La Réforme des Chemins de Fer: Manuel pour l Amélioration Etude de Cas : Etude de Cas. Indian Railways en Inde. 1 Structure du Secteur Ferroviaire

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1 Etude de Cas 1 Structure du Secteur Ferroviaire 1.1 Organisation de l industrie ferroviaire Le Ministère des Chemins de fer (MCF) supervise le secteur ferroviaire indien à travers le Conseil des Chemins de Fer de l Inde (CCF). Ce dernier exerce tous les pouvoirs politiques du gouvernement central et administre, supervise et dirige les entités fournissant la plupart des services ferroviaires. Le CCF joue aussi la plupart des rôles de régulation de l industrie, à l exception de la supervision de la sécurité et des appels au sujet des tarifs des chemins de fer. Indian Railways (IR) est le terme générique utilisé pour se référer au réseau d infrastructure et de services ferroviaires délivrés par 16 Autorités Zonales des Chemins de Fer (AZ), qui, comme leur nom l indique, sont réparties dans le pays en fonction de la géographie. Chaque Autorité Zonale a des responsabilités séparées et gère sa propre société, mais le MCF (CCF) est entièrement responsable de l établissement, de la fusion ou de l abolition de ces AZ, et de leur gouvernance. Le MCF (CCF) appointe les directeurs généraux des autorités zonales, surveille leur conformité avec ses politiques, détermine les politiques d embauche et de salaire, affecte le matériel roulant, fixe les tarifs, approuve le budget d exploitation et de capital des AZ, approuve les dépenses de capital à partir de limites spécifiées, et redistribue les excédents ou les déficits de trésorerie de chaque AZ pour maintenir l équilibre financier. Les unités de production directement sous le MCF (CCF) fabriquent le matériel roulant fourni aux AZ, qui sont responsables de leur entretien. Les AZ exploitent tous les trains à l intérieur de leur propre juridiction territoriale, y compris les trains inter-zones, selon un système de recettes proportionnelles habituellement collectées à la gare d origine. Les chemins de fer de l Inde sont actuellement gouvernés par l Acte sur les Chemins de Fer de 1989 (tel qu amendé), qui a remplacé le vieil Acte sur les Chemins de Fer de l Inde de 1890, qui considérait le gouvernement principalement comme coordinateur et comme régulateur. Le chemin de fer a été nationalisé en 1951, et virtuellement tout le système ferroviaire est devenu partie du gouvernement de l Inde. Par contre, l Acte sur les Chemins de Fer de 1989 autorise des chemins de fer gouvernementaux et non-gouvernementaux. De nos jours, il existe quelques coentreprises de chemins de fer séparées et à but spécial La Banque mondiale 416

