Destination amélioration continue

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1 PROJET LEAN À L URGENCE du CSSS de Gatineau Destination amélioration continue Serge Gauvreau, conseiller cadre en soins critiques Ruth Labbé, spécialiste en développement de processus et en gestion de projet Renée Amyot, coordonnatrice clinico administrative services ambulatoires et 1 ère ligne Annie Boucher, chef d unité de l urgence de Hull par intérim Carl Lavoie, chef d unité de l urgence de Gatineau par intérim 1

2 PLAN DE PRÉSENTATION Présentation des participants Présentation du CSSS de Gatineau Contexte, enjeux Projet Virage Accessibilité Projets aux urgences Travaux antérieurs Aspects innovateurs juin 2013: stratégique année 2 Projet: «Ma salle d attente» Comités opérationnels de l urgence Obstacles et conditions de réussite Défis à relever Ce qui nous rend le plus fière Mme Renée Amyot Mme Renée Amyot Mme Renée Amyot M. Denis Marleau M. Serge Gauvreau Mme Annie Boucher Mme Ruth Labbé & M. Serge Gauvreau M. Carl Lavoie M. Carl Lavoie Mme Renée Amyot M. Serge Gauvreau Mme Ruth Labbé Mme Annie Boucher 2

3 LE CSSS DE GATINEAU 3 Hôpitaux 520 lits 4 CHSLD 600 lits Sites de services CLSC (7) Hébergements spécifiques (3) Hôpital de jour gériatrique (1) Autres (5) 2 centres administratifs 250 gestionnaires 5500 employés 450 médecins 800 bénévoles Budget d exploitation : 408 millions 3

4 CONTEXTE Durée moyenne de séjour (DMS) des usagers de nos urgences supérieure à la cible; Taux d occupation élevé de nos civières; Attente prolongée pour les usagers de niveau priorité 4 et 5: (ETG) Plaintes & Usagers qui quittent avant prise en charge; (PEC) Perception de la clientèle: qualité des soins & Image de marque du CSSSG; Complexité des cas de plus en plus grande: Évolution démographique clientèle + 75 ans; Usagers avec de multiples pathologies; Pénurie personnel, TSO, MOI; La disponibilité des lits à l étage. 4

5 NOS ENJEUX Diminuer les temps d attente pour la clientèle; Simplifier et modifier nos façons de faire; (processus) Identifier les zones d amélioration; (ex : résultats DX) Contrôler les coûts; Réduire les risques d incidents; Détecter et prévenir les erreurs; Améliorer la qualité de vie au travail; Attraction, rétention et mobilisation du personnel. 5

6 LA DIRECTION GÉNÉRALE (DÉFIS) Cloisonnement dans les anciennes missions Passer d une logique hôpital à une logique de CSSS Complexité et exigences croissantes Congestion et difficultés d accès aux services cliniques Approche populationnelle Déploiement du réseau local de service Disponibilité des ressources Efficience et équilibre budgétaire Solutions durables Vision organisationnelle Réseautage Performance organisationnelle Recherche d une stratégie Donner un sens à la transformation pour devenir un vrai CSSS 6

7 PLAN CONCEPTUEL Stratégique Enjeux Planification Approche d amélioration continue de la performance Volonté Comprendre ce qui se passe dans le CSSSG Structurer les multiples projets de l organisation D insuffler mobilisation et fierté De passer d une culture de la justification à une culture de l implication (approche résultats)

8 V.A. PREMIERS VOLETS D INTERVENTIONS Prise en charge SAD

9 Mode essai-erreur Ténacité et discipline dans le suivi 1x sem Aux 2 sem retour au c.c. DG, DGA, DPFO, DSPAM, DRH, Communication etc Communautaire Prise en charge Hospitalier Urgence Hospitalier s. diagnostiques Hébergement Prise en charge

10 V.A. OBJECTIFS SEPTEMBRE 2011 taux occupation des urgences de 160 à 85 % de la DMS aux urgences à 28 heures à 11 heures atteinte de l équilibre budgétaire

