STRUCTURATION COMMERCIALE

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1 Inside-sales New-biz Millennials Conquête Techniques de vente Digital sales Guichets fermés Commerciaux CRM Formation Everyday Fan-Engagement Affluences Enjeux Modèle éco Prospecter Ecoute Clients Business STRUCTURATION COMMERCIALE LE GRAND CHANTIER DU SPORT FRANÇAIS

2 Experience Sharing Nicolas Arndt (Ticketing & Hospitality Director, Paris Saint-Germain) «Créer de la rareté a été l alpha et l oméga de toute notre stratégie» 3 Un Parc à ou places, une bonne idée? 17 Et si le futur centre d'entraînement devenait aussi la clé du développement d'un business? 21 Comparatif USA / Europe Glickman s eye «Le digital ne va jamais remplacer les commerciaux sur le terrain!» 26 Outside sales Formation Bernard Perez (TMC France) «Aujourd hui, le commercial doit réellement apporter de la valeur ajoutée» 45 Time For Biz Academy L organisme de formation à la vente dans l univers du sport 54 2

3 Experience Sharing Nicolas Arndt (Ticketing & Hospitality Director, Paris Saint-Germain) «Créer de la rareté a été l alpha et l oméga de toute notre stratégie» Peu médiatisé, Nicolas Arndt n en est pas moins un personnage important dans la réussite du Paris Saint- Germain. Il est l un des hommes de base de Frédéric Longuépée, le Directeur Général Adjoint en charge des activités commerciales du club. Celui que la direction du club a chargé d animer et manager les équipes commerciales depuis Il nous raconte, dans le détail, quelle organisation a été mise en place par le club pour multiplier par quatre son chiffre d affaires jour de match Propos recueillis par Pierre-Olivier Matigot 3

4 Nicolas, vous êtes aujourd hui Ticketing & Hospitality Director au Paris Saint-Germain depuis la fin Pouvez-vous nous évoquer votre parcours antérieur à cette arrivée? En fait, pour être exact, je n ai pris l intégralité de mes fonctions actuelles qu en À propos de mon parcours, à la base, je me destinais plutôt à l enseignement, puisque j ai enseigné l EPS (Education Physique et Sportive, ndlr) deux Nicolas Arndt ans. Ensuite, je me suis réorienté en intégrant une école de commerce pour changer d univers. J ai effectué mon stage de fin d études au Racing Club de Strasbourg, ce qui fait que je me suis retrouvé dans le sport et le foot en particulier un peu par hasard, en Là, j ai fait mes premières armes dans la billetterie sur une clientèle groupe, à savoir les comités d entreprise, clubs amateurs et autres associations. Ensuite, j ai assuré un intérim, pendant quelques mois, en pilotant la billetterie du Racing. Après, en mai 2006, je suis parti au Mans, sur un projet intéressant puisque j avais en charge la billetterie, le merchandising et la restauration, donc toutes les activités dites Grand Public. Avec, en fil rouge, un projet très excitant : le MMArena, c est-à-dire la construction du nouveau stade du Mans. Malheureusement, je n ai pu participer à la dernière phase, qui consistait à mettre en exploitation tout ce qu on avait pu imaginer, vu que je suis parti pour la FFT en septembre Là, je m occupais principalement de la billetterie des deux tournois phares que la FFT organise, l ancien BNP Paribas Master, le tournoi de Bercy, qui a été depuis rebaptisé, ainsi que Roland-Garros. Enfin, je suis arrivé au Paris Saint-Germain en novembre J y ai retrouvé Frédéric Longuépée, qui était mon patron à la FFT et le demeure aujourd hui au Paris Saint-Germain. La première année, j avais en charge uniquement la billetterie avant de récupérer, courant 2014, les Hospitalités. À quoi ressemblait la situation côté ticketing au moment de la prise en main du club par QSI. Le club et son exprésident Leproux avaient pris des décisions difficiles pour apaiser l ambiance du parc, mais Paris était alors descendu sous les spectateurs de moyenne En fait, sans émettre aucun jugement sur ce qui a été fait à l époque, à l exception de cette saison , où l affluence moyenne était tombée à spectateurs, le Parc des Princes était, depuis le début des années 2000, une enceinte qui était plutôt bien garnie (voir le tableau des affluences moyennes depuis la création du club, ndlr). Sur les 15 dernières années, le club avait quand même connu une moyenne aux alentours de sur un stade de Mais la billetterie était, à l époque, plus un service de production qu un vrai levier de développement commercial et de service apporté aux clients. Certaines infrastructures du stade faisaient aussi que le club pouvait sembler un peu en retard par rapport aux autres grands clubs de Ligue 1 et européens sur des aspects purement technologiques. La billetterie était organisée autour du service client qui répondait aux demandes au téléphone et accueillait les gens au point de vente physique du Parc des Princes. Et à côté de ça, une équipe paramétrait les outils de billetterie. Experience Sharing 4

5 Personne ne travaillait alors les entreprises sur autre chose que les hospitalités? Nous avions tout de même abonnements entreprises mais avec une seule personne pour gérer ça, en étant plus sur de la gestion d appels entrants que sur une véritable démarche commerciale pour développer le sujet Comment étaient organisés les services commerciaux alors, côté hospitalités comme sur la billetterie grand public? Au tout début, les hospitalités et le sponsoring étaient gérés par une agence extérieure. Mais, de mémoire, il devait y avoir une petite quinzaine de personnes pour gérer la billetterie, presque tous à la production d ailleurs. Et sur le sponsoring et les places premium, une dizaine d autres devaient travailler sur ces aspects. Aujourd hui, nous sommes une cinquantaine avec une majorité de gens sur les hospitalités. Côté billetterie, les effectifs n ont pas tant augmenté que cela, mais le type de poste a changé, avec une majorité de jobs directement liés à la commercialisation. Existe-t-il encore une séparation entre ces deux activités, billetterie grand public et hospitalités, ou bien tous les commerciaux vendent l ensemble des produits? On a des spécialisations tout de même. Cela se mélange «La première des choses a été de voir comment on pouvait délivrer de la valeur avec l outil Parc des Princes. L affluence moyenne étant de , ce n est pas avec les sièges vacants qu on pouvait espérer une réelle progression.» La boutique, dans le hall de l'entrée hospitalités du Parc. forcément, mais il y a quand même des personnes principalement en charge de vendre des hospitalités et d autres plus sur la billetterie sèche. Mais tout le monde peut vendre de tout Quelles ont été les lignes directrices choisies par Jean- Claude Blanc et Frédéric Longuépée, que vous aviez connu à la FFT, pour structurer et développer le business jour de match? En gros - nous reviendrons plus tard sur les forces commerciales à proprement parler -, mais la première des choses a été de voir comment on pouvait délivrer de la valeur avec l outil Parc des Princes tel qu il était. Car vu que l affluence moyenne était de , ce n est pas avec les et quelques sièges vacants qu on pouvait espérer une réelle progression. L idée a donc été de redéfinir complètement notre mix-produit pour trouver des solutions nous permettant de créer de la valeur sur certains sièges. Sur ce sujet, on a vraiment effectué un travail de fond en amont de toute commercialisation, pour re-segmenter notre offre. Bien sûr, le plus simple c est de créer des offres d hospitalité supplémentaires. Sans entrer dans les détails, les travaux menés au Parc ont permis de faire passer notre capacité de à places à prestations. On a aussi mieux segmenté nos offres de billetterie, toujours pour Experience Sharing 5

6 tenter de créer de la rareté sur chacune d elles. Ensuite, tu te dis : c est bien, je viens de créer de beaux produits, mais comme tout produit, ils ne vont pas se vendre tout seuls! Donc, pour nous permettre de vendre ces nouveaux produits sur lesquels nous avions ajouté de la valeur, il a fallu étoffer nos forces commerciales dédiées. Le chiffre d affaires Jour de Match est passé de 25 millions d euros il y a quatre ans à près de 100 l an dernier, quelle part attribuez-vous à Ibra, Cavani, au spectacle et aux résultats sportifs, et quelle part à la structuration commerciale de l entreprise? Pour être exact, nous aurions atteint les 100 millions l an passé si nous avions disputé le quart de finale de Champions League. Sans celui-ci, nous avons légèrement dépassé les 93 millions. Pour répondre à la question, même si nous avons tenté de réaliser cet exercice par curiosité intellectuelle, c est très difficile d avoir une approche réaliste de ce split entre attractivité naturelle du produit et développement via nos forces commerciales. Ce qui est certain, c est que comme dans tout spectacle, la qualité de ce qui est produit sur scène facilite l acte de vente. En revanche, si nous n avions pas étoffé notre staff commercial et surtout si nous n avions pas augmenté le nombre et la qualité des réceptifs, on serait loin d avoir quasiment multiplié par quatre nos revenus jour de match. Ça, c est une certitude. Peut-on affirmer tout de même que si le club n avait pas étoffé à ce point ses forces commerciales, le Parc ne serait pas plein comme il l est actuellement rien que grâce aux stars? Oui, c est aussi une certitude. Non seulement nous ne ferions pas autant de guichets fermés, mais surtout, nous serions loin de dégager autant de valeur! Si tu espères juste vendre billets à 10, tu n aurais sans doute pas besoin de vendeurs, et encore. Mais on peut vite faire le calcul, on serait alors bien loin d aller titiller les 100 millions de revenus jour de match Car pour aller chercher des clients et les satisfaire pour qu ils restent plusieurs années, avec des prestations à 40, 60 voire l année, cela ne peut pas se faire sans une véritable stratégie. Les clients qui t appellent pour te dire : «Bonjour, j ai très envie de venir dépenser euros chez vous», je n en connais malheureusement pas Les effectifs commerciaux ont été multipliés ces dernières années, mais pouvez-vous nous décrire, année après année, les grandes évolutions qui ont permis cette explosion du CA? Initialement, nous avions surtout des Présentation de Zlatan au Trocadéro. équipes commerciales destinées à vendre de tout, mais en particulier des hospitalités. Depuis, nous nous sommes restructurés et aujourd hui, nous avons vraiment trois équipes différentes. Une première, composée de sept personnes, qui gère nos clients hospitalité existants, soit environ clients. Une autre de 6 ou 7 est exclusivement dédiée au new biz, à la prospection, avec tout le catalogue à disposition. Même si leur priorité reste de vendre de l abonnement hospitalité, ils vont également commercialiser de l abonnement sec en B to B, et un peu d hospitalité au match le match, mais avec un focus très fort pour aller chercher des hospitalités à l année. Enfin, il y a une dernière équipe, créée dernièrement, qui elle Experience Sharing 6

7 est orientée sur le renouvellement de nos abonnés B to B hors hospitalités, mais également sur toute une clientèle groupe, comité d entreprise, clubs, associations de tout type. Ils sont 5 sur cette activité. Et vous avez adopté un fonctionnement clair avec des commerciaux chasseurs et des éleveurs, ce qui n est pas si facile à mettre en place au sein des équipes Oui, c est vrai que c est un cap un peu difficile à passer au départ. Cela fait deux ans qu on a adopté cette organisation, ce qui nous donne un petit peu de recul. Et cela présente beaucoup d avantages, parce que les chasseurs sont vraiment concentrés sur la prospection, donc très peu perturbés par le fonctionnement quotidien du club. Bien sûr, comme c est une activité exigeante et difficile au quotidien, les incentives (primes) nécessitent d être forts. A contrario, les account-managers (gestionnaires clients), ont plus de temps pour répondre aux attentes de leurs clients, les faire grandir, répondre au mieux à leurs problématiques et leurs besoins. Et ainsi contribuer à la fidélité des clients existants. Pour rentrer dans le dur de votre organisation commerciale, comment sont réparties les équipes vis-àvis des cibles grands comptes, PME, TPE? Page d'accueil de la partie hospitalités du site du club. «Les chasseurs sont vraiment concentrés sur la prospection, donc très peu perturbés par le fonctionnement quotidien du club. A contrario, les accountmanagers, ont plus de temps pour répondre aux attentes de leurs clients et les faire grandir» les annuels. Pour faire simple, on va avoir des clients de tout horizon. Du CAC 40 jusqu à la TPE. Mais le cœur de notre business se fait avec des PME, en dehors d offres très spécifiques sur des produits très chers comme la privatisation d espaces VIP du stade. Mais globalement, on traite tout type et toute taille de structures, grâce à un catalogue produit volontairement élargi qui nous permet de répondre aux besoins et aux budgets de chacun. Quelle est l échelle de tarifs proposée aux entreprises? Dans les grandes masses, le prix unitaire d un abonnement proposé, sans prestations annexes, va de à Côté hospitalité, cela va de à par an pour une place, avec pas mal d offres spécifiques, sur mesure, sur 12 ou 15 places, qui dépassent Les approches commerciales sont-elles radicalement différentes entre les grands groupes et la PME/TPE typique? Oui, forcément, parce que l accès au décideur et le circuit de décision va fatalement être de plus en plus simple à mesure que la taille de l entreprise se réduit. Quand vous êtes sur de la TPE avec 5 à 10 collaborateurs, certes vous vendez des produits moins chers, mais c est quand même beaucoup plus simple de parler au patron habilité à décider Experience Sharing 7

8 Affluences au Parc des Princes en Ligue 1 depuis la création du club Saison Affluence Class. Championnat Autre perf' France Perf' Coupe d'europe Présidence Moyenne Vainqueur CDF Vainqueur CDF C2 : Quart Champion Vainqueur CDF C3 : Demi Champion C2 : Demi Vainqueur CDF et CDL C1 : Demi C2 : Vainqueur C2 : Finaliste Vainqueur CDF et CDL CL : Poules Hechter Borelli C+ / Denisot C+ / Biétry CL : 2 e phase Vainqueur CDF CL : Poules C+ / Perpère C+ / Graille Vainqueur CDF C+ / Blayau Vainqueur CDL C3 : Quart Vainqueur CDF Champion CL : Quart Champion Vainqueur CDL CL : Quart Champion Vainqueur CDF et CDL CL : Quart Champion Vainqueur CDF et CDL CL : Quart Vainqueur CDF et CDL CL : Huitième Colony Capital QSI Contrairement à ce que beaucoup pensent, le Parc des Princes est loin d'avoir durablement fait le plein. Avant l'arrivée de Canal+, sous les "règnes" de Daniel Hechter et Francis Borelli, seule une vingtaine de milliers de spectateurs prenaient régulièrement le chemin de la Porte de Saint- Cloud. Et ce malgré un titre de Champion (en 1985) et deux Coupes de France remportées.ensuite, la puissance de promotion de l'entité Canal+ et un premier vrai travail mené pour optimiser la fréquentation ont fait grimper les moyennes un peu au-dessus de sous l'ère Denisot, puis des entre 1998 et 2006, date du désengagement du groupe audiovisuel. À noter à ce sujet que lors du premier âge d'or sportif du club, de 1992 à 98, avec un titre de Champion, une victoire en C2, 5 Coupes nationales (2 CDL et 3 CDF) et surtout 5 années de suite passées dans le dernier carré d'une compétition européenne, la moyenne de spectateurs plafonnait à sur la période, avec un pic à l'année du sacre en C2 ( ). Alors que les 5 années suivantes (avec Charles Biétry et Jean-Noël Perpère pour présidents), sans aucun résultat sportif convaincant mais avec un véritable effort en termes de marketing billetterie, plus de spectateurs se déplaçaient au Parc. Des chiffres qui mettent à mal la théorie qui veut que de bons résultats sur le terrain se traduisent naturellement par une hausse de fréquentation... Enfin, si le Paris Saint-Germain version QSI a toujours dépassé les spectateurs de moyenne depuis 2011, le véritable boom (toujours au-dessus des ) ne date pas de la saison de l'arrivée de Zlatan Ibrahimovic ( ), mais bien de la réelle montée en puissance de la structuration commerciale du club, à partir de Édifiant... Experience Sharing 8