2 entre le MCF et d autres entités, telles que Kutch Railway Company Ltd. et Konkan Railway Corporation Ltd, mais les AZ transportent toujours les 99 % du trafic de chemin de fer. Les statistiques ci-dessous sont relatives aux seuls réseaux et exploitation de Indian Railways. Dans les années 1990, des échecs perçus dans la performance d exploitation et la détérioration de la situation financière ont poussé le gouvernement à engager un groupe expert indépendant pour examiner la situation de IR et offrir des recommandations. Ledit «Rapport Mohan» de 2001, nommé d après le président du groupe expert, critiquait la gouvernance du secteur, la gouvernance d entreprise, et le modèle d entreprise de IR. Les actions suivantes du MCF (CCF) ont grandement amélioré les affaires (voir Section 2), mais beaucoup des critiques du Rapport Mohan doivent encore être abordées, et sont examinées dans la Section Stratégie du secteur ferroviaire En décembre 2000, le MCF (CCF) a publié «Indian Railways : Vision 2020», une nouvelle stratégie sectorielle qui inclut une croissance rapide et abandonne l idée antérieure de changement incrémental. L objectif est d inverser l érosion de la part modale du fret ferroviaire, d améliorer la qualité des services de passagers, et d entreprendre la construction de couloirs réservés au transport de fret et à des routes de services de passagers à grande vitesse. Vision 2020 contient des mesures visant à améliorer l infrastructure pendant la prochaine décennie à une échelle dépassant celle des soixante dernières années. La stratégie agrandirait le réseau de 40 % ou environ km, augmenterait les lignes à double et multiple voies de à km, augmenterait les vitesses de trains sur les lignes réservées aux passagers de service de km/h à km/h, complèterait la conversion de l écartement au niveau national, augmenterait les routes électrifiées de à km, terminerait les deux couloirs principaux réservés au fret, et mettrait en œuvre au moins quatre couloirs à grande vitesse (350 km/h) fret au moyen de structures de PPP pour leur livraison. La stratégie Vision 2020 rejette l option de privatiser les chemins de fer en faveur de l amélioration de «l efficacité et de la responsabilisation» de Indian Railways à travers des réformes à tous les niveaux, en particulier celui de la transformation interne en entreprise et de la commercialisation des activités. Dans la stratégie, les structures de PPP (partenariats public-privé) sont appelées à jouer un grand rôle dans l industrie : dans le développement de gares, de la fabrication de matériel roulant, des pôles logistiques, des réseaux de fibre optique utilisant l emprise des chemins de fer, et dans les nouveaux projets d infrastructure tels que les lignes à grande vitesse et les couloirs réservés au fret. Vision 2020 estime aussi que les deux-tiers de l investissement nécessaire, soit l équivalent de 300 milliards d USD, devraient être mobilisés à partir des excédents internes obtenus dans les marchés de fret et de passagers à haute croissance projetée et dans les PPP. Le tiers restant exigerait un nouveau fond du La Banque mondiale 417

3 gouvernement pour le développement des chemins de fer. Cependant, au moment de la préparation de ce Manuel, la croissance du trafic a été ralentie par les difficultés économiques mondiales, la politique des PPPs n a pas encore été adoptée, et le gouvernement ne s est pas encore engagé à établir le fond de développement. Ainsi donc, Vision 2020 reste une stratégie sans financement attendant d être traduite en projets et en politiques spécifiques. 1.3 Achat de services de Transport Indian Railways n a pas de système explicite de paiements pour les obligations de services publics de passagers (OSP) faisant des pertes, mais il existe une subvention croisée substantielle à l exploitation des trains dans le secteur des services de passagers, de même qu entre les autorités zonales. De plus, la majeure partie du fardeau agrégé des coûts d infrastructure retombe sur les clients de fret. De ce fait, le MCF (CCF) a accepté la subvention croisée interne des services de passagers, et une taxe implicite sur le fret, plutôt qu une subvention directe pour financer les obligations de services de passagers. 1.4 Régulation de l Industrie Le MCF (CCF) est responsable de presque tous les aspects de la régulation économique des chemins de fer, comme noté plus haut, mais c est l Organisation des Standards et de la Recherche en Conception (OSRC), dont le statut juridique est égal à celui des AZ, qui apporte le conseil technique au MCF (CCF) et aux AZ d exploitation et à leurs unités de production, sur la conception de l infrastructure et de l équipement, la technologie, les matériels, les standards de produits, les tests, etc. Le bureau du Commissaire en Chef pour la Sécurité des Chemins de Fer (CCSC) est responsable pour tous les aspects de sécurité des opérations de Indian Railways, et est assisté par les Commissaires à la Sécurité des Chemins de Fer (CSC). Pour préserver son indépendance par rapport à Indian Railways, le CCSC est placé sous l autorité du Ministère de l Aviation Civile, et non sous celle du Ministère des Chemins de Fer. Le CSC certifie le matériel fixe et roulant, conduit les inspections de routine des installations et des équipements de IR, et enquête sur les accidents ferroviaires sérieux. Le gouvernement est juridiquement responsable pour les tarifs de fret et de passagers, qui sont établis par le MCF (CCF). La loi sur les chemins de fer de 1989 ne dit rien sur les principes ou objectifs de la tarification, et les structures et niveaux des tarifs sont fréquemment soumis aux influences politiques plus générales. Cependant, un Tribunal indépendant des Chemins de Fer, qui comprend un juge principal et deux membres, peut examiner les plaintes concernant les tarifs de fret, les services auxiliaires ou le traitement préférentiel donné à des clients ou marchandises spécifiques. 1.5 Appareil ministériel La Figure 1 ci-dessous présente l organigramme du MCF (CCF), et la Figure 2 montre le conseil d administration des chemins de fer (CCF) et ses différents départements. La Banque mondiale 418

