ tous les deux ans sur la station MIR.» Au gré des programmes et des échanges scientifiques avec les ingénieurs du CNES, Erems ne cesse d élargir ses domaines d expertise. «L une des particularités du domaine spatial est que chaque programme scientifique exige des équipements surmesure, pour lesquels les cahiers des charges, très précis, présentent une grande complexité. Chacun est une occasion de progresser. Nous avons donc pu consolider nos savoir-faire en matière d électronique analogique et numérique, de convertisseurs d énergie qui mettent en œuvre des puissances bien inférieures à celles du ferroviaire par exemple et de logiciels associés à nos équipements. Grâce à ce déploiement de nos compétences, Erems a pu, au cours des années 199, déborder le seul registre des vols habités pour se positionner sur Erems les programmes de satellites de communication et les missions d observation du CNES, ainsi que sur les projets de l Agence spatiale européenne (ESA) et des grands groupes du spatial que sont, en France, Astrium et Thales, OHB en Allemagne et RUAG-Space en Suisse.» Ainsi, Erems a construit le calculateur de l analyseur de la composition atmosphérique de la planète Mercure qui volera sur la sonde BepiColombo et enverra les données au sol en 218. Astrium lui a également octroyé la réalisation des équipements électroniques d acquisition vidéo des satellites Spot 6 et Spot 7, formant une constellation pour observer le sol terrestre jusqu en 223. L extension de son portefeuille client est absolument vitale pour Erems. «Notre entreprise a connu une évolution cyclique car dans le spatial alternent des périodes heureuses et d autres de décroissance, notamment liées à la baisse des budgets institutionnels. En 25, alors que nous dépendions à 7 % des budgets du CNES et de l ESA, notre activité en a pâti. Le CNES a réagi pour nous épauler. C est à cette époque qu a été mis en place le premier accord cadre d une durée de six ans qui, sans garantir d obtenir les marchés, permet d avoir une meilleure visibilité en nous donnant la certitude d être consultés sur un volant d offres donné. Il est actuellement en renouvellement. En outre, à cette époque, le CNES a encore raccourci la durée de passation des contrats qui en général est déjà rapide et a mis en place des échéanciers couvrant les premières dépenses de conception et les premiers achats, car nous utilisons des composants de très haute qualité qui coûtent extrêmement cher. Depuis, six ans ont passés et nous avons connu une forte croissance à la fois en termes de chiffre d affaires et d effectifs puisque nous sommes passés de 28 à 6 salariés.» La stratégie de diversification adoptée par Gérard Dejonghe depuis la reprise d Erems ouvre aussi de nouvelles perspectives. «Le spatial représente toujours 9 % de notre CNES Pascale LUNEAU CHARGÉE DE MISSION PME AUPRÈS DU DIRECTEUR DES ACHATS «Erems est historiquement l une des premières PME à travailler avec le CNES. Elle est aussi celle qui réalise le chiffre d affaires le plus important du domaine spatial, avec notre établissement. Cette collaboration s est installée à l époque où le CNES coopérait avec les Russes à des expériences pour la station MIR et aujourd hui pour l ISS, la station spatiale internationale. Erems a d abord développé des équipements électroniques embarqués dans cette station. Dès le début, Erems a apporté au CNES sa grande capacité à innover, d autant plus essentielle que le secteur spatial ne requiert pas de séries, mais exclusivement du prototype, ainsi qu une réactivité plus importante que les grands maîtres d œuvre. Lorsque nous coopérons avec un grand groupe, la moindre évolution implique des démarches administratives demandes et propositions de modification, rédactions d avenants, etc. qui sont très allégées avec les PME. Cette fluidité du travail collaboratif sur le terrain entre nos ingénieurs et les équipes d Erems, la pertinence de ses propositions techniques conjuguée à un très bon rapport qualité/prix permettent à cette PME de remporter régulièrement nos compétitions depuis tout ce temps. De notre côté, nous avons