1. Observations: Comment peut- on améliorer la compétitivité?

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1 «Aperçu de la transformation alimentaire» Pour mieux comprendre la compétitivité au sein de diverses industries 1. Observations: Comment peut- on améliorer la compétitivité? Le présent rapport fait appel à des illustrations SH comme point de départ pour décrire les facteurs pouvant contribuer aux perspectives de compétitivité du secteur. Le rapport les regroupe en quatre grandes catégories de moteurs de changement (présentés à la section 4 et illustrés ci- après) : tendances de la consommation, contexte (économique) mondial, chaîne d approvisionnement et politiques gouvernementales. Figure 23: MOTEURS DE CHANGEMENT De toutes les questions pouvant être soulevées, les résultats SH en priorisent certaines qui valent pour tous les secteurs : a) Comment le Canada peut- il fabriquer des aliments de valeur plus élevée? b) Comment pouvons- nous vraiment nous différencier des concurrents? c) Comment pouvons- nous mieux transformer notre production d ingrédients et de denrées en produits alimentaires de valeur plus grande? d) Comment les manufacturiers peuvent- ils atteindre une envergure plus appropriée? e) Quels sont les entraves ou les incitatifs aux investissements et à la croissance? Les résultats SH démontrent clairement que pour être compétitif il faut réussir à composer avec les multiples facteurs associés à tous les moteurs. Le diagramme illustrant les «moteurs de réussite» peut donc, en fait, servir à décrire la «recette de la réussite» :

2 Figure 24: Recette de la réussite Comme le révèlent les illustrations SH, la façon suivant laquelle les entreprises/secteurs gèrent les interactions de ces moteurs peut servir à déterminer leur compétitivité. Les considérations suivantes présentent une évaluation préliminaire pouvant alimenter le dialogue : Commentaire sur la stratégie et la réussite : L évaluation globale de ces illustrations portant sur plusieurs catégories SH tend à démontrer que pour bien des transformateurs canadiens, la «différentiation» sert d outil pour répondre aux avantages des concurrents étrangers en matière d envergure. Si les entreprises cherchent à se donner un avantage lié à l envergure, une différentiation pertinente leur permet d y arriver. Mais tenter «d accéder à cette envergure» par l unique biais des accords commerciaux (en particulier l ALÉNA) ne semble pas être l approche appropriée pour assurer la croissance. L identification du degré pertinent de différentiation est donc l étape clé dans l élaboration d une stratégie de croissance. La robustesse d une telle stratégie semble aussi dépendre de la détermination de multiples degrés de différentiation, dont l approvisionnement des ingrédients, l investissement technologique, les partenariats et le produit alimentaire ultime, parmi la foule d autres possibilités inhérents aux quatre moteurs de changement. Voilà le type de dialogue qui doit avoir lieu. Une «approche centrée sur les denrées» qui a pour origine l abondance de nos matières premières, l étendue de nos terres et la faible importance de nos marchés locaux amoindrit notre capacité à nous différencier. Certains facteurs échappent à notre contrôle tels les fluctuations de la devise et le prix des denrées. Alors que les entreprises sont à prendre des décisions de nature stratégique et d investissement, le climat «d ouverture au commerce» qui sévit au Canada (à tous les paliers gouvernementaux) a aussi son importance. Un commentaire à cet effet figure ci- après.

3 «Résilience à l envergure» Une notion communément acceptée veut que l accord de libre- échange Canada- USA, par la suite devenu l ALÉNA, allait donner aux entreprises canadiennes «l accès à l envergure» leur permettant de concurrencer à partir du Canada ouvrir la voie à ces entreprises vers la croissance et la compétitivité. Toutefois, il appert que l une des conséquences fut la relocalisation de plusieurs multinationales aux USA, là où l envergure et la capacité existaient déjà. 1 Dans plusieurs cas, seules les activités de vente, de marketing et de distribution (qui dans certains cas connurent une expansion) demeurèrent au Canada. Ce qui fut aussi le cas pour certaines installations de production qui étaient particulières au Canada, soit celles de ces entreprises comptant sur une capacité d exportation basée sur des actifs de production spécialisés, de l équipement d emballage ou d ingrédients ou de denrées spécialisés très concurrentiels. En général, les motifs incitant les entreprises à demeurer au Canada ont été fort amoindris. «Différentiation»: Pour arriver à se doter d envergure, il faut disposer d une proposition de valeur appropriée ou d une orientation axée sur la différentiation. Les entreprises de boissons et d alimentation canadiennes ont réussi aux USA et ailleurs dans le monde quand elles ont su offrir des produits d une valeur remarquable. Une bonne part de cette réussite tient au développement de nouveaux produits, à des améliorations de la productivité et des investissements dans des technologies de pointe qui arrivent à satisfaire aux besoins précis d une clientèle de la chaîne d approvisionnement et, ultimement, à ceux des consommateurs. Les industries canadiennes de la boulangerie et des pommes de terre surgelées témoignent de plusieurs de ces caractéristiques. La différentiation se doit d interpeler les consommateurs. Ces derniers veulent de la variété cette évidence se manifeste fréquemment, dans les illustrations ci- devant, comme des moteurs clé. Nous notons aussi que plus une telle différenciation est liée à la production primaire, plus elle est efficace. Elle rend l émulation des concurrents étrangers très difficile. Les terres, l eau et l hiver canadiens permettent (dans certains cas) une production de meilleure qualité et à coûts moindre. Par exemple, nous produisons des frites parmi les meilleures au monde avec des pommes de terre ayant un contenu de matière sèche élevé et avec faibles risques de maladies. Arriver à se différencier au sein d une chaîne d approvisionnement largement axée sur des produits de base n est pas chose aisée mais la situation semble changer et évolue selon les 1 Consulter un rapport connexe de la présente série préparé par la Ivey Business School sur le rendement du secteur.