4 Figure 1 Organigramme du Ministère des Chemins de Fer de l Inde Ministère des Chemins de Fer Ministère d état pour les Chemins de Fer Ministère d état pour les Chemins de Fer Conseil des Chemins de Fer Président, Conseil des Chemins de Fer Membre Electricité Membre Ingénierie Membre Trafic Commissaire Financier Membre Personnel Membre Mécanique Directeur Général Services de Santé Directeur Général RPF Secrétaire Etablissement et Administration Figure 2 Département du Ministère des Chemins de Fer (Conseil de Indian Railways) Comptes Ingénierie civile Mentorat Informatisation & TI Coordination d entreprise Economie Efficacité & Recherche Ingénierie électrique Etablissement Finance Finance (Budget) Finance (Dépenses) Santé Infrastructure Terrains & Installations Affaires juridiques LRDSS gestion Ingénierie mécanique Ingén. Méca. (PUEW) Langue officielle Comité des salaires Planification Projets Relations publiques Electrification Conseil de Promotion des Sports Sûreté Filiales administratives Sécurité Signalisation Statistiques & Economie Magasins Télécommunication Voies Trafic commercial Transport de Trafic Tourisme & Restauration Surveillance Travaux Comité expert Réformes de comptabilité RCA Comité expert en TIC Comité de procédures accélérées La Banque mondiale 419

5 2 Indian Railways 2.1 Gouvernance et Organisation des Chenins de Fer Le MCF (CCF) a la responsabilité formelle de la gouvernance des 16 AZ, qui n ont donc pas de conseil d administration séparé ou indépendant, mais sont soumises à la supervision indépendante du CCSF en matière de sécurité. Les employés de Indian Railways sont des fonctionnaires ou considérés comme tels. Les 16 autorités zonales ont des directeurs généraux qui rendent compte au MCF, et chacune compte 15 départements fonctionnels : comptabilité, administration, commercial, conversion, électrique, ingénierie 159, TI, mécanique, médical, exploitation, personnel, presse, signalisation et télécommunications, sécurité, magasins et surveillance. Les chefs des départements rendent compte directement aux directeurs généraux et ont une ligne fonctionnelle de reddition des comptes devant les membres fonctionnels appropriés du conseil d administration du MCF (CCF). Les 16 AZ sont sous-divisées en 67 divisions, chacune ayant son siège social, qui peuvent inclure des divisions d ateliers et de construction, mais dont la plupart sont des divisions d exploitation qui comprennent les principales unités de production de IR, dont chacune a sa propre structure de gestion fonctionnelle, qui reflète l organisation au siège social des AZ. Les comptes gérés par chaque division (division d exploitation ou d ateliers) sont consolidés au niveau de l autorité zonale, et reconsolidées au niveau du MCF (CCF), y compris les comptes des unités productives et d autres directement sous le contrôle du MCF (CCF). Depuis l introduction de la loi sur les chemins de fer de 1989, l organisation traditionnelle et la gouvernance de IR sont restées inchangées. Toutefois, les politiques du MCF (CCF) ont établi des entités en forme d entreprise pour gérer des segments sélectionnés du secteur ferroviaire en dehors du strict cadre bureaucratique du service public des AZ. Ces entités comprennent, entre autres, les organisations suivantes : IRCON International Ltd une société de construction d infrastructure de transport (anciennement Indian Railway Construction Company), Container Corporation of India Ltd (CONCOR) exploite un réseau d environ 60 terminaux de conteneurs, offrant des services de conteneurs ferroviaires et routiers entre l intérieur du pays et les ports, et entre les principales zones métropolitaines (IR retient cependant la responsabilité de fournir les locomotives, les équipages et la répartition des trains), Indian Railways Finance Corporation (IRFC) un bras financier exclusif du MCF, Rail Vikas Nigam Limited (RVNL) créée pour développer des projets, mobiliser les ressources financières, et mettre en œuvre des projets pour renforcer lesdites «lignes quadrilatérales dorées» (les quatre principaux couloirs de transport à longue distance du pays) et les connections avec les ports. 159 Le département Ingénierie est responsable pour les voies et autres travaux publics. La Banque mondiale 420