soutenu la progression en qualité d Erems. Cette montée en compétences l a renforcée sur deux plans : elle a diversifié ses activités avec le CNES en intervenant également dans le domaine de la radiofréquence pour les satellites de télécommunication et atteint également le niveau requis pour travailler avec les grands maîtres d œuvre. Erems a aussi bénéficié d un accompagnement spécifique lorsqu en 25 une baisse du plan de charge lui a occasionné quelques difficultés. Nous avons alors avancé le planning d activités de R&D et aménagé, dans la légalité, le paiement des factures pour l aider à franchir ce cap. Car, bien que nos marchés soient passés dans le strict cadre des marchés publics, il importe de donner une dimension partenariale aux relations que nous entretenons avec des PME qui, comme Erems, sont détentrices de technologies qualifiées par le CNES de compétences clés du domaine spatial.» 8, , , activité, mais nous essayons de réduire l impact des budgets institutionnels en travaillant, par exemple, à des programmes d exportation de microsatellites pour l Algérie, le Vietnam ou le Chili. Toujours pour nous affranchir de la dépendance économique, nous nous tournons aussi vers le médical, la défense et l industrie nucléaire. Nous avons notamment gagné un appel d'offress d EDF et d Areva portant sur la livraison de baies d acquisition, qui seront déployées en 212 et 213 sur l ensemble des réacteurs français. Quant à notre coopération avec le CNES, elle tend plutôt à se consolider. Et nous en sommes heureux car, grâce à elle, à l inverse d autres PME qui subissent une pénurie en matière de ressources humaines, nous n avons aucun problème pour attirer et conserver les talents chez Erems. Lorsque j expose aux jeunes ingénieurs un projet d électronique qui volera sur la sonde exploratoire d une comète, je vois une flamme s allumer dans les yeux des plus passionnés.» Erems en bref Activité Née en 1979, EREMS est une entreprise d études et de fabrication dédiée à la réalisation d équipements électroniques et de logiciels associés, pour les secteurs de la haute technologie, en particulier pour le spatial. Elle propose des produits électroniques sur mesure ou en petites séries. Depuis sa création, EREMS a développé des équipements de vol pour plus d une centaine d instruments embarqués sur satellites de communication ou d observation, sur sondes ou satellites scientifiques, dans le domaine de la microgravité (station spatiale) ou sur avion. 6 personnes. Implantation Flourens, à côté de Toulouse (31) 3 15, Part CNES PART CNES NB : 2n correspond à l année fiscale EREMS avril 2n - Mars 2(n+1). 211 correspond à la prévision pour l année fiscale Avril 211/Mars

18 Utilities Performance Olivier BARRAULT CEO UTILITIES PERFORMANCE CHAIRMAN BARRAULT RECHERCHE GROUP «Utilities Performance est une structure construite en 26 à mon initiative, à partir de l union de trois entreprises dédiées au conseil dans le domaine de l énergie, de l eau et de l environnement : B2 Ingénierie, Eau et Industrie, ainsi que Barrault Recherche, ma propre société. C est une filiale détenue à parts égales par nos trois entités, car nous préférions donner une forme juridique ad hoc permettant de consolider une approche plutôt que de nous rapprocher par accord-cadre ou dans un GIE, ce qui est toujours un peu formel. Nous avons donc associé nos forces, rationnalisé nos achats et nos coûts, notamment en termes d assurances, pour éviter les prises de responsabilité en cascade. Cette création est directement liée à la collaboration que Barrault Recherche a entamée avec Danone en 21. Elle nous a permis de répondre à un scope plus large dans le domaine du conseil environnemental et de nous positionner à une échelle internationale plus ample» explique Olivier Barrault, codirecteur de Utilities Performance qu il désigne le plus souvent par UP en prononçant youpi! Flashback au début de la coopération de Barrault Recherche avec Danone. L entreprise conseille les industriels pour améliorer la maîtrise de leurs performances énergétiques, intervenant sur le fonctionnement actuel des équipements