9 opportunités - si vous avez en face de vous le décisionnaire capable d engager le budget et qui dispose du pouvoir de signature, cela va être radicalement plus simple de conclure la vente que si vous présentez ça à quelqu un qui doit obtenir plusieurs validations pour ce type de montant. et à signer le chèque en un ou deux rendez-vous. Dans les grosses structures, les process de décision sont beaucoup plus longs et nécessitent de vendre le projet à plusieurs personnes ou entités. Du coup, l approche commerciale va être différente. Sur de la PME/TPE, une fois le rendez-vous décroché - qui a le plus souvent lieu au parc des Princes, parce que c est un super outil et que c est tellement mieux d être sur place et de pouvoir montrer de visu les différentes «Aujourd hui, places sur sont vendues à des entreprises. Et ces 33% du stade contribuent à hauteur de près de 70% du chiffre d affaires.» Dans le premier cas, le but est qu il ne quitte pas le Parc sans avoir signé, je suppose Oui Après cela reste de la théorie, parce que nous ne revenons pas toujours avec le bon de commande signé. Mais en tous cas, cela permet d obtenir de suite des accords de principe sur lesquels très peu de clients reviennent. Mais là, on bénéficie aussi d une certaine rareté du produit qui fait peser le risque de ne plus pouvoir disposer de cette prestation si le client met trop de temps à se décider. Combien avez-vous fait de guichets fermés saison après saison? La saison dernière était vraiment particulière. Disons, de transition. On partait de très peu de guichets fermés, sur la première année. De vrais guichets fermés, nous en avons fait 3 ou 4. Ensuite, dès , nous fermions vraiment les guichets une douzaine de fois sur 26. En , nous étions à 22, et quasiment plein sur les autres rencontres. Experience Sharing 9

10 Sur les 45 à places vendues au Parc un soir de match, pouvez-vous estimer la part des abonnés - entreprise et GP - dans ce total? Si je prends nos chiffres de cette saison, qui sont très proches des années précédentes, le stade fait À cela, il faut retrancher les places neutralisées, les quelques invitations incompressibles - même si je déteste les invitations il en est qui sont incontournables - on arrive à sièges réellement disponibles à la vente. Là-dessus, on va avoir abonnés, en incluant abonnés individuels, sociétés et hospitalités. On a hospitalités, abonnements B to B, qui sont soit des comités d entreprise, soit des sociétés, et donc personnes physiques. Grosso modo, il nous reste places à vendre à chaque match. On peut donc dire qu un tiers du stade minimum est vendu via l intervention d un commercial, en face à face, avec un client Quasiment, oui. C est donc 33% des places, mais cela représente quasiment 70% des revenus matchday. Ce sont des ratios, pour ce que j en sais, qui nous mettent dans les moyennes des franchises du sport US, même s il existe parfois des disparités assez fortes entre elles. naturellement que tu vas payer plus cher que pour un petit concert de quartier. Cela te permet de justifier une augmentation. La deuxième chose, c est la permanence en Ligue des Champions. La jouer ou pas a un impact énorme en matière de billetterie. Surtout quand vous allez jusqu à un quart de finale, comme ça a été le cas quatre de ces cinq dernières années. Ensuite, l offre ayant été totalement repensée et re-segmentée, vous n achetez pas non plus la même chose. En transformant places sans prestations en hospitalités, on a fait basculer ces gens d un siège en face d un match à une prestation complète, avec du service, Pour passer de 25 à 93 millions d euros, forcément, le tarif moyen d une place a fortement augmenté. Est-ce que ces augmentations sont bien passées auprès de la clientèle, surtout dans un univers du sport professionnel où la plupart des clubs ont longtemps utilisé les remises comme principale arme pour remplir les stades? C est vrai qu on a augmenté les tarifs, mais pas de manière uniforme, pas sur tous les secteurs et segments de marché. Et puis, quand même, là-dessus, nous avons été aidés par la qualité du plateau, du spectacle proposé. Quand tu vas à l Opéra Garnier ou à la U-Arena voir les Stones, tu comprends Experience Sharing 10

11 de la restauration de qualité, des petits cadeaux systématiques, une attention particulière dans l accueil, etc. Tout ça fait qu on ne vend plus du tout le même produit qu il y a cinq ans, donc la comparaison simple entre un Tarif A versus un Tarif B est tout de même compliquée. Ensuite, c est en confrontant, au quotidien, nos tarifs au marché qu on a pu se rendre compte qu on était dans une certaine forme de vérité. «Avoir su créer de la rareté est l alpha et l oméga de toute la stratégie qu on a menée. Tu as beau avoir les plus beaux produits du monde, s ils ne trouvent pas preneurs et que tu disposes d un stock important d invendus, tu peux très vite te retrouver en très grande difficulté.» Avoir su créer la rareté a-t-elle été la clé? Bien sûr. C est l alpha et l oméga de toute la stratégie qu on a menée. Tu as beau avoir les plus beaux produits du monde, s ils ne trouvent pas preneur et que tu disposes d un stock important d invendus, tu peux très vite te retrouver en très grande difficulté. L enjeu était donc d y aller étape par étape. Nous n avons pas cassé tout notre mix-produit d un coup. Nous ne sommes pas passés de à hospitalités disponibles en un an non plus! Nous avons fait des études préalables avant chaque grande transformation pour définir quelles étaient les attentes des gens, plutôt des loges privatives, des grands salons, etc. Même le pricing a fait à chaque fois l objet d études soignées. C est aussi pour cela qu ensuite, confrontées au marché, les équipes commerciales ont pu atteindre les objectifs fixés avec un certain brio. Mais l enjeu était de se dire qu il nous fallait avancer tout en conservant toujours cet indispensable phénomène de pénurie, quitte même à se priver à un instant T de quelques revenus qu on aurait pu Experience Sharing 11

12 aller chercher ponctuellement. Pour être honnête, si nous étions passés d un coup de à 5.000, nous aurions été dans l incapacité la plus totale de les vendre. Sans cette rareté, il est certain que nous n aurions jamais atteint la progression qui a été la nôtre. À l heure où tout le monde a le terme big data à la bouche, avez-vous une démarche spécifique pour booster les ventes de billets Grand Public via la gestion de vos datas, et quelle part des billets vendus, aujourd hui, découle directement de l exploitation des datas? Dans ce que j évoquais au début, j ai admis que le Paris Saint-Germain était très en retard sur l aspect IT. On a effectué une mutation assez violente sur ces sujets-là. Parce qu aujourd hui, la billetterie grand public a été véritablement transformée en site d e-commerce pur, puisqu à l exception des jours de match, il n y a plus du tout d accueil physique des clients potentiels. Tout se fait par téléphone ou en ligne - principalement en ligne d ailleurs. Pour parler big data, aujourd hui, toute notre commercialisation va ressembler à ce que peuvent faire tous les grands sites d e-commerce qui se respectent. Avec pour priorité de connaître nos fans au maximum et de pouvoir ainsi monétiser ce volume de fans en leur faisant parvenir le «Nos abonnés grand public, ils sont tous en tacite reconduction à 99,8%, avec une possibilité de se désengager avant le 31 mars. Sur les hospitalités, notre campagne de réabonnement pour est en train de commencer, donc dès avant la fin On a aussi fait passer plus de 50% de nos clients sur des contrats pluriannuels, ce qui permet de dégager encore plus de temps pour nos équipes commerciales à consacrer au développement.» message qui va bien au moment idoine. En suivant de près, bien sûr, tous les indicateurs qui font l e-commerce Le tout avec un pricing variable comme peuvent le faire les compagnies aériennes? On ne va pas aussi loin que la plupart des compagnies aériennes, mais oui, notre pricing évolue dans le temps en fonction de l offre et la demande pour essayer de vendre nos billets au juste prix, mais sans mettre en péril notre objectif d être à guichets fermés sur tous les matches. La saison dernière par exemple, vous avez été pas mal critiqués autour des notions de no-show, le Parc sonnant parfois creux même si billets étaient vendus à cause de l absence d abonnés On est sur un phénomène qui n est pas nouveau et qui correspond à une tendance lourde du marché. La consommation du produit abonnement a changé par rapport à il y a dix ans ou surtout vingt ans. Les gens ne viennent plus à tous les matches, c est certain, surtout à Paris où l offre de loisirs et les sollicitations sont immenses. Certains de nos abonnés partent aussi plus souvent en week-end que la moyenne des Français. Même s ils le voulaient, ils ne pourraient donc pas être présents 26 fois par an. On offre donc maintenant Experience Sharing 12

13 un service de revente à nos abonnés, qui leur permet d abord de diminuer le prix qu ils consacrent chaque année à leur abonnement. L abonné fixe le prix de vente comme il le souhaite, à condition de ne pas être en dessous du prix des places vendues dans cette catégorie par le club. Le club se rémunère via des commissions prises au vendeur et à l acheteur Cela rapporte, c est vrai, quelques revenus supplémentaires au club, mais ça nous assure surtout de voir leurs sièges occupés par quelqu un d autre les soirs de match. On offre aussi d autres services comme celui de prêt de votre abonnement. Il suffit pour cela d aller sur votre compte et d entrer un nom, un prénom et un et la personne de votre choix reçoit son billet pour le match en question. Pour nous, c est intéressant, parce que nous mettons en base un client potentiel et faisons venir une personne de plus dans le stade qui pourra consommer en boutique ou dans les points de vente de restauration. Depuis la saison dernière, nous donnons également une nouvelle possibilité, un peu moins traditionnelle, qui permet à nos abonnés de faire un don. C est-àdire de donner leur place à la Fondation Paris Saint-Germain qui, ensuite, va organiser avec cette place la venue d enfants issus de milieux défavorisés à travers des associations avec lesquelles elle travaille. Aujourd hui, tout système confondu, ce sont en moyenne entre 7 et billets par match qui sont échangés, prêtés ou donnés. Ces réflexes de prêt, revente ou don de sa place ont-ils mis du temps pour entrer dans les mœurs de vos abonnés? Celui qui a pris le moins de temps pour être adopté, bien sûr, c est la revente des places. Parce que c est une pratique qui a toujours eu lieu, depuis des lustres, dans un cadre beaucoup moins officiel. Il y a toujours eu des gens qui ont eu envie de revendre leur place pour se faire un peu d argent. Là, ce phénomène, on le contrôle, en apportant beaucoup plus de confort et de sécurité au vendeur comme à l acheteur, car ils sont certains d acheter un billet valide, donc d entrer dans le stade. Au bout de 4 mois, 60% de nos abonnés avaient revendu au moins une fois un billet. Le prix de vente est libre, même s il ne peut pas être revendu en dessous d un prix que l on fixe pour ne pas venir en concurrence des places sèches vendues par le club. Aux USA, pour lutter contre le no-show, la plupart des franchises sont passées à un système où les places non occupées sont remises en vente quelques minutes après Experience Sharing 13

14 le début du match. Est-ce un système qui pourrait voir le jour chez vous? On ne va pas mentir, comme la majorité des grands clubs européens qui ont cette même problématique de no-show sur certains matches, on est obligé de se poser ces questions. Après, les contextes juridiques varient d un pays à l autre. Mais, oui, ce sont des pistes auxquelles nous réfléchissons. Parce que des franchises US se servent aussi de ça à la fois pour upgrader leurs abonnés en faisant passer leurs plus fidèles abonnés d une place normale à une hospitalité qui ne serait pas utilisée ou encore pour permettre à des étudiants ou des gens moins fortunés d avoir accès à des places pas chères à la dernière minute. Mais de la même manière, on réfléchit à des petits plus en mettant en place un système de reward (cadeau) à nos abonnés qui font l effort de venir à un maximum de matches ou de s assurer que leur place soit revendue ou donnée. Là, on effectue un premier test en mettant en place un système de points. Quand vous venez au match, vous marquez des points, encore plus si vous arrivez un quart d heure avant le coup d envoi. Idem si vous n avez pas pu venir mais que votre place est revendue ou occupée. Au bout, les gens obtiendrons une décote sur leur tarif de renouvellement d abonnement. Comment se répartit, sur une semaine et surtout sur une base annuelle, l activité de vos commerciaux? C est un peu compliqué de répondre de manière systématique, «L enjeu est de pérenniser ces revenus et de les rendre de moins en moins sensibles à l aléa sportif que nous avons pu connaître l an passé.» parce qu il y a vraiment des temps forts et pas faibles, mais disons moins intenses qui se succèdent en cours d année. Les tâches des commerciaux vont donc forcément varier parfois. Nous sommes dans un système, avec les Coupes ou la Ligue des Champions, qui font que des matches s ajoutent avec un délai de vente très serré. Il faut donc pouvoir nous organiser pour pouvoir mobiliser des forces commerciales très rapidement sur ces rencontres. Il y a donc des moments forts où les équipes sont mobilisées sur un événement ponctuel. Mais si l'on parvient maintenant à faire ça en obtenant des taux de remplissage optimaux, c est aussi parce que nous avons restructuré nos périodes de vente d abonnements à l année et nos renouvellements. Encore aujourd hui, beaucoup de clubs attendent la fin juin et la publication des calendriers pour commencer à vendre les abonnements pour la saison suivante. Comment est organisé le club sur ces aspects-là? Là-dessus, cela fait longtemps qu on a évolué. Nos abonnés grand public sont tous en tacite reconduction à 99,8%, avec une possibilité de se désengager avant le 31 mars. Cela nous laisse donc du temps pour recommercialiser les sièges des abonnés qui n auront pas renouvelé. En parallèle, nous embasons des acheteurs d abonnement potentiels. Il est ensuite assez simple de les engager dans un processus d achat une fois que des places se sont libérées. Fin juin ou début juillet, on a totalement bouclé notre campagne Experience Sharing 14