11 POURQUOI L APPROCHE LEAN Travailler différemment Là ou l action se déroule sur le terrain Respect des personnes, des équipes et des partenaires Pensée de groupe Standardiser les processus Comprendre les problèmes et les causes racines Identifier les non-valeurs ajoutées pour tenter de les éliminer Démarche participative Amélioration de la qualité de vie au travail Notion d amélioration continue au quotidien Mieux répondre aux besoins des usagers et des clients Si on fait aujourd hui la même chose qu hier demain ne sera pas différent

12 PROJET AUX URGENCES Volonté de régler (responsabilisation d agir) Travailler ensemble à l urgence et dans toute l organisation (travail d équipe) Transformation des activités (remise en question, communication) Projets novateurs (innovation) 12

13 Volume par catégorie de séjour Gatineau Hull Catégorie de séjour Visites Proportion Visites Proportion Ambulant ,02% ,24% Civière ,98% ,76% Total ,00% ,00% >= 75 ans 12,7 % visites (au global) 25,4% des visites sur civière Mode d arrivée et catégorie de séjours des visites Mode arrivée / Gatineau Hull Catégorie de séjour Visites Proportion Visites Proportion Total Visites Total Proportion Ambulance ,09% ,72% ,80% Ambulant ,06% ,12% ,60% Civière ,03% ,60% ,19% Ambulant ,25% ,48% ,47% Ambulant ,84% ,85% ,96% Civière ,40% ,63% ,51% Fourgon (prison) 4 0,01% 31 0,09% 35 0,05% Ambulant 2 0,01% 22 0,07% 24 0,04% Civière 2 0,01% 9 0,03% 11 0,02% Police 204 0,59% 81 0,25% 285 0,42% Ambulant 33 0,10% 38 0,12% 71 0,11% Civière 171 0,49% 43 0,13% 214 0,32% Transport adapté 21 0,06% 151 0,46% 172 0,26% Ambulant 4 0,01% 29 0,09% 33 0,05% Civière 17 0,05% 122 0,37% 139 0,21% Total ,00% ,00% ,00%

14 DÉMARCHE DU PROJET Formation d une équipe stratégique Analyse des processus et identification des zones d amélioration ; (kaizen stratégique décembre 2011) 5 projets retenus; (Kaizens) Élaboration d un plan d amélioration continue pour les urgences de Hull et Gatineau; (janvier 2012) Kaizen stratégique année 2 en juin (bilan et priorisation des projets à venir) 14

15 TRAVAUX ANTÉRIEURS LES DERNIERS 18 MOIS 15

16 K1 synchronisation et utilisation des salles (inclusions) Processus préparation des usagers Procédé standardisé «à revoir»; «à voir» 16

17 FONCTIONNEMENT DU KANBAN 17

18 Zone nouveaux patients Zone d urgence Aire choc Zone patients À revoir 18

19 INSTRUCTIONS DE L URGENTOLOGUE Sur le comptoir en face du poste commis À faire Départ Urgent Requêtes 19

20 TÂCHES INFIRMIÈRES 20

21 K2 + K4 (inclusions) - Contenu des salles (ambulatoire, triage) - Organisation des stocks - Remplissage des stocks 21

22 K3 (inclusions) - Processus des arrivées en ambulances - Application normes de triage - Réévaluations - Ordonnances collectives - Lien avec pharmacies de la communauté 22

23 LES ASPECTS INNOVATEURS Destination amélioration continue 23

24 LES ASPECTS INNOVATEURS 24

25 AMÉLIORATION CONTINUE EXEMPLES Comité de performance Rencontre aux 6-7 semaines Directeur du projet, Coordo clinico-adm, chefs de l urgence, conseiller Lean, Conseiller cadre, conseiller en performance et médecins Comité des indicateurs Rencontre aux 8 semaines Coordo clinico-adm, Chefs de l urgence, conseiller Lean, conseiller en performance et chef médical Présence médicale Chef de département Un médecin obligatoire par Kaizen 25

26 AMÉLIORATION CONTINUE Communauté virtuelle d apprentissage et de pratique en soins d urgence (CVAP) Association des gestionnaires des urgences du Qc Un conseiller cadre EXEMPLES Comité développement de la pratique professionnelle Conseiller cadre, infirmière clinicienne (monitrice), infirmières de l urgence, inhalothérapeute et un technicien ambulancier paramédic (à venir) Formation sur mesure pour soutien AIC Partenariat avec l Université de Québec en Outaouais Comité des ordonnances collectives Conseiller cadre, infirmière clinicienne (monitrice) et médecin 26

27 Projet réorientation P4,P5 Billeterie pour Projet paramédic de partenariat Paramédic Commis Envoi AH-280 Harmoniser formulaire note soins infirmiers Délai de Non-conformité réalisation des Labo, radio consultations Travaux en parallèles, en A.C.