ou sur la conception des installations futures. «Un métier historique dans notre famille. Mon grand-père travaillait déjà dans le thermique, mon père a initié cette activité de conseil et ensemble, nous avons créé Barrault Recherche en 199. En 2, Franck Riboud a fixé aux usines Danone des objectifs d économie d eau, d énergie et de réduction des charges polluantes, ce qui était précurseur dans l agroalimentaire. La direction technique France nous a proposé d amorcer une démarche pilote sur le site de Villecomtal-sur-Arros, dans le Gers. Nous avons démarré avec une petite mission de pré-diagnostic. Convaincus par nos résultats, nos interlocuteurs nous ont demandé toute une vague d audits sur cette usine, puis d intervenir sur les sites normands du Molay-Littry et de Ferrières-en-Bray. À l appui de ces références, j ai eu l occasion de présenter à Jean-Pierre Rennaud, directeur Environnement du groupe, notre démarche, notre méthodologie et nos savoir-faire. Et c est ainsi qu en 26 nous avons répondu à une consultation globale pour élargir le champs d action au niveau mondial, puis d élaborer, avec le département ingénierie de Danone, les standards d installations énergétiques destinées à l ensemble des sites de production du groupe dans le monde (cf. encadré ci-contre).» Opposé à de très grands acteurs du domaine pouvant revendiquer des références solides et des Implantation internationales, la PME remporte cependant le contrat-cadre. «Danone a analysé les propositions en évaluant quelles étaient les compétences réellement présentes localement, constate Olivier Barrault. Cela leur a permis de constater que nos concurrents disposaient finalement de ressources souvent faibles en nombre et moins expertes que les nôtres. Grâce à ce travail commun des directions Ingénierie, Environnement et Opérations, ainsi qu à l implication de la direction des Achats qui a véhiculé son retour d expérience, nous avons progressivement pénétré la culture d entreprise et les procédures de décision au sein du groupe Danone.» Conclu initialement avec Barrault Recherche, l accord-cadre a été transféré à Utilities Performance lors de son renouvellement en. Dans le portefeuille clients de Barrault Recherche - où EADS voisine avec Nexans, Intermarché et Areva -, Danone occupe depuis lors une place de choix. «C est notre première référence corporate globale, bâtie sur une réflexion partenaire à long terme. Le service Achats de Danone ne se contente pas de négocier un contenu ou un prix. Il joue un véritable rôle de support pour nous aider à nous internationaliser. La direction Environnement nous appuie aussi en offrant des débouchés à notre R&D. Danone Christophe RENOU SSD (SOURCING AND SUPPLYERS DEVELOPMENT) TECHNOLOGY CATEGORY DIRECTOR «Les premiers contacts entre Utilities Performance et Danone se sont tissés en 21 entre Olivier Barrault et la direction technique du groupe. Nous cherchions des compétences pour nourrir notre réflexion sur la réduction des impacts environnementaux de notre activité industrielle, ainsi que des partenaires pour mettre en œuvre les actions en découlant. Le périmètre d intervention de Utilities Performance au sein de Danone n a cessé de s accroître. Nous avons commencé par des audits sur les performances énergétiques de nos sites de production : dans le monde, 8 % des usines de produits laitiers frais, métier qui représente 6 % de l activité du groupe, ont fait l objet de leurs recommandations. Nous avons acheté leur système de monitoring qui permet de contrôler ces consommations énergétiques en temps réel : il équipe environ 2 % de nos usines. Satisfaits de leur expertise, nous avons fait appel à leur compétence de design pour définir avec notre département d ingénierie les standards de certains équipements d utilités (convertisseurs énergétiques, machines produisant de l air comprimé, etc.) pour toutes nos usines dans le monde. Utilities Performance intervient aussi en assistance aux chefs de projet ou en gestion de crise. Par exemple, elle valide que les équipements dans lesquels nous avons investi correspondent au cahier des