6 Rail Land Development Authority (RLDA) une autorité statutaire pour la génération de revenus par le développement de terrains vacants de chemins de fer pour usage commercial. Dedicated Freight Corridors Corporation of India Ltd (DFCCIL) établie pour acquérir et exploiter de nouvelles lignes sélectionnées réservées au fret, et maintenant entièrement contrôlée par le MCF, RITES un cabinet de consultants nationaux et internationaux en chemins de fer et transport. 2.2 Réseau Le réseau de Indian Railways dépasse tout juste les route-km (Figure 3) 160. Le réseau a été progressivement doublé et électrifié, et plus de routes-km ont été standardisés avec l écartement large (1.676 mm)..3 Marchés de transport ferroviaire En termes de trafic, IR est le deuxième plus grand chemin de fer de passagers du monde après la Chine, et le quatrième plus grand chemin de fer du monde après les Etats-Unis, la Chine, et la Russie. La population nombreuse et en rapide expansion de l Inde a fourni une croissance soutenue bien que relativement lente du trafic de passagers durant les dernières décennies du vingtième siècle, tandis que d autres modes de transport augmentaient leur part de marché. Dans les dix dernières années, le développement économique accéléré a augmenté le pouvoir d achat et, en combinaison avec des prix des titres de transport imposés politiquement, a stimulé la croissance des services de passagers de 70 %. Le trafic de passagers en Inde est mélangé. Dans les trente dernières années, à mesure que les villes grandissaient, la longueur moyenne du voyage des passagers de banlieue a augmenté de 20 km/voyage à 36 km/voyage, et la longueur moyenne des voyages interurbains est 160 En mars 2009, IR avait route-km, dont avec l écartement large (1.676 mm), km avec l écartement métrique (1.000 mm), et avec l écartement étroit (762 et 610). L écartement large a généré 99.9 % des résultats de fret (TNK) et 97.9 % des résultats de passagers (PKM). La Banque mondiale 421