15 d abonnements. Sur les hospitalités, notre campagne de réabonnement pour est en train de commencer, donc dès avant la fin On a aussi fait passer plus de 50% du CA sur des contrats pluriannuels, ce qui permet de dégager encore plus de temps pour nos équipes commerciales à consacrer au développement. attributions de parler, vont être de trouver comment délivrer de la valeur supplémentaire sur certains sièges pour être en capacité de les vendre à un meilleur tarif. En vendre plus, je vais avoir du mal, car ils sont globalement tous vendus Vous voulez dire que là, avant la fin octobre, vos équipes travaillaient déjà sur la commercialisation des produits pour la saison prochaine? Nos équipes pas encore tout à fait, puisque nous sommes en train de finaliser le pricing, pour des raisons qui sont liées à ce qui s est passé cet été au niveau du recrutement. Mais normalement, oui, nos tarifs sont déjà définis et les commerciaux peuvent déjà travailler sur la saison prochaine à cette date. Nous travaillons sur des plans de 3 à 5 ans, alors cette période de l automne nous permet de remettre à jour nos objectifs et de peaufiner le business plan en fonction des évolutions stratégiques du club ou des leçons que nous pouvons tirer de ce qui a été fait la saison précédente. Pour obtenir une telle progression dans le CA jour de match dans une enceinte pas extensible, comment challengez-vous vos équipes pour faire face à des objectifs exponentiels? Aujourd hui, les leviers à notre disposition, en dehors d une éventuelle extension du Parc dont il n est pas dans mes Le Sky Bar, bar à cocktails perché à 40 mètres au-dessus de la pelouse et destiné aux V.I.P. Millennials. sur l année. Mais nous pouvons encore réfléchir d abord à l optimisation du show, pour faire en sorte que le stade soit à la fois vendu et plein à chaque fois. Cela nous permettra d optimiser tous les revenus annexes de restauration, de Experience Sharing 15

16 merchandising, etc. Ensuite, de trouver des idées pour apporter à certains sièges des services malins et différents que nous pourrions mieux commercialiser. De développer notre système de Membership aussi. Il y a encore pas mal de leviers, oui, même s il est impensable d imaginer que les 100 et quelques millions que nous allons faire cette année et qui n étaient que 25 il y a cinq ans, seront 400 dans cinq ans. Le plus gros de la progression a été réalisé. Mais l enjeu est de pérenniser ces revenus et de les rendre de moins en moins sensibles à l aléa sportif que nous avons pu connaître l an passé. d avoir pu - on le mesure régulièrement - développer aussi de manière importante notre satisfaction client. Tout ça dans un vrai cadre de travail collectif. Très franchement, tout cela a été passionnant et nous a tous boostés. Les enjeux ont L'équipe commerciale du Paris Saint-Germain pose... avant de repartir au combat pour remplir le Parc! Pour terminer, sur ces 5 dernières années passées au club, quelle est la chose dont vous estimez pouvoir être le plus fier? Ce n est pas à titre personnel, mais cela concerne plutôt tout le management. Le fait d avoir été en capacité de faire en sorte que chacun, parmi les équipes commerciales, a pu donner le meilleur de luimême pour contribuer à une progression aussi exponentielle du chiffre d affaires, c est une vraie satisfaction. Comme évolué d année en année et il a fallu se creuser les méninges, tous ensemble, pour se donner les moyens de les atteindre. Tout ça est extrêmement nourrissant intellectuellement et humainement. Experience Sharing 16

17 Experience Sharing Un Parc à ou places, une bonne idée? Ajouter une douzaine de milliers de places disponibles au Parc des Princes est forcément le moyen incontournable pour poursuivre une progression des revenus jour de match. Pas si sûr. Au club, on préfère pousser un peu la réflexion 17

18 Àl été 2016, et après trois années de travaux sans jamais fermer une seule tribune, le nouveau Parc des Princes a été entièrement livré. Le gros des aménagements a porté sur les espaces d accueil et VIP (ou hospitalités), dont la capacité est passée de à 4.860, via des surfaces récupérées pour partie sur les anciens bureaux du club. Au total, la capacité du Parc n a pas vraiment évolué ( sièges contre auparavant), mais le club a réellement réalisé un apport de valeur considérable en ajoutant plus de produits à prestation divers et variés. Le tout en changeant radicalement à la hausse le standing d accueil de ses clients hospitalités. Résultat, un Chiffre d Affaires jour de match passé de 25 à 93 millions d euros entre 2013 et 2017, et qui devrait cette saison largement dépasser les 100 millions. Espaces grand public comme hospitalités sont aujourd hui pratiquement tous bookés, et plus de 73% de l ensemble des sièges sont vendus à l année. Le projet d un agrandissement important de la capacité du Parc serait-il alors the good idea pour continuer à faire progresser le CA de manière exponentielle? Et ce projet est-il toujours d actualité? Répondre à la seconde question nous est impossible actuellement, tant le sujet est politique, étudié au niveau du top-management du club et pour le moment encore un peu tabou. Différentes possibilités sont pourtant sur la table. Un collectif d architectes, d urbanistes et d ingénieurs a proposé, courant 2015, un très beau projet d extension à places du Parc, avec une couverture totale du stade et de multiples aménagements urbains (couverture totale du périphérique entre autres), au club. Celui-ci, un an plus tard (à l été 2016), en même temps qu il invitait la presse à visiter les nouveaux espaces VIP, narrait son intention d opter plutôt pour des travaux plus simples, en rapprochant les tribunes Boulogne et Auteuil du terrain pour porter la capacité à , une jauge permettant aussi d accueillir de grands événements comme une finale de Champions League par exemple. Mais, d une part, ces travaux ne sont pas simples à réaliser, car le poids global de l édifice ne doit pas être augmenté (le stade étant déjà édifié en partie au dessus du périphérique). Experience Sharing 18

19 D autre part, les nouvelles places créées devraient être couvertes pour ajouter de la valeur, ce qui implique de toucher à la couverture de l enceinte, ce dont l architecte originel du Parc, Roger Tallibert, qui a semble-t-il son mot à dire sur le sujet, refuse d entendre parler. Mais le plus important est sans doute de répondre à la première question : cette extension serait-elle opportune? On le voit partout depuis quelque temps, la course à la capacité n est vraiment plus une tendance. À la Juve, le nouveau stade, l Allianz Stadium, construit à l emplacement même du vénérable Stadio delle Alpi, ne compte que places au lieu des de son prédécesseur. Et pratiquement partout à travers les USA, on construit moderne, accueillant, avec un soin particulier porté sur tous les espaces réceptifs - qu ils soient destinés aux hospitalités ou au grand public -, mais surtout pas plus grand. Toujours dans l objectif premier de conserver une tension sur les produits vendus, un réel équilibre offre/ demande à l avantage des clubs ou franchises, seule garantie de pouvoir éviter désaffection des différents publics et donc dévalorisation des produitstickets proposés. Et surtout, de cesser de ne vendre qu une place en face d un match mais plutôt de garantir une fan experience - expression à la mode et mise à toutes les sauces ces temps-ci - apte à faire se déplacer tout type de clients potentiels. Tout ceci en mettant en perspective une tendance lourde chez les nouvelles générations, qui fait qu on trouve de moins en moins de clients souhaitant réellement assister à 25 matches par saison. Les ventes de produits à l année (voire sur des contrats pluriannuels) étant absolument indispensables pour développer un business sain, seule la rareté (donc un stade plein et des guichets fermés nombreux et réguliers) peut permettre de pérenniser le modèle économique en offrant Experience Sharing 19

20 la possibilité d ouvrir un second marché efficace, apportant un véritable service de prêt, revente ou don de la part des abonnés, sans pour autant entrer en concurrence frontale avec les billets au match que le club commercialise. Et là, Nicolas Arndt nous l avoue sans détour : si l offre d hospitalités était passée en un an de à près de 5.000, les équipes commerciales du club auraient été en incapacité de vendre d un coup tous ces nouveaux produits. Côté extension globale du stade, c est sans doute la même chose. Autant le Parc sonne plein, avec le retour - de plus - d une ambiance de feu, et produit incontestablement de la valeur, autant ce fragile équilibre risquerait d être mis à mal avec une enceinte à Aux USA, les franchises, tous sports confondus, sont devenues extrêmement prudentes sur le sujet des extensions, conscientes de ce qu elles ont à perdre en brisant un rapport de force patiemment construit en leur faveur entre leur offre et la demande des différents publics. Les Portland Timbers, Champions de la MLS en 2016, par exemple, qui sont à guichets fermés depuis des années et comptent près de personnes sur leur liste d attente (payante!) de clients désireux d acheter des season-tickets, viennent enfin de se résoudre à faire passer leur capacité de à places, préférant privilégier une rentabilité à long terme lié à cet équilibre offre/demande, plutôt que des rentrées à court terme mais une fragilité accrue de leur modèle économique. Édifiant! Visiblement, le projet d extension n est nullement annulé. C est un sujet d importance pour le président qui veut pouvoir accueillir de grands événements. Mais le Paris Saint-Germain ne se lancera pas dans cette voie sans avoir fait le tour des avantages et inconvénients d un tel projet Experience Sharing 20

21 Experience Sharing Au cœur du Star in Frisco, un stade couvert de places utilisé par toutes les High-Schools (lycées) de Dallas et sa banlieue Et si le futur centre d'entraînement devenait aussi la clé du développement d'un business? À l heure où le Paris Saint-Germain semble avoir tiré le meilleur parti possible de ses revenus jour de match, la création de son nouveau centre d entraînement, qui sera situé à Poissy, devient une réelle opportunité pour engager fans et partenaires du club bien au-delà des 26 rencontres annuelles organisées au Parc. À la manière du bijou des Dallas Cowboys : le Star in Frisco... 21

22 Ce n est là qu un avis personnel, mais à Time For Biz, nous considérons que le Paris Saint- Germain ayant toujours, depuis 2011, exprimé une volonté claire d être novateur et disruptif dans sa manière de gérer son développement, il ne pourrait en être autrement au moment où le club va se lancer dans le vaste projet construction d un nouveau centre d entraînement. Et dans cette optique, être à la pointe de ce qui peut se faire à travers le monde, et notamment aux USA. Or, le plus incroyable exemple de création de ce type nous vient de Dallas, au Texas, antre des Cowboys. L autre surnom de la franchise de NFL texane est America s Team, l équipe ayant pris, à travers l histoire, une place à part dans le cœur des Américains. Le Star in Frisco dont viennent de se doter les Cowboys, aura coûté 1,5 milliard de dollars (voir notre article dans la BIZ NEWS #3 : A star is Born ) à la franchise. À ce tariflà, bien entendu, confort et outils de performance à destination du staff comme des joueurs ont été étudiés avec un soin infini. Mais pas seulement Car à la clef d un tel investissement, deux autres aspects ont été privilégiés. D abord faire de ce centre un outil profitant non seulement aux stars du club (celles qui sont payées), mais aussi et surtout à l ensemble des clients et autres fans actuels et surtout à venir des Cowboys (ceux qui payent ). Logique non? Ensuite, et dans le même ordre d idée, la franchise a tenu à ce que les progrès engendrés pour les joueurs par ce colossal investissement puisse profiter aussi à l ensemble de la communauté. Le but? Qu on aime et qu on admire, au Texas comme dans le reste de l Amérique, les Cowboys pas seulement pour la qualité du spectacle produit sur le terrain, mais aussi pour l apport global de la franchise dans la vie quotidienne des habitants de la métropole texane. Alors, allez donc jeter un œil sur ce papier pour y découvrir les innombrables innovations et astuces destinées à améliorer la performance. Mais ce qui nous a encore plus intéressé, c est par exemple le partenariat passé avec le principal hôpital (privé) de la ville, pour que la création du centre de recherche médical intégré au Star in Frisco profite à la fois à Le centre médical ultra-moderne accueille et soigne aussi le grand public la centaine de joueurs de l effectif, mais AUSSI à la communauté, puisque ce centre se mue aussi en clinique privée de pointe ouverte à tous et plus spécialement centrée sur les traumatismes liés au sport. Experience Sharing 22

23 À mi-chemin des côtés business et RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises), c est que ce Star in Frisco a aussi été conçu comme un espace ouvert, avec en son épicentre, un stade couvert de places. Pour que les Cowboys soient protégés des rudes et humides hivers texans? Bien sûr que non! Les pros peuvent s y entraîner, bien sûr, si jamais la météo se mettait à être inhabituellement exécrable. Mais là n est pas le but ni la fonction du Ford Center. Là, si les franchises US font presque toujours de la propriété de leur stade une priorité, histoire d en maîtriser parfaitement l exploitation, le modèle choisi ici est une sorte de "PPP à la sauce barbecue US", la ville et les lycées publics de l agglomération ayant été associés à la construction. En résulte la construction de ce stade multifonctions indoor de places, dans lequel chacune Le Ford center - et ses places couvertes - vu de l'intérieur. des équipes de high-school (lycée) de football et de soccer de l agglo Dallas-Forth Worth disputera entre 3 et 4 de ses matches chaque année, ainsi qu au minimum une séance d entraînement supervisée par l un des nombreux assistantscoaches des Cowboys. «C est juste incroyable», confiait Logan Jones, defensive lineman de la Lone Star High School, à Dallas, juste après avoir disputé une rencontre dans le Ford Center Indoor Complex. «C est un stade de high school, mais ceux d entre nous qui iront jouer à l université après n évolueront peut-être jamais plus dans une enceinte aussi formidable!» Entre ces rencontres et les concerts et autres events programmés, ce complexe indoor sera donc utilisé environ 275 jours par an, occasionnant autant de visites (payantes) des diverses infrastructures du Star in Frisco, servant ainsi également d outil incomparable de promotion pour la franchise. Experience Sharing 23