charges. Enfin, elle qualifie pour nous des fournisseurs sur plusieurs continents, notamment en Asie où nous avons besoin d eux pour certifier les constructeurs locaux de compresseurs d ammoniac de stations d épuration. L expertise de Utilities Performance est vraiment stratégique pour Danone, qui s est engagé à baisser sa consommation énergétique de 3 % entre et 212 par tonne de produit vendu. En partie grâce à sa contribution, nous allons atteindre cet objectif en réalisant les économies induites par la démarche. J ajouterais que leur activité de veille technologique nous est précieuse et qu en outre c est un partenaire sur lequel nous avons pu compter sur le long terme. Nous faisons en sorte de participer à leur développement : j ai accepté de témoigner auprès d un de leurs prospects de tout ce qu ils nous apportent. Plus ils se développeront hors de notre groupe, plus ils seront performants pour Danone.» 1, 8 76, , , Ainsi, avec Clauger, belle PME de 4 personnes, nous avons développé des tunnels de refroidissement rapide des yaourts performants sur le plan de l efficacité énergétique. Danone n a pas eu à investir dans cette recherche hors de son cœur de métier et Clauger a déjà vendu 17 de ces équipements, la plupart à l export. Autre projet sur lequel nous travaillons aujourd hui avec Eau & Industrie : le Green CIP (Clean in Place), une technique qui permet de récupérer les détergents, l énergie et l eau d un lavage industriel afin de les réutiliser pour les suivants, ce qui évite de les perdre à l égout. Comme le lavage est intimement lié à la qualité des produits laitiers frais, le sujet était particulièrement sensible à aborder. Mais grâce à l opération Oceans 2 organisée avec l appui du Pacte PME, notre solution a été sélectionnée par Danone et nous avons réalisé une étude de faisabilité. Un site pilote a été désigné au Canada pour son évaluation.» Utilities performance en bref Activité Utilities Performance est une société née en 26 de l union de trois bureaux techniques complémentaires et experts des domaines de l énergie et de l environnement en industrie : Barrault Recherche, spécialiste en efficacité énergétique au service du domaine industriel ; B2 Ingénierie, expert en traitement et valorisation des déchets ; Eau & Industries, qui intervient depuis la recherche hydrogéologique jusqu à la réalisation de projets de traitement des eaux. 81 personnes. Implantation Barrault Recherche : Avrillé (49), Le Havre (76), Rieux-Minervois (11), Lyon (69), Bordeaux (33), La Réunion. B2 Ingénierie : Beaucouzé (49), Rennes (56) et Bordeaux (33). Eau & Industrie : Pluméliau (56), Rennes (56) et Orléans (45) PART?

19 Vincent CARRIER PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL En 22, Vincent Carrier et deux autres ingénieurs spécialisés dans les technologies de vision créent la société Nexvision. Dès ses débuts, l entreprise développe une chaîne globale de vidéosécurité en créant un système de supervision propriétaire, ainsi qu une smart camera, la première à 36, également remarquable par sa capacité à analyser et traiter les images en y intégrant des données spatiales et temporelles. Au fil des années, en se spécialisant dans le développement de solutions de vision intégrées sur mesure, Nexvision a doublé ses effectifs. Deux compétences majeures font connaître la PME marseillaise sur les marchés indien, américain et marocain. La première est sa capacité à créer l intégralité du design des caméras, ainsi que l implantation des électroniques. La seconde est son excellence en matière de veille technologique, qui lui permet d identifier les futures architectures dans ce domaine. Cette aptitude au time to market la conduit à devenir alpha testeur sur DSP Texas Instruments. Ce statut assoit sa réputation auprès d entreprises internationales qui la consultent pour des développements et/ou des customisations. Grâce à sa bonne connaissance des besoins, Nexvision a élaboré une feuille de route produit modulaire intégrant le développement de plusieurs innovations majeures. Parmi celles-ci une solution de vision multispectrale, très compacte, de