7 passée de 87 km/voyage à 230 km/voyage. En termes de part modale, il est estimé que IR transporte environ 15 % du trafic de passagers non urbains. Dans sa phase actuelle de développement, l économie de l Inde génère de gros volumes de types de fret se prêtant bien au transport ferroviaire, et transporté sur des distances relativement longues. En 2008, le charbon comprenait un pourcentage estimé de 40% du fret en tonnes-km, suivi par le minerai de fer avec 9.5 %, le ciment avec 8.8 %, et le grain avec 8.3 %. Le rapidement croissant trafic de conteneurs constitue actuellement presque 7 % du trafic total. La longueur moyenne du transport du fret est de près de 660 km, et il est estimé que Indian Railways transporte le tiers du fret national à l intérieur du pays. Si le MCF (CCF) fait des enquêtes régulières sur la perception des services par ses clients, il ne les publie pas, mais il effectue cependant la recherche ad hoc sur les consommateurs. Vision 2020 suggère que de nombreux domaines candidats à l amélioration (une nouvelle apparence et une nouvelle sensation pour les passagers) doivent devenir «rapides, ponctuels, propres». Le MCF (CCF), reconnait le manque à satisfaire la demande des passagers, y compris les longues attentes pour acheter des titres de transport. En réponse, le MCF (CCF) a adopté une Charte du Citoyen faisant partie des standards d exécution des services. Jusqu à maintenant, aucune mesure de performance par rapport à ces standards n a été publiée. Vision 2020 note aussi un besoin de «réinventer les services de fret» en «créant une capacité de transport adéquate, en réalisant l efficacité des coûts, en améliorant la qualité du service et en fournissant des services à valeur ajoutée». 2.4 Opérations de transport Les tendances en indices opérationnels sont résumées dans la Figure 4. La plupart des indicateurs d utilisation des ressources montrent une amélioration significative. Dans les vingt dernières années, la vitesse des trains de passagers a augmenté de 27 % et le nombre de passagers par voiture de 88 %. Le poids des trains de fret a augmenté de 61 %, et les résultats par locomotive de fret ont augmenté d environ un tiers. En 2001, le rapport Mohan a critiqué les opérations de transport de IR, citant une structure dépassée, la productivité faible et inefficace, la faible qualité des services ferroviaires par ailleurs exagérément chers, le manque d attention aux clients dans les services de fret et de passagers, et une sérieuse accumulation de retards dans l entretien et le renouvellement. A l époque, le système était délabré et chancelait sous d énormes arriérés de renouvellement et de remplacement, sous des taux élevés de panne des avoirs, et un ratio financier d exploitation faible et empirant. Pourtant malgré tout cela, en 2008, l Inde avait éliminé tous les retards d entretien, remboursé au gouvernement les dividendes différés, reconstitué ses réserves pour dépréciation, et obtenu des excédents records. La Banque mondiale 422

8 Figure 4 Indicateurs d Exploitation de Indian Railways Pourcentage de tâches de traction Vapeur Diesel Electrique Vitesse commerciale moyenne (km/h) Passagers Fret Poids moyen d un train de fret (tonnes brutes) Résultats/jour par loco de fret (000 TBKm) Passager-km/voiture/an TNkm/bogie wagon/an (000) Transport moyen de fret (km) Rotation moyenne des wagons (jours) Densité du Trafic Passagers (Pkm/route-km Fret (TNKm-route-km) Productivité de la main-d œuvre (000 UT/Employé) Source: Déclarations statistiques annuelles de IR En 2007, la Banque mondiale a commandé une recherche indépendante sur ce remarquable revirement. Cette étude a conclu que certains changements dans la comptabilité avaient amélioré le ratio d exploitation, mais que même sans cela, IR avait considérablement amélioré sa performance commerciale et ses résultats financiers réels. Ces conclusion étaient fondées sur : La croissance du trafic. Indian Railways a joui d une période d augmentation des volumes, et la plupart du trafic ferroviaire incrémental peut être transporté à un coût marginal beaucoup plus faible que le coût moyen, améliorant ainsi la performance financière (Figures 5 et 7). Les augmentations tarifaires. Les gains obtenus des volumes plus élevés et des coûts moyens plus faibles ont été magnifiés par des augmentations réelles dans les tarifs de fret durant cette période, mises en œuvre dans le cadre d un système tarifaire révisé et simplifié. La Banque mondiale 423

9 Indice (1990 = 100) Unités de Trafic (M) La Réforme des Chemins de Fer: Manuel pour l Amélioration Etude de Cas : Figure 5 Croissance du Trafic de Indian Railways Passager-km (M) Tonne Nette-km de Fret La productivité de la main-d œuvre. Au début de 2001, la productivité de la main-d œuvre a commencé à s accélérer et en 2007, elle avait presque doublé, ce qui reflétait la croissance du trafic et une politique de réduction des effectifs. La densité des revenus des trains de fret. IR a augmenté la charge à l essieu permise pour les marchandises principales telles que le charbon et le minerai de fer, et facturé en conséquence, capturant ainsi des revenus auprès de certains clients existants qui dépassaient déjà la charge permise (en dépit de la régulation) et attirant un réel supplément de volume et de revenus auprès de clients qui n avaient jusque-là jamais chargé au-delà des limites nominales (Figure 6). Figure 6 Croissance de la Densité des Revenus de Indian Railways Passager-kms/voiture/an Passager-km (M)/route-km TNKm de Fret/wagon à bogie/an TNKm de Fret (M)/route-km Densité des revenus des trains de passagers. En réponse à un marché croissant, IR a augmenté la longueur des trains, le nombre de sièges par voiture et le nombre permis de passagers, et optimisé la constitution des trains et la disposition des voitures. Le revenu des services auxiliaires a La Banque mondiale 424