24 Dans un papier datant de peu après l ouverture du centre d entraînement (mais peut-on encore l appeler ainsi?) des Cowboys, un journaliste consacrait ainsi tout un paragraphe relatant les milliers de messages postés en permanence sur Twitter, Facebook, Snapchat etc., par les écoliers et leurs familles en visite guidée du Star in Frisco. Quel meilleur outil de promo pourrait-il exister? «Pour moi, avoir parachevé la construction de ce complexe excède de loin, en matière de fierté, les trois Super Bowl que nous avons gagnés depuis que j ai racheté l équipe», confiait récemment à USA Today le très innovant propriétaire des Cowboys, Jerry Jones (qui utilise pourtant toujours un bon vieux Ericsson à clapet), qui a acheté le club en «Toutes ces visites, le fait que les gens de cette communauté viennent se soigner dans notre centre médical high-tech (le Baylor Scott & White Sports Therapy & Research at The Star), paient très cher des Memberships pour s entretenir dans les salles de fitness où se préparent nos joueurs et surtout d avoir la chance de partager tout ça avec les lycéens de la région en disent long sur ce que sont les Cowboys : America s team. Et je sais que ce que nous avons créé ici va devenir un modèle pour beaucoup d organisations sportives à travers le monde.» Jerry Jones, le propriétaire des Cowboys. Vous pouvez découvrir dans l article cité de notre Biz Newz #3 le détail des innovations destinées à l équipe et à son staff. Tout bonnement ébouriffant! Mais tous ces outils ont été conçus pour optimiser la performance ET pour créer de la valeur auprès des fans de la franchise, avec un restaurant panoramique donnant sur les terrains d entraînement et réservé à un certain type de membres, une war-room digne de la NASA où une armée d assistants-coaches décortique adversaires, performances de chaque membre de l équipe ou encore le jeu des futures stars en herbe à recruter, mais qui dispose d une baie vitrée pour que les fans en visite puissent découvrir à quoi elle ressemble, ou encore un centre de fitness high-tech, ouvert au public et dont l abonnement coûte une petite fortune, mais qui peut offrir l immense avantage de tenter d évacuer ses kilos superflus avec, de l autre côté d une baie vitrée encore les linebakers de l équipe en train de soulever des tonnes de fonte Alors, le futur centre d entraînement du Paris Saint-Germain inclura-t-il tout un volet RSE et everyday fan engagement, devenant ainsi le nouveau vaisseau amiral de création de valeur du club? Franchement, nous n en savons rien aujourd hui. Mais on parierait que le flou relatif flottant encore autour de ce projet clé du club parisien tient en grande partie au fait que ses concepteurs VOIR LA VIDÉO se donnent le temps de réviser leur copie et mieux intégrer certains de ces concepts ultrainnovants. Dossier à suivre Experience Sharing 24

25 Le bar du Cowboys Club, réservé à certains membres-abonnés "Gold" de la franchise, donne directement sur le principal terrain d'entraînement... À l'intérieur du stade couvert, les familles des joueurs de high-school peuvent avoir un avant-goût du luxe des prestations V.I.P. proposées par les Cowboys à leurs membres. La piscine de l'omni Hotel, établissement de luxe en plein cœur du Star in Frisco. Experience Sharing Le Cowboys Fit, immense salle de fitness high tech, est ouvert à tous. Moyennant $500 de droits d'entrée et $188 par mois pour une famille, chacun peut se remettre en forme en regardant les linebackers des Cowboys soulever des tonnes de fonte... 25

26 Comparatif USA / Europe Glickman s eye «Le digital ne va jamais remplacer les commerciaux sur le terrain!» Amoureux de sports et de jazz, Marshall Glickman a roulé sa bosse dans le sportbusiness depuis près de 35 ans. Originaire de Portland, dans l Oregon, il a commencé sa carrière dans la syndication de programmes de jazz pour des radios à Los Angeles, puis dans la vente en porte à porte de la télévision par câble alors naissante. Engagé par les Portland Trailblazers en 1983, il allait y devenir, après un détour par le siège de la NBA pour y gérer les ventes médias et coordonner les contrats TV, à 34 ans, le plus jeune président d une franchise NBA de l histoire. Reconnu pour ses compétences en matière de développement de salles comme pour la structuration commerciale du sportbusiness, Glickman, devenu consultant via sa société G2 Strategic, travaille avec Euroleague Basketball depuis Il a également travaillé Passionné de jazz et organisateur de jazz sessions dans l Oregon, Glickman pose ici avec le batteur Mel Brown avec Jean-Claude Blanc et Frédéric Longuépée à la FFT sur Roland-Garros et la relance d un Tournoi de Bercy alors menacé. Depuis 2013, à travers une mission auprès de la LFP pour y pousser au développement de changements de mentalités comme de pratiques en matière de billetterie et de revenus jours de match, puis via un Consortium regroupant 10 clubs de football, rugby et basket accompagnés au quotidien, il a aussi pu découvrir les modes de fonctionnement des clubs professionnels de l Hexagone. Et en mesurer, parfois, les carences. C est en tous cas un observateur et un analyste privilégié qui porte un œil, dans les pages suivantes, sur nos pratiques et les compare, avec un brin d étonnement, avec ce qu il a pu connaître aux États-Unis. Passionnante analyse 26

27 SON PARCOURS AUX BLAZERS ET L ORGANISATION COMMERCIALE D UNE FRANCHISE NBA DANS LES EIGHTIES ET NINETIES «J ai commencé avec les Blazers en J y ai d abord passé 3 ans, puis je suis allé à New York travailler pour la NBA pendant deux ans avant de revenir aux Blazers. En 1983, sur le strict aspect business, les Blazers avaient une quinzaine d employés. Dès 1988, quand je suis revenu à Portland, nous étions une trentaine. Ensuite, mon rôle aux Blazers a changé assez rapidement et de ventes de loges et autres éléments de visibilité était une des conditions posées par les financiers pour lancer le chantier. En fait, nous devions avoir déjà sécurisé 1,5 fois le futur loyer sur trois ans juste pour être autorisé à poser la première pierre. Ensuite, nous avons dû faire passer «On croit toujours qu en construisant un grand stade ou une grande salle, cela va générer comme par magie une demande plus forte. Mais la réalité est qu une hausse de l offre mal maîtrisée génère une baisse quasi automatique de la demande.» j ai été très vite en charge de tout l aspect business. Nous sommes alors passés à 50 personnes dès 1991, puis d un coup les effectifs des services commerciaux sont montés en 1992 à 125. Cette croissance exponentielle s explique par le fait que la décision avait été prise de construire le Rose Garden. Alors, bien sûr, une partie des gens était affectée au suivi de la construction, mais l immense majorité des recrues relevait du commercial. En fait, nous avons eu, avant même de commencer la construction, des gens travaillant sur la vente de sponsoring et d hospitalités. Parce qu obtenir un certain niveau Marshall Glickman, plus jeune président d une franchise NBA, a supervisé la construction du Rose Garden, devenu depuis le Moda Center, dans les années 90. Les Portland Trailblazers ont connu une série de 814 guichets fermés consécutifs à l époque Sur le podium, ciseaux à la main pour couper de cordon, lors de l'inauguration du Rose Garden, le 12 octobre 1995 ce ratio à 2,5 fois le loyer dès la construction lancée. Cela veut dire que nous avions vendu presque l ensemble de nos suites et autres hospitalités près de 4 ans avant l ouverture du Rose Garden. Pour obtenir de tels résultats, il m a donc fallu engager près de 75 personnes, dont environ 50 commerciaux. Quand nous avons inauguré le Rose Garden, qui s appelle aujourd hui le Moda Center, nous étions environ 150. Aujourd hui, 22 ans après, les Blazers sont environ 260 pour gérer le business.» Comparatif USA / Europe 27

28 UNE INCROYABLE SÉRIE DE 814 MATCHES ET PRÈS DE 20 ANS À GUICHETS FERMÉS POUR LES BLAZERS «En fait, la série de matches à guichets fermés a duré pendant un an après l ouverture du Rose Garden. L ancienne salle avait places, alors que le Garden passait à , il me semble. Durant la phase de construction, j ai failli perdre mon poste parce que je me suis opposé ouvertement à notre propriétaire, Paul Allen (co-créateur de Microsoft avec Bill Gates, ndlr), autour de la taille de la future salle. Ma recommandation était de passer à ou maximum, mais les Blazers surfaient sur une dynamique sportive incroyable à l époque. Et Paul, qui était un propriétaire inexpérimenté, a voulu construire plus grand. En fait, il a fait la même erreur que beaucoup de présidents de clubs français ont pu faire ici, en France, en pensant que plus on construit grand, mieux c est! Cela fut un désastre. Probablement la pire décision business que Paul ait jamais prise. La réalité, c est que ça a rompu un équilibre entre offre et demande que nous avions mis des années à construire. Parce que dès que l offre excède la demande, vous vous trouvez dans une situation très difficile. On croit toujours qu en construisant un grand stade ou une grande salle, cela va générer comme par magie une demande plus forte. Mais une fois que la lune de miel est passée, que les gens sont venus jeter un œil à ce nouvel équipement, la réalité est qu une hausse de l offre pas maîtrisée génère, tout simplement, une baisse quasi automatique de la demande. Pourtant, l équipe était vraiment très bonne. Nous jouions le titre presque tous les ans. Ensuite sont arrivés les JailBlazers (de jeunes stars au comportement douteux, générant plusieurs arrestations de certaines d entre-elles et ce surnom peu vendeur, ndlr), ce qui n a fait qu empirer la situation, mais j étais déjà parti depuis un bon moment. Depuis, les Blazers ont effectué des travaux pour réduire la capacité du Moda Center d environ places, en transformant, tout en haut de la salle, pas mal de sièges en une terrasse où les gens peuvent rester debout, boire des bières et jeter un œil au match.» À Portland, chez lui, avec le légendaire Bill Walton (2 fois champion NCAA et MOP du Final Four, 3 fois NCAA Player of the Year en 1972, 73 et 74, Champion NBA et MVP des Finals 1977 avec les Blazers). DE L IMPORTANCE - OU NON -, DE LA TAILLE DU MARCHÉ «La relation entre la demande et la taille du marché est un facteur, bien entendu, mais c est généralement grandement surévalué ici, en France. Il me semble qu en NBA, aujourd hui, Oklahoma City génère les 3 e plus forts revenus de toute la «Dans le passé, l idée était de pouvoir apporter un super service aux clients premium. Maintenant, la mentalité et les exigences des clients ont changé. Le monde aussi. Pour faire sortir un Millennial de chez lui, où le monde entier vient à lui via le Web, Netflix etc., il vous faut fournir des services absolument top!» Comparatif USA / Europe 28

29 ligue. Pourtant, OKC est tout sauf un gros marché ( habitants, 1,2 million avec la banlieue). C est pareil pour New Orleans, Sacramento ou Charlotte, par exemple, qui sont toutes des villes plus petites que Portland. La vérité, c est que cette corrélation entre taille de la salle et du marché n est pas une vérité absolue. Même sur un petit marché, en travaillant correctement et en faisant très attention à cet équilibre offre/demande on peut réaliser du très bon business. Regardez La Rochelle en France, c est tout sauf une grande ville et ils jouent tout le temps à guichets fermés. Parce qu ils travaillent correctement et font les choses étape par étape.» LES ÉVOLUTIONS PRINCIPALES DANS LA CONCEPTION DES SALLES «En fait, il y a de grandes évolutions environ tous les 5 ans. La dernière révolution en date est essentiellement technologique. Mais par technologique, je ne veux pas seulement parler du Wifi pour tous, auxquels pensent les gens immédiatement. Bien sûr que c est important, mais je veux aussi évoquer tout ce qui concerne la signalétique par «La principale différence avec les USA, c est que chez nous, tous les propriétaires ont compris que chaque saison, en NBA, NFL ou NHL., il n y a qu un seul vainqueur! Tous les autres sont des losers! Donc, comment imaginer bâtir un business uniquement autour de résultats sportifs?» exemple. Aux USA, plus rien n est permanent à ce niveau, tout est fait en LED ou via des écrans haute définition, ce qui vous permet de communiquer et de faire évoluer les choses instantanément. Je parle aussi de la flexibilité des espaces, qui peuvent se transformer en différentes configurations très vite et très facilement. L autre grand changement concerne les services annexes comme le food & beverage. Dans le passé, l idée était de pouvoir apporter un super service aux clients premium. Maintenant, la mentalité et les exigences des clients ont changé. Le monde aussi a changé. Pour faire sortir un Millennial de chez lui, où le monde entier vient à lui via le Web, Netflix etc., il vous faut fournir des services absolument top. Bien sûr, les gens qui paient le plus reçoivent toujours des services et avantages supérieurs, mais l ensemble du public doit avoir accès à des bars et restaurants qui leur plaisent. Toutefois, la préoccupation de toutes les franchises, c est que même si le match est absolument roboratif, toutes les personnes présentes vivent une expérience de haut niveau. C est la seule manière de les faire venir. En plus, pour revenir au business, l idée est La rénovation de la Phillips Arena des Hawks d Atlanta, achevée l an dernier, a surtout consisté à créer de nouveaux types de d espaces réceptifs pour les V.I.P comme pour le grand public Comparatif USA / Europe 29

30 de donner accès à tous à ces services, mais contrairement aux gens placés dans les hospitalités, ces services sont souvent payants et ramènent donc un revenu additionnel non négligeable. L effort placé dans tout ce qui se trouve dans et autour de la salle pour booster l expérience client est devenu une priorité absolue pour les franchises.» ÉQUILIBRE OFFRE/ DEMANDE, L EXEMPLE DU BANK OF AMERICA STADIUM DU L.A. FC «La chose la plus intéressante que j ai pu voir dernièrement est sans doute le stade du Los Angeles F.C.. Ce stade n ouvrira pas avant la saison prochaine. D abord, on peut noter que dans une ville aussi grande que L.A., ce stade n aura que places. Certains se sont demandé pourquoi construire si petit dans une métropole qui dénombrait près de 20 millions d habitants? C est exactement l illustration de ce que je vous disais auparavant : ils tiennent à construire une enceinte qui crée un équilibre offre / demande totalement LAFC stadium & LAFC stands : à Los Angeles, le L.A.F.C. (MLS) construit un stade ultramoderne mais de seulement places. Créer la rareté étant un must Comparatif USA / Europe 30