poids faible, d encombrement très réduit et de très faible consommation paraissait incontournable. «Cette technologie combine une voie normale et une voie proche infrarouge. Elle cumule deux types d informations pour un même champ. Par exemple, là où la visibilité est un peu atténuée parce qu il y a du brouillard, elle passe sur la voie proche infrarouge. De plus, Nexvision le capteur embarqué permet aussi de créer une image réactive permettant de capter des images à longue distance avec une très faible puissance de lumière. Pour le domaine de la Défense, cette caméra peut intervenir, par exemple, dans la surveillance de frontières. L industrie l utilisera pour détecter des feux. Ou encore du gel sur les routes dans le cadre d applications pour l automobile.» En, Nexvision décide de s associer à la PME Novadem et de mettre au point cette innovation conjointement pour que les mini-drones que développe la seconde puissent embarquer la solution de vision de la première. «Les coûts de R&D étaient lourds et la prise de risques était importante, se souvient Vincent Carrier, aussi, nous avons pris la décision de rechercher une aide financière complémentaire à nos budgets prévisionnels insuffisants et nous avons soumis notre projet au tout jeune dispositif RAPID.» Le projet, nommé SWIRCAM, est immédiatement retenu par la direction générale de l armement (DGA). Son caractère innovant, son potentiel réel de réponse à une attente des marchés défense et civil, ou le rôle majeur de l aide apportée dans la feuille de route de la PME ont en effet emporté l avis des experts de la DGA et de la direction générale de la compétitivité, de l industrie et des services (DGCIS). Les deux sociétés ont rencontré diverses difficultés dans le déroulement du projet mais n ont pas changé de cap. «Les experts de la DGA nous ont fait confiance et nous ont accordé le temps nécessaire pour trouver les solutions aux points durs que nous avons rencontrés. Par ailleurs, leur avis sur tel ou tel choix technique a été précieux lors du déroulement du projet.» La solution doit sortir au premier trimestre 212 et les premiers produits devraient être vendus DGA Richard PRIOU SOUS-DIRECTEUR PME «RAPID a été créé pour répondre à trois enjeux économiques et technologiques majeurs : celui des PME à la recherche d aide pour le développement de leurs innovations ; celui de l État qui souhaite voir croître les PME françaises ; celui de la DGA qui souhaite maintenir une avancée technologique en soutenant la richesse d innovation des PME. Le projet SWIRCAM illustre totalement la réponse à ces trois enjeux. L aide apportée par RAPID à la société Nexvision lui a permis de développer une innovation qu elle avait en gestation. Ce développement va faire croître son activité directement grâce à des ventes de produits et indirectement grâce à la visibilité que le projet donne sur les compétences de la société. Enfin, l innovation apportée dans le projet se retrouvera certainement dans de futurs systèmes opérationnels de défense. Le dispositif RAPID a été créé en. Financé par la DGA, il est mis en œuvre conjointement avec la DGCIS. Depuis son démarrage, plus de 14 projets ont été sélectionnés sur 33 déposés officiellement pour un montant d aide cumulé de 8 Me. Son fonctionnement a été défini dès sa création pour répondre spécifiquement aux attentes des PME : les projets peuvent être déposés à tout moment et une réponse est fournie très vite au porteur sur la suite donnée à son projet. Si celle-ci est positive, c est-à-dire si le projet est très innovant et présente un réel potentiel dual dans les marchés défense et civil, le projet peut être conventionné en deux mois environ afin de permettre à la PME de débuter ses travaux sans perdre son rythme. Les travaux sont ensuite suivis par les experts de la DGA qui vérifient de manière non intrusive qu ils correspondent bien à l objet de la convention.» dans la foulée. Car, grâce à ce projet, les deux sociétés ont pu bénéficier d effets indirects majeurs pour leur développement. «Au-delà du suivi du projet, la DGA nous a aussi donné la possibilité d exposer