10 augmenté et les pertes ont été réduites sur les services de ravitaillement et de colis (Figure 6). Utilisation des wagons. IR a grandement amélioré l utilisation de son matériel roulant en augmentant la vitesse des trains à travers l amélioration de l infrastructure et de la gestion. Ces améliorations ont encouragé les clients à consigner des rames entières de wagons, à éviter les accumulations de trains, et à effectuer des rotations rapides. En même temps, IF a rationalisé les procédures d inspection des trains, réduit les retards de fonctionnement, et amélioré le suivi et la gestion des wagons. Investissement en infrastructure publique. Après l établissement par le gouvernement du Fond pour la Sécurité des Chemins de Fer, IR a renouvelé et modernisé des portions importantes de sa ligne principale avec des rails plus lourds, amélioré les ponts, installé une nouvelle signalisation, et modernisé les systèmes d information. Ceci a permis d élever la charge à l essieu et la capacité de la ligne, et d intensifier l utilisation des équipements. Ces améliorations ont fortement stimulé la performance financière après , mais en , la plupart des bénéfices obtenus ont été répartis à travers des augmentations substantielles des salaires du personnel, ramenant le ratio recettes/dépenses au niveau de Certaines améliorations ont aussi contribué à un meilleur service au client, mais IR se trouve toujours dans un marché vendeur, où la demande excède l offre dans les secteurs de fret et de passagers, dans le premier cas à cause d un réseau routier à ce jour sousdéveloppé, et dans le second, en partie au moins, parce que les prix des billets sont restés substantiellement en arrière de l inflation, du fait d interventions politiques. Vision 2020 souligne le besoin de meilleurs services et attention au client. Par exemple, IR n offre ni temps de transit garantis pour les services de fret, ni horaires de fret. De plus, beaucoup ont observé que les voitures de passagers et de nombreuses gares n offrent même pas un niveau acceptable de propreté et d entretien général. La Banque mondiale 425

11 2.5 Performance financière Les Figures 8 et 9 montrent des indicateurs de performance financière 161 composant de chemins de fer du MCF (CCF) pour certaines années sélectionnées. Indian Railways est essentiellement une organisation autofinancée à travers d intensives subventions croisées internes. Elle ne reçoit pas de subvention d exploitation du budget central de l Inde, mais reçoit un soutien significatif à l investissement en capital de la part du Fond pour la Sécurité des Chemins de Fer. Vision 2020, la stratégie future de IR, suppose une importante injection de nouveau financement public. 161 Les états financiers dévient des normes comptables internationales acceptées, et devraient donc être traitées avec précaution. La Banque mondiale 426