31 à l avantage du L.A. F.C. Ils seront à guichets fermés dès le lancement et le resteront pour le siècle à venir. Le club a simplement bien compris que pour exister économiquement, il se doit de rendre très difficile de se procurer un billet pour une de ses rencontres. Que c est même la seule manière pour construire un business, pour pratiquer des tarifs élevés aussi. Mais attention, à chaque fois que je parle de tarifs, que j évoque avec un club l absolue nécessité de faire monter les prix, les dirigeants hurlent. Le prix moyen d un billet doit monter, mais cela ne signifie pas de hausser le prix de tous les billets. L idée est de créer de la valeur pour les meilleurs sièges, ayant les meilleurs services etc. Tout en conservant des prix abordables pour certaines catégories de places afin qu un gros volume de personnes puisse découvrir le club.» GAGNER DES MATCHES N EST PAS UNE POLITIQUE MARKETING «Accueillir les gens de la meilleure des manières possibles, créer un très large éventail de produits et services qui puisse répondre aux besoins et envies du plus grand nombre possible de typologies de clients, avoir des produits à forte valeur ajoutée disponibles pour les gens qui peuvent se le payer tout comme d autres, plus accessibles, et s assurer qu existe une pénurie de tickets dans l ensemble des catégories pour générer de la demande. Tout cela, ce sont juste les fondamentaux de ce business. Les bases de tout business sain d ailleurs. Mais quand «Les coaches se trompent, les joueurs ratent, les présidents font des bêtises. C est l essence même du sport, cette incertitude, ces choses qu on ne peut jamais maîtriser et qui rendent le sport passionnant. Mais construire un business là-dessus, il faut être fou!» Marshall est un hard-core fan des Oregon Ducks (University of Oregon, en NCAA). j évoque ceci à certains de mes clients en Europe, j ai envie parfois de me taper la tête contre les murs. Tout bêtement parce qu existe, ici, cette idée préconçue que gagner des matches est la solution à tous les problèmes. Qu en réalisant de bons coups sportifs des foules immenses vont se précipiter aux guichets. Ceci est démenti par les faits, année après année, partout à travers le continent, mais les gens continuent à en être persuadés. Franchement, la principale différence avec les USA, c est que chez nous, tous les propriétaires de franchises ont compris et intégré que chaque saison, en NBA, NFL, NHL etc., il n y a qu un seul vainqueur par saison! Toutes les autres franchises sont des losers! Donc, comment imaginer bâtir un business uniquement autour de résultats sportifs? C est juste une hérésie économique. Bien sûr, je ne veux pas dire qu il ne faut pas tout faire pour obtenir les meilleurs résultats sportifs possibles, mais il faut simplement absolument déconnecter ça de votre business. En réalité, d un strict point de vue business, obtenir de très bons résultats pose plus de problèmes ensuite que cela n en résout. Par exemple, mon équipe préférée est les Boston Red Sox en baseball. C est lié à mon enfance, quand la franchise dominait la MLB. Je les adore, mais chaque année ou presque, ils me déçoivent terriblement. C est vrai pour les Lakers ou les Bulls en basket et tant d autres franchises qui ont été dominantes. Vous ne pouvez jamais rester au top pour Comparatif USA / Europe 31

32 l éternité, c est juste impossible. Les fans en voudront toujours plus. Plus de victoires, plus de trophées C est normal ça, c est la nature humaine. Vous ne parviendrez jamais à les contenter pleinement avec des victoires et seulement des victoires.» MAIS FAIRE VENIR DES GENS POUR D AUTRES BONNES RAISONS, OUI! «Donc la responsabilité des dirigeants de clubs, c est que quels que soient les résultats sportifs de leur équipe, cela ne les empêche pas d être sains et prospères économiquement. Et pour ça, il faut absolument vous assurer de remplir votre stade ou salle avec des gens qui viennent aussi pour d autres raisons que de voir seulement gagner leur équipe. Ils peuvent venir pour faire du business, apprécier un spectacle en famille, rencontrer des filles, faire la fête entre potes ou entre copines, etc. C est ça qui doit être leur motivation première pour se déplacer, et surtout pas le résultat du match. Après, si les résultats sont là, tant mieux! C est la cerise sur le gâteau! Mais contrairement à ce que pensent la plupart des gens ici, ce n est pas le moteur de votre activité. Sinon, vous risquez vite de couler une bielle dès lors que vous vous trompez dans votre recrutement, qu'un de vos joueurs majeurs se blesse ou toute autre péripétie du même ordre. Et vous savez quoi? Les coaches se trompent, les joueurs ratent, les présidents font des bêtises. Cela, oui, c est l essence même du sport, cette incertitude, ces choses qu on ne peut jamais vraiment maîtriser et qui rendent le sport passionnant. Mais construire un business là-dessus, il faut être fou! Confiez un budget - le meilleur possible au vu de votre économie - à des gens compétents qui gèrent le sportif et laissez-les faire! Mais, de grâce, embauchez «Quand les dirigeants de clubs auront compris - et admis - que 90% des habitants de leur ville se fichent pas mal de savoir si leur équipe de foot, de basket, de rugby ou autre gagne ou perd, ils se décideront à tout faire pour séduire et attirer les gens pour d autres raisons que des promesses sportives.» aussi, côté business, d autres personnes, les plus qualifiées et performantes possibles, pour gérer et développer votre business. Indépendamment du secteur sportif. Donnez, un temps au moins, la priorité à ça : le développement puis la pérennisation de votre business. Mécaniquement, c est bien cela qui assurera au sportif d avoir un budget plus important, à terme, pour booster le sportif et ainsi faire rêver les fans. Mais prendre les choses dans l autre sens, prendre des risques financiers en achetant des joueurs en espérant que ça attire les foules et - enfin - remplisse votre stade, je n arrive même pas à comprendre comment on peut imaginer que ce soit la solution La vérité, de toutes façons, c est qu il n y a pas assez de fans purs et durs pour remplir les tribunes. Et c est vrai partout dans le monde. Moi, je crois que quand les dirigeants de clubs auront compris - et admis - que 90% des gens, voire plus, se fichent pas mal de savoir si leur équipe de foot, de basket, de rugby ou autre gagne ou perd, ils se décideront à tout faire pour séduire et attirer les gens pour d autres raisons que des promesses sportives. Vous savez, on vit très bien sans avoir vu un OM PSG. Tout comme sans avoir vu le dernier film d untel ou untel, la dernière expo ou un concert inoubliable. On le rate et rien ne change dans nos vies. L idée, c est donc de créer l envie. De donner mille et une raisons pour faire croire aux gens qu ils ne peuvent se passer de votre produit sans qu ils se sentent frustrés. C est ce que font très bien Apple ou Starbuck. Qui a vraiment besoin d un IPhone de la génération suivante? Ou d un café qui fait grossir à 5 alors que la terrasse sympa à côté de chez vous en vend un bien meilleur à 1,5? Ce que font aussi la plupart des présidents de vos clubs dans leur activité d origine. Alors, j ai juste un mal fou à comprendre qu une fois Comparatif USA / Europe 32

33 placés à la tête de clubs, ils oublient les fondamentaux business qui ont fait leur succès par ailleurs pour ne se concentrer que sur le sportif, ce que dit la presse ou certains désirs égoïstes de leurs joueurs» DES FORTUNES DÉPENSÉES EN ÉTUDES POUR COMPRENDRE LES NOUVELLES GÉNÉRATIONS PAR LES MAJOR LEAGUES «Aux USA, le propriétaire confie le sportif à une personne et le business à une autre. Il prend les meilleurs possibles dans chaque activité. Et ensuite, les personnes en charge du business ont un principe fondamental : ne pas se préoccuper des résultats sportifs. C est la seule chose qu ils ne peuvent pas contrôler! Leur job, c est que chacune des personnes présentes dans le stade vive la meilleure expérience possible. C est la seule et unique préoccupation qu ils doivent avoir. Pour cela, bien sûr, vous devez proposer des choses différentes pour chacun de vos clients. Nous faisons des choses pour les fans hard-core, mais aussi pour les gamins, pour les businessmen, pour les femmes, les familles, pour les Millennials. En nous concentrant sur toutes ces dernières populations. Tout bêtement parce que vous contrôlez le produit que vous leur proposez, alors que les fans purs et durs trouveront toujours quelque chose à redire sur ce que vous faites. La vérité, c est qu ils ne seront jamais 100% contents Ces dernières années a NBA a dépensé des millions et des millions de dollars sur des études de marché de leur clientèle actuelle, comme sur les désirs de ces nouvelles générations. Et la conclusion principale qu ils tirent de toutes ces études, c est que si la NBA ne se transforme pas en répondant très précisément à ce que veulent les Millennials et les générations suivantes, si elle ne s adapte pas très précisément à leurs désirs, elle risque de se mettre très vite en grand danger économique. La NFL, qui est LA ligue la plus prospère depuis toujours, est sur une pente glissante ces toutes dernières années. Parce que les propriétaires des franchises NFL sont devenus vieux, qu ils sont assis sur un énorme matelas financier depuis des années et des années, et que Après deux années avec la LFP, Glickman assiste aujourd hui les clubs de la Liga espagnole à développer leurs revenus jour de match. Il pose ici dans le stade de l Espanyol Barcelona et avec un maillot de Mallorca «Si la NBA ne se transforme pas en répondant très précisément à ce que veulent les Millennials et les générations suivantes, si elle ne s adapte pas très précisément à leurs désirs, elle risque de se mettre très vite en grand danger économique.» cela les a rendus arrogants et surtout trop sûrs d eux. Résultat, beaucoup d équipes de NFL n ont rien changé depuis 15 ans à leur manière de fonctionner. Elles ne se sont pas adaptées aux nouvelles manières d agir et de consommer de l entertainment des générations qui arrivent. Résultats, les audiences baissent, comme la fréquentation des stades. La NFL est encore n 1 et dégage des profits Comparatif USA / Europe 33

34 immenses, mais il existe des signes alarmants. Et comme la NFL est un énorme business qui génère des milliards de dollars, même une baisse de 3% a un impact économique considérable. Mais la force du sport business ici, c est sa capacité de réaction. Depuis quelques mois, la NFL a mis en route un nombre considérable de comités, lancé des études dans tous les sens pour tenter de comprendre aussi vite que possible ce qui se passe et ce qu'elle doit faire pour s adapter au plus vite. Un match de NFL, c est 3 heures minimum avec, objectivement, de très longues périodes où il ne se passe pas grand-chose de spectaculaire. Les Millennials sont incapables de rester 3h devant un spectacle, quel qu il soit, en attendant sagement qu il se passe quelque chose d intéressant. Cela ne ressemble pas à leur vie! Ils veulent bouger, bien manger, boire, descendre faire un tour sur la pelouse, ils veulent être connectés avec leurs potes, rencontrer du monde, si possible faire un peu de business à cette occasion - surtout qu une majorité de Millennials n est pas salariée mais se travaille comme une mini-entreprise individuelle -, et puis ils rentrent chez eux. Et le plus important pour eux, ce n est pas que les Cowboys aient battu les Packers, mais qu ils se soient éclatés et aient rencontré de nouvelles personnes. Et pour eux, s il y a, au cours de leur soirée, des aspects galères, comme trop de marches depuis les parkings, trop de temps à attendre pour la fouille de sécurité ou pour se payer une bière ou à manger, vous savez quoi? Ils ne viendront plus! Ils préfèreront mille fois rester chez eux en face d une bonne série sur Netflix ou aller à leur pub favori pour y retrouver leurs potes. Avoir le monde entier qui vient à eux dans l immédiateté via leur SmartPhone a changé leurs comportements. Ils ne veulent pas Un petit selfy au Camp Nou galérer, c est hors de question! Chez eux, ils sont au chaud, avec les gens qu ils aiment, un frigo plein et, s il faut aller coucher les enfants, ils appuient sur pause et redémarrent le match 15 minutes plus tard. Tout ça n existait pas auparavant. Et ça change tout! Si vous n intégrez pas ces paramètres, vous êtes morts! Vos tribunes vont ressembler à des maisons de retraite! Franchement, aujourd hui, si le match est la priorité absolue pour un fan, grâce à l incroyable amélioration des retransmissions, des émissions se greffant autour des matches, de l expérience second screen etc., rester chez soi est sans doute la meilleure option qui s offre à vous. Donc, si vous espérez continuer à faire venir ces nouvelles générations dans les stades, vous vous devez de vous assurer que l expérience qu ils vont vivre est irremplaçable.» APRÈS SES EXPÉRIENCES EN EUROPE ET EN FRANCE, SON REGARD SUR LES MODES DE FONCTIONNEMENT DANS LE SPORT FRANÇAIS «Je ne veux surtout pas être trop critique. D abord parce que cela ne sert à rien et que je n ai de leçons à donner à personne. Ensuite égoïstement, parce que ces présidents de clubs sont des clients potentiels et que tous ne sont pas prêts encore à entendre des discours impliquant un changement drastique dans les mentalités. Mais en France, en particulier, le système a quelque peu été faussé. D abord parce que l état et les collectivités se sont beaucoup impliqués dans le passé. Le sport pro était finalement très politique parce que financé en partie par des politiques. Ces fonds, comme tout le monde le sait, ont considérablement diminué et vont même s évaporer dans un Comparatif USA / Europe 34

35 proche avenir. Ensuite, dans le foot par exemple, les droits TV ont pris le relais et fournissent une sorte de rente aux clubs. Le résultat, c est que vos dirigeants ont eu une tendance, parfois, au contentement de soi. Mais surtout à se concentrer sur ce qui brille, donc sur le sportif - pour plaire aux politiques -, plus que sur les finances, puisqu elles étaient assurées en grande partie d un manière ou d une autre. D autant qu existait en parallèle l idée qu on ne pouvait pas gagner d argent dans ce business. Prenez en plus le fait qu aujourd hui, les fans qui venaient au stade depuis une trentaine d années sont en train de prendre de l âge. Et que la plupart des stades et salles étaient et sont encore de faible qualité, même si les choses changent «Je suis très, très surpris, par le manque de ressources humaines, le peu d investissement et le peu de soin que ces décisionnaires mettent dans la composition et le développement de leur structure commerciale.» un peu dernièrement. Alors, en prenant en compte toutes ces réalités, ce qui m a surpris le plus, en France, c est l incroyable réticence au changement de la part des décisionnaires dans le sport. Vous savez, quand j ai pu parler en face à face avec des présidents, leur première préoccupation, quand ils prennent conscience des changements à mener dans leur club, c est comment les médias vont réagir à ces changements. Et ce qu ils entendent par média, ce sont uniquement L Équipe ou les pages sports de leur quotidien régional. Ce que nous appelons les beat-writers, les journalistes qui suivent le club au quotidien et sont présents à toutes les conférences de presse d aprèsmatch. Ce qui les préoccupe, c est aussi ce que vont penser les groupes de supporters des changements apportés. Et ce même si, par essence, ils savent bien que ces groupes de supporters ne seront de toutes façons, par définition, jamais contents. En Pendant une visio-conférence avec des représentants de certains des 10 clubs membres du Consortium G2 Stratégic et Antony Thiodet. fait, ils sont un peu obnubilés par 2 à 5% des gens présents dans leur communauté, dans leur ville, et ne s intéressent que très peu aux 95% qui ne lisent pas les pages sports mais sont pourtant les clients qu ils se doivent d aller chercher s ils veulent vraiment construire un business pérenne. Et au bout du bout, je trouve qu il manque terriblement de leaders, de décideurs, capables de pousser et d assumer les changements indispensables dans les mentalités pour faire avancer les choses. Pour la plupart, ils savent bien que ces changements sont nécessaires, mais ils préfèrent regarder ailleurs et laisser ça au suivant. Et puis, je suis très, très surpris, par le manque de ressources humaines, le peu d investissement et le peu de soin que ces décisionnaires mettent dans la composition et le développement de leur structure commerciale. Je ne veux surtout pas être critique des gens en place, mais la Comparatif USA / Europe 35