notre projet lors de salons dédiés aux technologies de Défense. Cela nous a donné une formidable visibilité et nous a permis de nouer des contacts commerciaux qui devraient produire leurs premiers effets dès les premiers mois de 212. Par ailleurs, la reconnaissance de la DGA nous a octroyé un surplus de crédibilité à l origine de nombreux échanges et de quelques partenariats technologiques de premiers plans dans notre domaine», poursuit Vincent Carrier. Ainsi, la société prévoit avant même la fin du projet un carnet de commandes de près de 5 K5 en 212 qui pourrait atteindre près de 1 M5 dans ses prévisions les plus optimistes. Ce chiffre d affaires devrait d ailleurs s accroître encore les cinq années suivantes et donner lieu à l embauche de personnels supplémentaires pour assurer la commercialisation et la production du produit. Nexvision en bref Activité NEXVISION est une PME à capitaux 1% français spécialisée dans le développement de solutions de vision intégrées sur mesure. Son offre comporte en particulier des caméras «intelligentes» pouvant effectuer des traitements vidéo adaptés à chaque client, dont de nombreuses premières mondiales sur les bases DSP de la famille Davinci de Texas Instrument. 3 5 personnes. Implantation Marseille (13). Objectif Réaliser un chiffre d affaires de 4 M5 en PART RAPID Part DGA Prévisionnel 11 37

20 Patrick ZBARASZCZUK PRÉSIDENT En 24, Patrick Zbaraszczuk, alors responsable des achats de biens d équipement de chaudronnerie pour une société spécialisée dans l ingénierie et les processus fabrication pour l industrie papetière, engage des démarches afin de racheter RIB, l un de ses fournisseurs, à l occasion du départ en retraite de son dirigeant. Lorsque le projet se concrétise en 27, il décide d ajouter le secteur de l énergie aux marchés traditionnellement adressés par la PME : industries métallurgique, papetière, cimentière, agro-alimentaire, aéroportuaire. «Je connaissais le domaine de l énergie puisque j y ai débuté ma carrière. Vocation familiale sans doute, puisque mon père travaillait déjà pour Alstom et qu il m arrive, dans ma vie professionnelle actuelle, de participer à la modification d équipements sur sites nucléaire ou thermique qu il a contribué à construire. J ai pensé que RIB avait un potentiel encore inexploité et que les métiers de l énergie, dont le développement technique est constant, pouvaient lui permettre de progresser.» Heureux concours de circonstances : cette décision stratégique coïncide avec le début d un accompagnement économique de la région par les acteurs de la filière nucléaire Areva, le CEA et EDF lié à la création du laboratoire ANDRA de Bure-Saudron. Patrick Zbaraszczuk entreprend de répondre aux consultations entraînées par cette implantation. «Pendant un an, la démarche a été infructueuse. Le domaine de la chaudronnerie est vaste et l on ne passe pas si facilement de l agroalimentaire pour le champagne, par exemple, qui est déjà un RIB monde exigeant à EDF qui l est encore davantage. Mais les représentants d EDF, constatant notre détermination, nous ont approchés. Ils ont pris le temps de mieux connaître nos compétences et ont soutenu notre notoriété, en interne auprès des acheteurs et des techniciens, mais aussi auprès de leurs sous-traitants, pour les inciter à nous consulter. Ils ont aussi ajusté leurs appels d'offress à nos savoir-faire. De notre côté, nous avons persévéré en tirant des enseignements des refus d EDF, grâce à leurs retours d expérience très enrichissants. Les premiers contrats sont arrivés. RIB est intervenu sur la centrale nucléaire de Cruas et sur les centres de production thermique de Blénod et de Porcheville. Et dans le même temps, l entreprise a engagé des changements structurels indispensables pour être en mesure de répondre aux grands comptes.» Plan de formation du personnel, démarche développement durable, certification CEFRI (radioprotection), mise en place de la norme ISO 91 (management qualité) et demande de la qualification UTO (fournisseur EDF) : rien n est laissé au hasard pour renforcer l entreprise, qui se relève de la crise. «Nous