4 segments. Il faut de sérieux partenariats entre transformateurs et producteurs afin de mettre à profit l avantage stratégique que procurent les denrées et ingrédients alimentaires à titre de différentiateurs permettant de saisir de nouvelles occasions de marché. (Ceci peut aussi permettre aux plus petits acteurs de prendre de l envergure). Bien sûr, beaucoup de produits alimentaires peuvent être fabriqués à partir de denrées peu coûteuses et peuvent se différencier en fonction du prix. Toutefois, cela devient de plus en plus difficile. La question qui se pose est la suivante : Comment les principales denrées alimentaires canadiennes peuvent- elles être accessibles à nos transformateurs à un coût égal à celles qui sont offertes à nos concurrents américains? «Environnement d affaires approprié» : La création d un environnement d affaires approprié doit être une priorité. Cela est souvent possible grâce, entre autres, à une structure fiscale appropriée, un fardeau réglementaire acceptable, des coûts de main- d œuvre concurrentiels, l accès à une bonne infrastructure de transport, des municipalités accueillantes (offrant des incitatifs à l implantation et l expansion d usines), des intrants à prix concurrentiels, et des avantages liés ou non à l alimentation (tels l hydroélectricité). 2 Mais en dépit d une structure fiscale avantageuse et d autres mesures pour favoriser un environnement d affaires approprié, le Canada fait face à une augmentation des importations d aliments transformés et à des fermetures d usines. Les différences de coûts entre ceux que doivent assumer les entreprises américaines et ceux de leurs contreparties canadiennes peuvent représenter un fardeau cumulatif pour les transformateurs canadien. 3 Plusieurs entreprises alimentaires multinationales établies au Canada ont leur siège social situé aux USA. Les décisions relatives aux investissements sont souvent prises au sud de la frontière. À part la difficulté de desservir le petit marché canadien, il n est pas aisé pour les sociétés canadiennes d obtenir du financement de la société mère (et de rivaliser avec les autres entreprises apparentées) pour investir au Canada à moins d une occasion d affaires alléchante. La fermeture de l usine de ketchup Heinz illustre bien les conséquences d une perte de «mandat d exploitation» au profit d une société sœur située outre frontière. Cependant, l attrait de s établir ou d élargir ses activités au Canada existe, comme l indique l exemple de l entreprise chocolatière. Bien que le prix du sucre constituait un facteur, Ferrero s intéressait au Canada pour sa qualité de vie attrayante et la grande qualité de la main- 2 Pour un examen plus approfondi des enjeux derrière le déficit commercial, consulter le rapport du Projet 2 de l ICPA préparé par le George Morris Centre, Moteurs de la transformation des aliments du Canada Compétitivité Macrofacteurs et Microdécisions, Ces derniers enjeux font l objet d autres rapports de l ICPA dans le cadre du présent programme de recherche.

5 d œuvre. Une meilleure connaissance de la façon dont des facteurs peu connus peuvent tirer partie de la singularité canadienne s impose. D autres travaux de l ICPA permettront d en savoir plus à ce sujet (par ex. le projet d études de cas des entreprises). La pluralité démographique canadienne (et particulièrement la croissance rapide de la population en provenance d Asie) est un facteur que n avons pas évalué exhaustivement quant à sa possible contribution aux exportations canadiennes. D autres aspects méritent d être pris en considération. Force est de constater qu en plus de créer un environnement d affaires approprié (les aspects économiques et coûts) nous devons en outre tenir compte de l importance et de la qualité de l approvisionnement en ingrédients et de l évolution des produits transformés en réponse aux besoins changeants des consommateurs et du marché (l aspect revenu). Nous pensons que la différentiation anime ce dernier aspect. Pour la suite des choses : L état de la balance commerciale de chacune des catégories devrait inciter les intervenants à s intéresser à ce qui se passe dans chacune de celles- ci. Il existe plusieurs «moteurs de changement» qui, selon nous, influent sur la compétitivité du secteur.

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