36 vérité est que la plupart d entre eux ne font que prolonger ce qui se fait au club depuis 30 ans sans vraiment remettre en cause le système. La plupart manquent de formation, parfois d ouverture sur le monde et surtout de temps pour prendre du recul sur leur activité et se poser les bonnes questions. Mais surtout, s ils ne sentent pas, au plus haut niveau hiérarchique du club, cette volonté de changement, même les plus motivés d entre eux tombent dans la routine et font ainsi perdurer un système déclinant. Pourquoi en serait-il autrement? Ils ne vont pas risquer leur job en implémentant une révolution qui n est que si mollement souhaitée par leurs dirigeants Franchement, les choses pourraient vite changer parce que toute l info sur comment est mené le sport-business dans le monde est disponible. Et la plupart de ses cadres seraient prêts à changer pour peu qu on les forme correctement. Mais au premier papier négatif dans la presse, certains dirigeants paniquent et remettent en cause la stratégie sur laquelle ils ont pourtant travaillé dur!» ET QUELQUES EXEMPLES DE DYSFONCTIONNEMENT «Même chez certains de nos clients, qui sont souvent parmi les plus éclairés et les plus conscients des changements à opérer, Antony (Thiodet) et moi sommes parfois estomaqués que, dans la panique, un président déjuge son équipe et revienne en trois minutes sur une décision qui a pourtant été réfléchie, comprise, etc. Deux exemples, bien sûr non nominatifs. Un club va comprendre qu avec un stade de places et spectateurs en moyenne, il ne pourra jamais trouver un équilibre offre/demande satisfaisant pour booster son business. Là, vous mettez avec lui en place une stratégie qui vise à réduire la capacité du stade, puis travailler pour obtenir des guichets fermés sur un, deux, puis le maximum de matches En 2003, avec Jordi Bertomeu (le boss de l Euroleague), lors d une assemblée générale de la compétition reine du basket européen. possibles après plusieurs saisons. Tout bêtement parce qu il faut laisser des gens à la porte pour susciter le désir. C est une loi fondamentale du business. Et, d un coup, vous apprenez que le président a décidé de rouvrir les tribunes fermées pour le match contre le PSG, le tout pour ne pas rater quelques milliers d euros de recettes sur cette rencontre. Mais pourquoi voulez-vous que Comparatif USA / Europe 36

37 des gens vous achètent des abonnements à l année s ils savent que, quoi qu il arrive, ils trouveront toujours de bonnes places pour le match qui les intéresse? Autre exemple, les clubs ont eu recours, depuis des lustres, aux invitations pour remplir leurs tribunes. C est juste le meilleur moyen pour immanquablement dévaloriser votre produit. Maintenant, la plupart ont compris, mais l autre fléau du sport français, ce sont les discounts et remises en tous genres. En discutant, dans votre rôle de consultant, vous parvenez à faire adhérer tout le monde à ces deux interdits de base : PAS D INVITATION et PAS DE DISCOUNT! Et puis arrive un match, l hiver, où la demande est très faible. Et là, sur ordre du président ou du Directeur Exécutif, tout le monde doit «Les clubs ont eu recours, depuis des lustres, aux invitations pour remplir leurs tribunes. C est juste le meilleur moyen pour immanquablement dévaloriser votre produit. Maintenant, la plupart ont compris, mais l autre fléau du sport français, ce sont les discounts et remises en tous genres.» se mobiliser pour sauver le Soldat Ryan. Je veux dire pour ne pas jouer un match devant une faible affluence. Donc, on fait -50% voire plus sur toutes les places à 3 jours du match et puis, en dernier recours, on balance invitations pour sauver les meubles Alors, d une part, on sacrifie une stratégie à moyen et long terme pour sauver une recette qu on ne sauve généralement pas d ailleurs. Ensuite, on envoie à tout le monde le signal que le club panique et solde ses places dans les derniers jours, donc qu il vaut mieux attendre plutôt que L ancien créateur de Yahoo!, Mark Cuban, est un propriétaire atypique en NBA, très présent médiatiquement d acheter sa place en avance. Et surtout, qu il ne faut pas acheter d abonnement puisque les places sont bradées ensuite Enfin, on donne en interne l impression que l urgence prévaut sur la stratégie à long terme Allez faire évoluer les choses derrière un événement comme celui-là Dernier exemple, nous avons un mal fou à convaincre les clubs, pourtant réellement sous-staffés sur le plan commercial, d engager des commerciaux. Voire même un seul commercial. Alors même qu à travers le monde, on sait bien que le rapport entre force commerciale et chiffre d affaires généré relève simplement des mathématiques. Bien recruté, formé, managé et incentivé, un commercial va vous rapporter X la première année - et il est presque impossible qu a minima, il ne rembourse pas les coûts liés à son recrutement et sa rémunération -, puis X + 30% la deuxième année etc. En faisant correctement les choses, on pourrait même projeter le ratio exact du nombre de commerciaux billetterie à embaucher pour s assurer que le stade ou la salle soit pleine. Eh bien mis à part au PSG et à l OL à un degré moindre, nous sommes très rarement entendus sur ce sujet. Pour moi, c est choquant. D où je viens, quand le business se fait difficile, votre premier réflexe est d embaucher plus de commerciaux, pas de couper sur ce budget. C est le seul remède en temps de crise! Et cet aspect des choses est extrêmement frustrant pour moi, je l avoue. Parce que les gens se voilent la face. Nous savons très bien que dans la plupart des clubs professionnels en France - il y a, bien sûr, quelques exceptions heureusement -, la situation financière n est pas saine. Elle est peut-être équilibrée, mais c est au prix de transferts de vos meilleurs joueurs vers Comparatif USA / Europe 37

38 l étranger, ce qui n est pas viable à long terme, ou alors avec l apport de mécènes, comme c est parfois le cas dans le rugby, ou encore en comptant sur des droits TV qui, à long terme, sont tous sauf garantis, ou enfin en demandant une rallonge aux collectivités ou en espérant l entrée au capital ou le rachat par un investisseur étranger miracle... Peut-être que je vis sur une autre planète, mais je n arrive pas à intégrer que c est un modèle économique tenable sur la durée.» DE LA NÉCESSITÉ DES TMBO «En Euroleague, cela m a pris 13 ans, pas moins, pour convaincre la direction de lancer un vrai service de conseils auprès des clubs. Un service créé sur le modèle de TMBO (prononcez TIM-BO, ndlr), l organisation qui conseille et assiste les clubs NBA sur les différentes manières de booster leur business. TMBO aide les clubs en permanence. Cela sert aussi de creuset dans lequel les clubs vont ensuite puiser des managers formés et de top niveau pour gérer leur développement Et puis, aux USA, l organisation des clubs, sur le plan du business, est aussi plus claire. Le propriétaire embauche un CBO, en charge de tous les aspects business. Ensuite, il lui délègue le pouvoir sur ces aspects. Il doit rendre des comptes, bien sûr, mais dans l intervalle, il n est pas soumis à la pression médiatique ou politique à laquelle ont à faire face vos présidents de club. Il a donc les mains libres pour mettre en place une politique commerciale qui n est pas démentie, tous les trois jours, sur la fois d un mauvais papier à la différence du boss des Spurs, Peter Holt, qui remet ici la médaille de Champion NBA à Tony Parker, mais reste le plus souvent dans l ombre. «Cela défie toute logique économique. Car ce n est pas en décrétant qu on met X millions d euros sur les joueurs que, d un coup, les perspectives du club à long terme vont changer! Il faut de la patience pour obtenir des résultats!» dans L Équipe ou ailleurs, ou par un aléa sportif. Ici, les choses sont incroyablement politiques. Quand j ai vu tout ce qui s est passé, à Marseille, autour de l arrivée de McCourt, j étais abasourdi. Le passage chez le Maire, qui donne - avec humour certes, mais l ordre quand même - de mettre des sous. La pression médiatique qui s en suit pour que des résultats sportifs tombent comme par miracle quelques mois plus tard, etc. Cela défie toute logique économique. Car ce n est pas en décrétant qu on met X millions d euros sur les joueurs que, d un coup, les perspectives du club à long terme vont changer! Il faut de la patience pour obtenir des résultats!» QUI EST LA STAR? QUI EST LE BOSS? «Sur ce sujet, votre deuxième question est la plus importante. La star devrait être le General Manager ou le coach. La personne qui est en charge de la partie sportive. En plus de ses connaissances sur le plan sportif, il est nécessaire que cette personne soit aussi impliquée que possible dans le développement du club, qu elle soit un bon communicant, avec du charisme. Sa capacité à être performante dans le storytelling et la mise en scène de la partie sportive est presque aussi importante que ses connaissances techniques. Là, je pars du principe que tous les gens comme le coach et son staff ont les qualités pour mener l équipe sur le plan sportif. De toutes façons, dans le sport moderne, à de très rares exceptions, les coaches ne font que passer dans les clubs. Les Gregg Popovitch aux Spurs ou Alex Ferguson à MU Comparatif USA / Europe 38

39 sont devenus des exceptions. Enfin, bien entendu, les stars sont les joueurs. Mais le boss DOIT être le propriétaire. Sauf qu il est très rare que le propriétaire soit impliqué directement dans la gestion de sa franchise. Généralement, il engage un président, un CBO ou un Chief Executive Officer. Et cette personne a tout pouvoir pour gérer et développer le business. L immense majorité des salariés travaillent pour cette personne. Vous avez donc clairement un boss du sportif et un autre pour le business. Et à l idéal, c est ce qui se passe dans la plupart des organisations, ces deux personnes travaillent en harmonie. Mais bien entendu, comme les humains sont des humains, il arrive que ces personnes ne communiquent pas bien ou entrent en conflit. Et là, dans ces cas seulement, cela remonte vers le propriétaire. Pour la plupart, les propriétaires sont des gens humbles, qui ont fait fortune ailleurs et qui connaissent leurs forces et leurs faiblesses. Ils mettent donc beaucoup d argent pour embaucher des gens compétents pour gérer le business et ils les laissent prendre les décisions. Au bout du bout, si des décisions s avèrent mauvaises, ils embauchent quelqu un d autre. Ce que j ai souvent vu ici, en Europe, est très différent. Ici, le président est le boss, le patron du club au quotidien et souvent l actionnaire majoritaire ou l un des gros actionnaires. Alors que chez nous, c est juste un cadre dirigeant, rémunéré comme tel, mais qui ne figure pas au capital des franchises. Certains propriétaires sont plus impliqués que d autres au quotidien, mais cette implication passe par challenger le GM et le président ou CBO pour qu ils obtiennent de meilleurs résultats. Pas par prendre des décisions au quotidien qui les déjugent. Ici, parfois, j ai l impression que «Si vous prenez une décision irrationnelle ou privilégiant le cout terme, au beau milieu de la mise en œuvre de votre stratégie, vous risquez de ruiner tous ses effets positifs à moyen et long terme. Et là, on va me dire ensuite : «Glickman, ta méthode ne marche pas!» Sauf que ce n est pas en mettant en place une action par ci, par là qu on change durablement les tendances lourdes sur un marché.» les lignes sont plus floues. Les présidents sont toujours les vrais boss des clubs, attirent la lumière et gèrent tous les dossiers, côté sport comme côté business. Et cela pose de vrais soucis de gouvernance parfois. Souvent même. Dans certains clubs, vous voyez des cadres dirigeants travailler d arrache-pied, essayer de mettre en place de vraies stratégies à long terme, des changements dans les structures qui prennent forcément du temps pour porter leurs fruits. Ils ont obtenu l accord de leur président ou de leur directoire sur le sujet. Et puis, d un coup, à cause d un mauvais article dans L Équipe, d une série de trois défaites ou d une mauvaise affluence face à un petit club du championnat, on remet en cause totalement la stratégie choisie et approuvée.» PICORER C EST SE SABORDER «En fait, ce que nous appelons le cherrypicking (picorer, ndlr) ne marche pas. Quand votre stade n est pas plein, il y a toute une stratégie à mettre en œuvre, avec beaucoup de paramètres et d actions à mener en parallèle. Certaines de ces actions ne sont pas forcément populaires, surtout si l'on n a pas communiqué pour bien les expliquer. Et si vous prenez une décision irrationnelle ou privilégiant le court terme, au beau milieu de la mise en œuvre de cette stratégie, vous risquez de ruiner tous ses effets positifs à moyen et long terme. Et là, on va me dire ensuite : «Glickman, ta méthode ne marche pas!» Sauf que ce n est pas en mettant en place une action par ci, par là qu on change durablement les tendances lourdes sur un marché. Il faut de l analyse et de la réflexion, la définition d une stratégie globale et du plan d action qui en découle. Puis une communication très étudiée pour expliquer là Comparatif USA / Europe 39