l avons subie de plein fouet et perdu 42 % de notre chiffre d affaires en une année. Certains de nos donneurs d ordre ont déposé le bilan et sans le soutien d EDF, ce chiffre se serait élevé à plus de 5 %. Sur le volet de l emploi, nous avons cependant réussi à maintenir nos effectifs en production. Nous avons eu des départs naturels et été contraints de licencier quatre personnes affectées aux travaux de chantier. Mais actuellement, nous embauchons EDF Francis DEFRANOUX DÉLÉGUÉ RELATIONS INDUSTRIELLES EDF MEUSE (55) ET HAUTE-MARNE (52) «J appartiens à la direction Production Ingénierie d EDF, qui regroupe l ensemble des entités de production d électricité d EDF d origine hydraulique, thermique ou nucléaire. La pérennité de la production d électricité d origine nucléaire dépend entre autres du traitement de manière sûre et durable - satisfaisant pour l environnement comme pour la santé humaine - de la question des déchets radioactifs. Le laboratoire de recherche sur le stockage profond des déchets radioactifs de haute activité et de moyenne activité à vie longue de l ANDRA doit nous donner les moyens de répondre à cette exigence. Les départements de la Meuse et de la Haute-Marne ont accepté d accueillir sur leur sol, à Bure-Saudron, ce laboratoire. La loi française prévoit qu Areva, le CEA et EDF, acteurs de la filière, participent au développement économique de ce territoire. C est dans ce cadre que j exerce ma mission. J ai identifié RIB, dont l activité de chaudronnerie répond aux besoins de maintenance et de remplacement des équipements de nos entités de production. Je leur ai présenté les installations lors des visites organisées pour les membres de l association Energic ST et incité les acheteurs concernés à les consulter, dans le respect des conditions de concurrence. RIB a su évoluer rapidement en termes de qualité, de compétences et de compétitivité pour apporter les réponses adéquates, et créatives, à nos appels d'offress et les remporter à la grande satisfaction des unités de production. Comme Segor l a fait dans son propre domaine dans le département de la Meuse (cf. fiche Segor), sa compétitivité a redonné du dynamisme au panel plus traditionnel d entreprises locales situées autour de nos centres de production. Son implication dans les synergies que nous initions, notamment à travers l association Energic ST 52-55, contribue à consolider le tissu industriel et, ce faisant, notre mission d accompagnement économique et de création d emplois. Autant de facteurs qui favorisent l intégration de la filière nucléaire dans ces départements.» de nouveau. Récemment, nous avons accueilli deux nouveaux collaborateurs à valeur ajoutée : un ingénieur chef de projet et un adjoint au chef d atelier. Grâce à notre stratégie, nous pouvons désormais nous positionner comme intégrateurs. Les secteurs que nous adressons sont les mêmes qu auparavant, mais les marchés sont plus complexes. Enfin, le redéploiement économique du bassin, dû à cet accompagnement, a créé une dynamique entre les entreprises de la région, notamment grâce à la création de l association de PME Energic ST 52-55, et le soutien indéfectible de monsieur Defranoux. Nous avons appris à mieux nous connaître, nous avons réalisé des affaires entre entreprises d Energic ST et l envie est née de créer des GIE pour répondre encore plus efficacement aux besoins du secteur de l énergie.» Rib en bref Activité RIB est une PME spécialisée dans la chaudronnerie (travail des métaux, soudure) et le montage mécanique. Depuis sa création en 1988, elle a ajouté à son savoir-faire initial de chaudronnerie des activités de tuyauterie de processus et d utilité ainsi que de conception de charpentes métalliques et d accès de maintenance. Elle propose des solutions intégrées : études, fabrication, montage sur site et assistance à la mise en route. 5 personnes. Implantation Saint-Dizier (52). Export 1 % Objectif Une progression de 15 % sur l année. À terme, une part du chiffre d affaires de 2 % dans le seul domaine de l énergie. PART EDF Part EDF

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