28 DMS ET TAUX D OCCUPATION Hôpital de Hull Dates DMS (cible 11heures) Taux occupation (cible 85%) ,7 148,1 % ,3* 12,88 la meilleure sem. 105,7%* 72,1 % la meilleure semaine 22 sem. avec taux 100% 9 sem. avec taux 85% Hôpital de Gatineau Dates DMS (cible 11 heures) Taux occupation (cible 85%) ,2 172,8% ,2* 17,55 la meilleure sem. 110,0%* 75,7 % la meilleure semaine 14 sem. avec taux 100% 5 sem. avec taux 85% * Moyenne cumulative pour l année en cours au 24 mars

29 QUESTION DE RÉFLEXION SELON VOUS QU ELLES SONT LES CONDITIONS GAGNANTES POUR IMPLANTER UNE CULTURE D AMÉLIORATION CONTINUE DANS VOTRE MILIEU??? 29

30 2013, JUIN: STRATÉGIQUE ANNÉE 2 TRAVAUX D ANALYSE ET DE PLANIFICATION 30

31 Ma salle d attente 1. Répondre aux besoins de l usager 2. PEC plus rapide 3. S assurer que l usager quitte l urgence avec une orientation 31

32 Gemba présence terrain Niveaux de vigilance Réorientation P4 et P5 Optimiser le champs de pratique des professionnels Voix de l usager Usager Qualité et accessibilité Idées novatrices Ordonnances collectives Communication Standardisation de la pratique médicale Diffusions de consignes Promotions / préventions 32

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34 OBSTACLES ET CONDITIONS DE RÉUSSITE CSSS avec 2 urgences; Gestion du changement; Communication 7/7 24 heures par jour; Participation active des membres de l équipe; Se centrer sur les besoins de l usager; Présence et soutien du gestionnaire, du chef de projet et de la conseillère Lean; Permettre l expression de la créativité et de l innovation; Esprit d ouverture, de collaboration et de respect; Responsabilité et imputabilité de tous; Rigueur et pérennité des nouveaux processus. Pensée amélioration continue et non statu quo 34

35 PRINCIPES DIRECTEURS Changement de paradigmes Responsabilité d agir Communication Respect et savoir être Présence terrain Ouverture d esprit Service à la clientèle Innovation (idée & moyen) Évaluation des résultats Rigueur

36 Source : SECOR

37 DÉFIS À RELEVER. Implantation des plans d actions: Mise en place des solutions; Direction commune dans le service avec suivi et rigueur; Les mécanismes de communication, de suivis; Mobilisation et collaboration des partenaires; Implication des chefs médicaux des services partenaires; Gemba: présences terrain des gestionnaires Appartenance vs fluctuation vs ressources vs MAMO; Implantation de la mesure et du pourquoi; Communication; Gestion du changement 37

38 DÉFIS À RELEVER. Contamination des gestionnaires, du personnel et des médecins à la philosophie Lean: Axer sur la satisfaction totale du patient, de notre client; Environnement fondé sur le travail de groupe, de collaboration; Construction de la qualité dans nos processus; (éliminer les gaspillages) Qualité à la source; Processus stables et fiables; (bon procédé produit bon résultat) Travail organisé et structuré; Réflexions approfondies doit précéder la prise de décision; Suivi, rigueur; Ajouter de la valeur en enseignant, en formant les gens; Encourager les individus à améliorer sans cesse les processus et à se responsabiliser; Maintenir l enthousiasme et la mobilisation Qualité, patience, travail d équipe, responsabilité, engagement. 38

39 CE QUI NOUS REND LE PLUS FIER La mobilisation de l ensemble de l équipe de l urgence à vouloir améliorer les processus, la qualité et la sécurité des soins et la qualité de vie au travail; La collaboration et l implication de l équipe médicale; L engagement et le soutien de la Direction dans le projet. La mutation de notre gène d amélioration continue. 39

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