40 où le club veut aller et le pourquoi de telle ou telle décision. Et là encore, je me répète, mais cette communication doit passer par des vecteurs autres que les journalistes qui suivent l équipe au quotidien. Pas pour les zapper ou parce qu ils sont mauvais, mais simplement pour obtenir une autre écoute, déconnectée du sportif et du quotidien du club, et surtout pour aller toucher d autres publics que les fans. Enfin, il faut de la constance! Se tenir à la stratégie définie, même dans la tempête. Ne pas remettre tout en cause au moindre événement contraire. Je ne veux pas donner des leçons, car je comprends parfaitement les contextes politiques et médiatiques dans lesquels évoluent les présidents de club. Mais c est justement pour cela que ceux-ci doivent embaucher des CBO compétents, leur donner le temps nécessaire pour lever la tête, prendre du recul pour étudier la situation, puis surtout pour mettre en œuvre une stratégie business impliquant l ensemble du staff du club. Souvent, j ai vu dans un même club les gens fonctionner en silo, isolés les uns des autres, sans cohérence. Ou un directeur général courageux, qui avait pris des décisions impopulaires au départ mais qui portaient vraiment leurs fruits. Je lui ai demandé alors quelle avait été la réaction des gens quand le club avait communiqué sur le sujet. Là, il me dit : «Tu sais, les gens ne veulent pas en parler, ils veulent qu on ne parle que du sportif et disent que ces sujets n intéressent personne.» Et quand je lui demande qui lui dit ça, des journalistes? Il me répond non, le service com et média du club, soit des gens directement sous son autorité, mais qui, par exemple, peuvent avoir un rapport très ancien et amical avec le président. C est très symptomatique ça. Pour avancer, il faut que tout le club soit impliqué et adhère aux changements qui doivent être mis en œuvre. Sinon» LA DICTATURE DU QUOTIDIEN «Bien sûr que les infrastructures doivent faire l objet de travaux, d innovation, pour créer des produits en adéquation avec ce que veulent les gens aujourd hui. Et j ai bien conscience, aussi, que dans nombre de cas ici, c est un véritable problème, car les stades ou les salles sont la propriété des collectivités et non des clubs. Mais de toutes façons, si vous La Timbers Army met une ambiance de feu dans un stade à guichets fermés croyez que rénover votre depuis des lustres stade ou y faire des travaux va, à lui seul, changer la face de votre business, vous vous trompez lourdement! Car le problème, le vrai, c est que beaucoup de clubs sont aspirés par le quotidien et qu ils n ont pas l occasion de lever la tête et faire tout simplement ce que toutes les entreprises qui connaissent le succès font : étudier, planifier, décider, appliquer! Très peu d entre eux ont un véritable business-plan à 3 ou 5 ans. Très, très peu! Pourtant, tous les présidents ou presque sont à l origine des businessmen accomplis qui ont fait leur fortune Comparatif USA / Europe 40

41 en planifiant leur business. Mais il semble que cela s oublie dès que l on met les pieds dans le sport. Là, d un coup, on se met à tout miser sur le sportif et les résultats. C est très frustrant et incompréhensible pour moi parfois.» L EXEMPLE DES PORTLAND TIMBERS «Les Timbers, ici à Portland, sont à guichets fermés depuis 6 ans, je crois. Et ils ont quand même 6 commerciaux qui passent 100% de leur temps à faire de la prospection. Résultats, ils ont places vendues, mais leurs commerciaux commercialisent, par exemple, l adhésion à cette liste d attente payante. Car ils ont été malins, en gardant places qu ils ouvrent de temps en temps aux clients figurant sur la liste d attente. De cette manière, ceuxci ont quand même le privilège d avoir un accès à un nombre limité de matches. Toujours pour susciter et faire grandir le désir. S assurer que ces gens restent engagés. Et grâce à ceci, ils peuvent sereinement annoncer l extension de leur stade à places. Seulement places supplémentaires, alors que leur liste d attente est presque 4 fois plus importante. Pourquoi? Parce qu ils tiennent à conserver une liste d attente. C est la clé de leur business. Ils ne veulent pas voir celle-ci s évaporer et ne plus avoir de nouveaux clients potentiels en réserve. Ils se refusent à cela, à court terme, pour se ménager un business sain sur les 20, 30 ou 40 prochaines années. Là, ils mènent donc un projet d agrandissement absolument génial, sur lequel ils communiquent très bien. C est un PPP mené conjointement avec la municipalité de Portland. Dans la communauté, les gens les adorent. Et vous savez quoi? Quand quelqu un, en ville, a dans sa poche un billet pour les Timbers, il est juste incroyablement enthousiaste! C est : «Trop cool man, j ai eu une place pour les Timbers!» Et franchement, les gens se foutent de savoir qui est l adversaire ou si le match va être top sur le terrain. Obtenir «Quand quelqu un, à Portland, a dans sa poche un billet pour les Timbers, il est incroyablement enthousiaste! «Trop cool man, j ai eu une place pour les Timbers!» Et franchement, les gens se foutent de savoir qui est l adversaire ou si le match va être top sur le terrain. Obtenir un billet pour voir les Timbers est déjà un véritable événement!» Timber Joey, mascotte des Portland Timbers, découpe à la tronçonneuse un rondin lors de chaque but marqué par l équipe sous les hurlements de la foule un billet pour voir les Timbers est déjà assez cool en soi. Un véritable événement! C est ceci que vous voulez obtenir au bout du compte. C est la seule manière de vous déconnecter au maximum de l aléa sportif. Et vous savez quoi? Sur les personnes présentes dans le stade, très, très peu sont des fans de foot. Très peu connaissent le jeu. Mais ils sont là pour l incroyable ambiance qui règne dans ce stade. Pour faire, tous ensemble, la Tetris Dance lancée par la Timbers Army (voir vidéo). Pour se passer le rondin de bois découpé à la tronçonneuse par Timber Joey, bûcheron de son état et mascotte du club, après chaque but marqué par le club. Pour l ambiance dans chacune des Neighborhoods ( banlieues Comparatif USA / Europe 41

42 VOIR LA VIDÉO La Timbers Army et tout le stade s éclatent à chaque «Tetris Dance» demande en votre faveur. Il n y a donc pas de nombre d or. Mais disons qu en moyenne, chaque équipe NBA compte de 20 à 25 commerciaux outside sales qui prospectent et chassent les nouveaux clients, et à peu près autant de commerciaux inside sales, chargés de répondre aux besoins des clients, les fidéliser et de développer leur panier moyen. Certains de ces commerciaux inside-sales sont aussi chargés de tout l aspect digital des ventes. Via le site, l ensemble des réseaux sociaux voire même de la publicité traditionnelle que le club peut parfois faire. Ceux-là sont chargés de gérer les demandes entrantes, en relation avec les services marketing et communication du club dont le rôle est de susciter cette demande on-line.» ou sections du stade, ndlr), chacune correspondant à un type de clientèle et où les gens se regroupent par affinités et manières de vivre leur match et leur soirée. Et à la fin du match, que Portland ait gagné ou pas n a pas une importance fondamentale parce que les personnes repartent super contentes du moment qu elles viennent de passer.» QUELLE STRUCTURE COMMERCIALE METTRE EN PLACE? «Je ne crois pas qu il y ait une formule magique sur le nombre de commerciaux à engager pour remplir X places disponibles. Tout dépend, bien sûr, de la situation particulière de l offre et de la demande sur un marché. Si vous êtes à guichets fermés tout le temps et que vous avez développé une liste d attente de personnes en demande d un abonnement, vous n allez pas avoir besoin de 50 commerciaux. Il vous en faudra tout de même, car il y a toujours des choses à vendre et une nécessité d entretenir un équilibre offre/ «En moyenne, chaque équipe NBA compte de 20 à 25 commerciaux outside sales qui prospectent et chassent les nouveaux clients, et à peu près autant de commerciaux inside sales, chargé de répondre aux besoins des clients, les fidéliser et de développer leur panier moyen.» L ÈRE DIGITALE REND-ELLE OBSOLÈTE L EMBAUCHE DE COMMERCIAUX? «Les gens, ces temps-ci, évoquent parfois le fait que la gestion digitale et ces nouveaux canaux disponibles vont entraîner une baisse du nombre de commerciaux puis, à terme, les remplacer. Bien sûr que non! L un de mes meilleurs amis vient d être nommé CBO de la Pepsi Center Organisation, à Denver, Colorado, qui commercialise les matches des Nuggets (NBA), Colorado Avalanche (NHL) et Colorado Rapids (MLS). Et bien que nous soyons à l ère digitale, sa première décision a été d embaucher des commerciaux supplémentaires. Aux États-Unis, où nous sommes pourtant en avance sur ces sujets, le Digital devient un outil fantastique. Mais cela ne révolutionne pas tout le business pour autant. Ce que le digital apporte en plus, c est environ 15% des ventes totales. C est ce qui peut vous faire passer d un stade rempli à 83% à 95 ou 98%, mais pas ce qui va vous fournir tous vos clients. Le digital est ce qui permet de vendre ce que Comparatif USA / Europe 42

43 nous appelons les last seats in the house, les sièges dans les niveaux hauts des tribunes. Mais pas les abonnements à la saison, pas les hospitalités, pas les places en Catégorie A. N oubliez pas, aux USA, les gens qui achètent des abonnement à la saison ne sont, dans leur immense majorité pas des gens! Les season-tickets sont achetés par des entreprises qui en font ensuite profiter leur personnel, leurs clients, etc. Ce sont presque exclusivement des ventes B to B. D abord parce que très peu de gens veulent voir 41 matches de NBA par saison ou 82 matches de baseball. Très peu! Et puis parce que les clients B to B sont de meilleurs clients. Ils ne vous achètent pas des places pour vos résultats sportifs mais pour des raisons rationnelles : développer leur business, récompenser leurs employés. Résultats, ce sont des places que vous vendez plus cher qu à des individus et que vous renouvelez plus facilement. Et il y a encore des tonnes d autres avantages à vendre ces season-tickets à des entreprises. Et puis maintenant, grâce au digital et à la dématérialisation des billets, vos 4 places vendues à l année à une entreprise sur 41 matches peuvent vous donner accès à 164 nouveaux clients potentiels dont vous aurez toutes les coordonnées! C est génial! Mais l idée qu avec un bon CRM et l embasement de X milliers de gens que vous allez travailler exclusivement via des outils digitaux va vous remplir votre stade comme par miracle est juste ridicule! Vous aurez toujours besoin de vous structurer commercialement et de vendeurs sur le terrain. Ce sont eux et eux seuls qui peuvent vendre des produits à forte valeur ajoutée. Personne ne va sur le Net pour s acheter des produits à 2, 5, dollars ou plus encore. Pour ces ventes-là, il faut aller au contact des clients. Et souvenez-vous : dans la plupart des franchises, 80% des revenus jour de match sont générés «Aux États-Unis, où nous sommes pourtant en avance sur ces sujets, le Digital devient un outil fantastique. Mais cela ne révolutionne pas tout le business pour autant. Ce que le digital apporte en plus, c est environ 15% des ventes totales.» par 20% des places. Et comme vous ne pouvez pas risquer votre business en le laissant dépendant de résultats sportifs, vous ne pouvez pas non plus confier 80 ou 100% de votre résultat à des machines et au seul désir des gens. Un business sain est un business sécurisé. Et pour cela, rien de mieux que des commerciaux allant au devant des chefs d entreprise. Les datas, leur collecte, leur analyse et leur exploitation, sont capitales. Mais il faut surtout regarder cela comme de nouvelles sources de revenus potentiels, sur un meilleur engagement des fans out-stadia, tout au long de l année, autour de nouveaux services et produits à développer, plutôt que comme un palliatif à une mauvaise structuration commerciale. Le digital, aujourd hui, aux USA, est surtout regardé comme une manière de booster le panier moyen des clients actuels. De les engager et leur proposer autre chose. De les faire venir au stade plus tôt, de les faire rester plus tard, de les pousser à dépenser plus dans comme en dehors du stade. Mais son rôle en matière de prospection pure est marginal» L EVERYDAY FAN ENGAGEMENT ET LES ACTIVITÉS ANNEXES SONT-ILS LES PRODUITS D AVENIR? «Oh oui! Les revenus hors jours de matches sont en train d exploser. Et pas seulement ceux liés à l activité sportive. Vous avez des équipes, ici, qui rentabilisent l expertise qu ils ont pu développer en vendant du consulting. Vous en avez d autres qui rachètent et remplissent les théâtres ou les salles de concert de leur ville. Presque toutes nos franchises ont pris la main sur l exploitation de leur stade ou salle. Même si c est géré par une autre entité, les propriétaires sont les mêmes. C est un élément tellement capital de ce business! Parfois, les stades ou les salles sont construites sur des terrains publics ou en partenariat avec Comparatif USA / Europe 43

44 les municipalités, mais l exploitation est toujours l apanage des franchises. Quand j étais aux Trailblazers, nous étions devenus tellement bons dans la commercialisation des espaces publicitaires du Rose Garden que nous avions obtenu ensuite la gestion des espaces publicitaires de l aéroport International de Portland. Et quelques années plus tard, nous commercialisions la pub pour 7 aéroports dans tout l Ouest américain, ce qui rapportait un bénéfice net de 2 millions de dollars aux Trailblazers. Et puis, aussi et surtout, les clubs s orientent vers la constructions de centres d entraînement, ouverts au public, et qui deviennent une immense source de revenus. Plutôt que de construire des bunkers hyper luxueux mais destinés uniquement aux joueurs, staff et employés du club, ils conçoivent ces centres comme des pôles de loisirs qui vont attirer leurs fans et d autres clientèles, pour encore d autres raisons que les matches, et surtout 365 jours par an au lieu de seulement 40 jours. Le Star in Frisco, à Dallas, est pour le moment le vaisseau amiral du sport US, mais vous allez voir aménager ou construire tous les centres d entraînement de toutes les franchises dans un futur proche. Car cela offre un champ de services inédits à vos abonnés, à vos entreprises clientes, etc. Une manière de les transformer en Membres privilégiés et qui se sentent comme tels 7/7 et 365/365. Cela recouvre un champ incroyable de développements multifonctionnels. Du commerce de détail, de l hôtellerie, de la restauration, du sport-loisirs, toutes sortes de spectacles vivants, de l immobilier de bureau, des cinémas, etc. Le tout construit autour du complexe d entraînement du club. C est une manière innovante et maline d utiliser leur L'aéroport international de Portland, classé meilleur aéroport du pays. marque et l attractivité des stars de leur équipe. Aller à une salle de fitness puis boire une bière dans le bar du centre d entraînement, où vous aurez sans doute la chance de croiser un joueur ou un membre du coaching staff de la franchise, c est motivant, non? Et une sacrée manière de vous sentir privilégié, d avoir le sentiment de vraiment être un membre de ce club Imaginez ce que ressentent les lycéens de Dallas quand ils disputent une rencontre de high-school dans le Ford Center, ses places, en utilisant des vestiaires juste à côté de ceux des Cowboys. Puis quand ils en profitent pour visiter, avec toute la famille, la partie du complexe réservée aux pros. S ils n en ressortent pas fans inconditionnels des Cowboys, c est vraiment qu ils n aiment pas le football!» Comparatif USA / Europe 44