12 3 Conclusions L inde a non seulement l un des plus grands et des plus actifs réseaux du monde, mais elle est aussi probablement la plus traditionnelle et monolithique dans sa structure de base. En fait, elle ressemble beaucoup au chemin de fer archétypique décrit dans ce Manuel, avant de considérer les alternatives (Chapitre 5). La croissance du trafic a étayé les initiatives de gestion destinées à l amélioration soutenue et significative dans la productivité des effectifs et dans l utilisation des équipements. Malgré tout, IR n a pas été particulièrement innovante dans l utilisation de technologie ferroviaire moderne, ni dans sa transformation en structures de gestion plus commerciales, ni non plus dans l attention à la qualité des services ou dans la réponse au marché. Au contraire, en cherchant l orientation commerciale, elle a eu tendance à créer des entreprises sous-autonomes qui contournent ses propres structures. L explosion d améliorations et de progrès dans les processus commerciaux qui s est produite entre 2004 et 2008, décrite dans la Section 3, semble avoir été initiée et tirée par la direction du ministère, plutôt que d avoir émergé des institutions permanentes de la structure de l industrie 162. De plus, le détournement d une grande partie de ces gains vers les feuilles de paie est une caractéristique commune des entreprises sous influence politique. En fin de compte, le rôle des décideurs politiques et des régulateurs de chemin de fer est de discerner l intérêt public à long terme dans le transport ferroviaire, et ensuite de le protéger. En fait, ces responsabilités du MCF (CCF) sont par statut et par conception totalement entremêlées avec la responsabilité et la responsabilisation des AZ pour la délivrance de services commerciaux. Cette structure semble être basée sur l hypothèse implicite que les intérêts de Indian Railways et les intérêts publics sont un seul et unique, ou que tout conflit émergeant entre les intérêts publics et ceux de IR sont mieux résolus par un seul organe ayant à la fois les responsabilités politique et commerciale. Cependant, dans la plupart des secteurs économiques et dans la plupart des pays, cette hypothèse n est désormais plus acceptée. Au contraire, les entreprises modernes rejettent cette structure, pour la raison qu elle barricade les institutions contre l empiètement, qu elle décourage l innovation par les nouveaux participants, sape l orientation vers le marché, et inhibe les instincts commerciaux. L expérience indienne n aide pas à contredire la théorie des faiblesses structurelles de la structure monolithique des chemins de fer. Malgré plusieurs initiatives ad hoc, le degré général de participation du secteur privé est actuellement bas par rapport aux standards internationaux. Cependant, le MCF (CCF) pourrait adopter une politique pour encourager la participation dans les activités centrales et non centrales, ce qui pourrait réduire la nature monolithique de l industrie. Il reste à voir si le changement politique en faveur de 162 Sudhir Kumar et Shagum Mehrotra, Bankruptcy to Billions How the Indian Railways Transformed, (Oxford University Press, 2009). La Banque mondiale 427

13 la participation du secteur privé aura pour résultat l acceptation par l institution d une industrie plus pluraliste. Les défis d infrastructure affrontés par IR sont énoncés dans Vision 2020 par le MCF (CCF), mais construire la volonté politique, la capacité technique et trouver les sources de financement pour réaliser cette vision a à peine commencé, et les risques de reports et de diluti0n paraissent substantiels. De plus, bien que Vision 2020 fournisse une vision osée et positive des nouvelles lignes de passagers et de fret, le difficile problème du petit réseau à écartement différent de l écartement large (plus de route-km soit presque 18 % du réseau total de IR), qui est peu utilisé et ne transporte que 1.0 % du trafic total de IR, n est pas abordé. Les défis affrontés par IR énoncés dans le Rapport Mohan comprennent l absence d objectifs clairs, la confusion entre les objectifs commerciaux et les rôles sociaux, et la prise de décisions politisée qui handicape l orientation commerciale. Au-delà des mesures qui ont été prises, Mohan suggère que les fonctions politiques du gouvernement devraient être séparées des fonctions commerciales, que les activités non centrales devraient être cédées, et que la gestion commerciale des lignes d affaires et des segments de marché devrait être redirigée. Depuis l Acte sur les Chemins de Fer de 1989, l économie indienne a été modernisée et transformée par des relations commerciales internationales plus ouvertes, une attention plus grande aux forces du marché, un rôle plus fort du secteur privé, et une plus grande concurrence dans le commerce et les services. Trente ans plus tard et à ce jour, et sur la base de la performance ainsi que des principes de gouvernance, il est approprié que l Inde se demande si les institutions traditionnelles de son secteur ferroviaire sont dans le meilleur intérêt de son économie. La Banque mondiale 428