45 Outside sales Bernard Perez (TMC France) «Aujourd hui, le commercial doit réellement apporter de la valeur ajoutée» Bernard Perez est le directeur général de TMC France, entreprise concevant des programmes de formation à destination des commerciaux et de leur encadrement. Venu des sciences sociales et - plus surprenant - d une école de meunerie et des industries céréalières, il a ensuite contribué à créer, chez Xerox, une école de vente ayant fait référence. Depuis 25 ans, il travaille auprès de grands groupes industriels ou de services à la création de plans d actions, la formation et l accompagnement des encadrants et du personnel commercial. Son regard sur les évolutions des techniques de vente et du rôle du commercial, extérieur au milieu du sport, est riche d enseignements Propos recueillis par Pierre-Olivier Matigot 45

46 Pour commencer, pourriez-vous nous faire un petit pitch à propos de votre background dans la formation de commerciaux et de managers et nous décrire quelle est la vocation de TMC France? L idée était de construire une société qui accompagne les forces de vente et leurs managers. J ai monté cela une fois que je suis sorti de chez Xerox, en 1993, donc elle aura 25 ans au mois de février prochain. Notre vocation est plutôt le B to B, même si nous faisons aussi du B to C. Nous nous sommes construits sur les fondamentaux de la vente. Attention, pour nous, les fondamentaux ne sont pas les basiques. C est la structuration des entretiens, celle de la négociation, celle du management aussi d une équipe de vente. Nous avons rapidement développé outils et process, puis avons ensuite travaillé sur le comportemental. C est donc plutôt une approche très pragmatique des techniques de vente et de management. Très opérationnelle aussi. Et, en général, nos formations débouchent sur la remise d outils qui permettent de faire vivre les concepts audelà du face à face avec les formateurs. C est sans doute aussi pour cela qu on a gardé pratiquement tous nos clients. Ils nous font confiance depuis notre lancement. Vous avez débuté votre carrière chez Xerox, à peu près au moment où cette entreprise connaissait pour la première fois des difficultés suite à l arrivée à terme de son brevet «Les USA ont été en avance sur l utilisation des outils digitaux et réseaux sociaux dans l acte de vente.» exclusif sur la reprographie. Former des commerciaux et être à la pointe de la commercialisation B to B était-il absolument essentiel pour que Xerox ne sombre pas? Oui, en effet, mais on parle là plutôt des années 80. Moi, j ai quitté Xerox en 1993, et la concurrence était bien installée depuis déjà une bonne dizaine d années. Et comme la concurrence était en position de challenger, ils se situaient à un niveau de prix très dégradé par rapport à l offre Xerox. Mais l idée de nos formations, c était déjà de développer de la valeur par rapport à nos concurrents. Le brevet de reprographie date, de mémoire, de Puis ils se sont déployés à travers le monde et ont eu, c est vrai, un véritable monopole jusqu aux années 70, je crois. Donc, nous (le service formation) avions pour but de créer de la valeur en clientèle, au départ sur des approches produits, puis très vite plus sur une approche solutions et services. Et les formations étaient là pour accompagner les vendeurs vers une optimisation de la création de marge. Dans les années 90, Xerox avait innové en étant l une des premières entreprises à spécialiser ses vendeurs et créer une cellule de pure prospection avec des commerciaux spécialisés dans la prise de rendez-vous téléphoniques Il y a eu, en effet, dès les années 90, la création d un Télé- Web Center, qui avait deux vocations. L une étant de générer du rendez-vous auprès de clients PME et Grands Comptes. Outside sales 46

47 Et une autre, pour le coup novatrice, qui était de déployer des accords cadres sur des grandes entreprises à l aide de vendeurs téléphoniques. Sur des filiales par exemple, ou des établissements décentralisés. Il y avait donc deux angles, la prise de rendez-vous de prospection - la télé-action -, et puis du déploiement d accord cadre sur des grands comptes. À travers plus de 25 ans dans la formation de commerciaux et de managers, pensez-vous que la France ait évolué en termes de culture de vente, domaine où il semble que nous ayons eu du retard par rapport à d autres pays comme les USA? Ce ne sont pas les mêmes structures. C est difficile de savoir si la France est restée en retrait ou pas à une époque. Je ne suis pas spécialiste de ce sujet, mais il me semble que les USA sont encore pas mal structurés à travers des agents commerciaux pas forcément exclusifs. En France, on a longtemps fonctionné avec des agents commerciaux - les fameux VRP -, qui étaient propriétaires de leurs clientèles. On est passé ensuite au salariat depuis un moment déjà. Structurellement, c est très différent comme type de fonctionnement. Ensuite, sur les techniques de vente proprement dites, sincèrement, je n en sais rien. Ce que je sais, c est que quand on observe ce que nous déployons ici et ce qui se fait aux USA lorsque l on pratique du benchmark, nous sommes maintenant sur des sujets très semblables. Après, il y a toujours un peu d artifices, mais les fondamentaux restent les mêmes. Les approches peuvent être différentes en revanche. Quand on regarde les canaux types Facebook, Linkedin, etc., sans doute que nous avons été un peu en retard sur l optimisation de leur utilisation, mais sur la gestion du face à face, nous sommes au même niveau. En revanche, sur les stratégies de couverture de marché, les USA ont été en avance, avec une meilleure utilisation des outils digitaux et des réseaux sociaux, mais c est aussi parce que ceux-ci ont été développés et utilisés plus tôt. En termes de ventes B to B, quels sont les secteurs ou entreprises de pointe ayant une véritable culture de formation continue de leurs commerciaux? (Long silence) C est difficile à dire Après 2008, il y a eu une certaine désaffection des entreprises pour la formation des commerciaux. Pour la formation en général, d ailleurs, ce qui est souvent le cas dans des périodes de crise. Nous, par exemple, n avons pas perdu de clients, mais il nous a fallu élargir notre portefeuille parce que nos clients habituels ne nous alimentaient pas autant qu ils en avaient l habitude. Chez certains, le chiffre d affaires a parfois été divisé par 10, ce qui n est pas rien! Ceux qui ont continué à investir beaucoup, ce sont par exemple toutes les entreprises de transport, type DHL, Chronopost ou TNT. Ce sont des gens qui ont, à chaque fois, créé des écoles de vente. Et nous les avons accompagnés dans cette démarche. Là, toujours en B to B, on travaille beaucoup avec MAN, qui commercialise des camions. Ces entreprises, dans ce secteur, sont sur des logiques de professionnalisation de leurs approches comme pouvait l être Xerox dès les années 90. Le secteur de la bureautique forme encore, mais bizarrement moins Outside sales 47

48 que ces secteurs qui sont vraiment en train de structurer leur approche commerciale. Et ils se servent de la formation comme d un levier à la fois commercial, mais aussi RH, qui leur permet ensuite de construire des parcours de carrière dans leur filière commerciale. Cela commence par le vendeur terrain, puis PME, puis commercial Grands Comptes pour finir Ingénieur d Affaires. Là, il y a quelques entreprises, dans le transport, qui ne formaient pas du tout leur personnel au départ, mais qui fondent aujourd hui toute une partie de leur stratégie sur ces filières de formation. MAN, par exemple, a créé un parcours professionnalisant, qui s étale sur trois ans, par lequel tous les commerciaux passent. Ce parcours est certifiant et débouche sur un diplôme. En quoi les techniques de vente ont-elles évolué ces 20 dernières années ou bien les fondamentaux de prise de rendez-vous, réponses aux objections et techniques de closing sont-ils restés les mêmes? Il y a des choses qui sont communes et immuables. Pour prendre un rendez-vous, il faut et il faudra toujours parler aux gens. Cela n a pas changé en ce qui concerne la communication, même si on peut toujours optimiser des outils comme les mails très spécifiques pour préparer une prise de rendez-vous. Mais les fondamentaux restent les fondamentaux Non, ce qui a vraiment changé, c est l exigence des clients. D abord parce que dans la plupart des groupes, les acheteurs sont maintenant quasiment tous «Le niveau d exigence des acheteurs vis à vis des vendeurs a fortement augmenté!» formés, ce qui n était pas le cas il y a 20 ans. Ils connaissent les techniques de vente, bien sûr, mais sont aussi souvent formés aux produits qu ils achètent. Il me semble qu une des dernières études montrait que 57% des actions menant à un acte d achat se font maintenant par Internet. Prenons un exemple tout bête, si vous achetez une voiture, moto ou guitare, le plus souvent maintenant, avant même de lancer votre acte d achat, vous êtes allés sur Internet pour faire le tour de l offre, découvrir les produits existants sur le marché, en connaître les caractéristiques principales pour savoir ce qu il est important de vérifier. Vous êtes même allés sur des forums regarder ce que pensaient les clients de tel ou tel produit ou entreprise. Bref, l individu-acheteur est formé. Ce qui fait que lorsqu il se retrouve en face du vendeur, c est pour que celui-ci lui amène de la valeur. Et s il n y a pas de valeur ajoutée produite par le commercial, le dialogue devient vite compliqué! Donc, le niveau d exigence des acheteurs visà-vis des vendeurs a fortement augmenté. Ce qui explique que les commerciaux se doivent d avoir une démarche très orientée client et très qualitative. Alors, bien sûr, ils doivent connaître les quelques techniques de verrouillage pour ne pas se laisser embarquer sur des terrains mouvants. Mais l évolution, elle ne se situe pas tant sur les techniques de vente, mais sur l exigence des clients qui font qu un vendeur, aujourd hui, se doit de structurer sa démarche et appporter de la valeur en matière d analyse. D être donc plutôt positionné conseil, mais sans oublier, bien entendu, ses objectifs de vente. Outside sales 48

49 Avec l apparition des réseaux sociaux et la profusion d informations à disposition sur le Net, est-ce que toute la démarche d avant-vente des commerciaux a pris une importance croissante? Oui, c est une évidence. Toute cette démarche de quête d information préalable devient essentielle. Nous sommes dans le monde de l illégalité presque. Vous allez sur Internet, si vous savez chercher, vous obtenez toutes les informations que vous voulez. Cette spontanéité fait que les commerciaux se doivent d avoir une expertise parfaite à la fois de leurs produits ou solutions, mais aussi des bases suffisantes sur le métier du client pour apporter de la valeur. Le très bon commercial va même aller au-delà de la simple connaissance du marché du client, car s il est malin et capable d analyse, il peut même se présenter en apportant à son client des informations sur son propre marché que celui-ci ne détient pas. Et il doit pouvoir l interpeller sur des pistes originales et auxquelles le client n avait pas forcément pensé. Le soin apporté à l organisation des commerciaux, notamment dans le gestion de leurs bases, de leurs agendas, tout comme la fiabilité des outils de reporting et de mesure, est-il un point fondamental? De plus en plus de sociétés s équipent d outils de CRM performants. C est une grosse mutation, parfois douloureuse, avec des populations de vendeurs qui sont parfois vieillissantes chez certains clients. Il y a donc souvent une vraie difficulté à adapter ces personnels à l utilisation des outils. Mais c est vrai qu ils deviennent nécessaires, toujours dans cette exigence d apporter de la valeur, parce «Condition nécessaire mais pas suffisante : que les gens commerciaux comprennent ce qu ils font!» qu ils sont la mémoire de l entreprise vis-à-vis de ses clients. Cela ne pose aucun souci pour des jeunes commerciaux qui ont baigné dans cet univers depuis toujours, mais c est malheureusement parfois plus problématique sur des populations plus âgées. Cependant la mutation est en train de se faire, c est indéniable. Tous les grands groupes sont déjà passés à ce partage des informations, et les PME, voire les TPE, avancent à grand pas. Comment décririez-vous les quelques points fondamentaux dont une formation doit doter un commercial avant de le lancer sur le terrain? Là, pour le coup, il y a déjà une condition nécessaire - indispensable même - mais pas suffisante : il faut que les gens comprennent ce qu ils font. Qu ils sachent se situer dans le contexte global de leur marché et de leur entreprise. Aujourd hui, les formations qui fonctionnent ne sont pas des formations où l on rabâche des choses quinze fois - même si une certaine dose de répétition est quand même toujours nécessaire. C est un peu le en même temps qui est très à la mode depuis le printemps dernier Je vais prendre un exemple : si un commercial doit présenter ou énoncer le discours stratégique de sa boîte devant un parterre de managers ou un staff d acheteurs, s il n a pas compris la stratégie de sa propre société, il aura beau avoir appris par cœur son discours, il ne sera pas efficient. Donc, toute formation qui se veut efficace sert à deux choses. D abord à faire comprendre aux gens à la fois des produits, l approche commerciale et les marchés sur lesquels ils évoluent. Et, deuxième chose, à s entraîner et se perfectionner une fois Outside sales 49

50 - et une fois seulement - qu ils ont compris et intégré ces démarches. C est vrai pour la structuration d un entretien aussi. C est pour cela qu un entretien commence toujours par une pique - ou ouverture -, que ça continue ensuite par un questionnement puis, seulement après, par une phase d argumentation. Tant que je ne me suis pas intéressé vraiment à mon client, je ne sais pas quoi lui présenter. Et tant qu un commercial n a pas compris ça, l acte de vente reste très compliqué. Et s il ne l a pas pleinement intégré, s il est sur un produit technique, il va se réfugier derrière la technicité de son produit et rester plus sur une logique de présentation plutôt que sur des logiques d écoute qui sont indispensables pour conclure une vente. Et au final, c est souvent très dommageable, parce que le client voit bien qu il ne s intéresse pas à lui mais seulement à son propre produit Deux points semblent ressortir de vos formations, l importance de se mettre à la place du client en insistant sur des exemples concrets tirés d expériences vécues chez d autres clients, ainsi que l absolue nécessité de s éloigner des caractéristiques du produit vendu pour ne communiquer qu en matière de bénéfices que va pouvoir tirer le client du produit ou service qu on lui vend C est une question? (Rires) Pensez-vous que ce sont là deux points fondamentaux de l acte de vente? Là encore, je ne peux parler que de ma propre perception des choses. De plus en plus de commerciaux sont confrontés «Les gens qui restent dans une approche trop technique, trop orientée produit, ont beaucoup plus de mal que les autres» non plus à des ventes de produits purs et durs, mais bien à la commercialisation de services et solutions. Restons sur l exemple de Xerox, si vous le voulez bien. Il y a 25 ou 30 ans, Xerox vendait des photocopieurs. Maintenant, l entreprise vend de la digitalisation, de la gestion de data, bref tout un concept qui tourne autour de la gestion de l information au sein de l entreprise. À partir de là, le vendeur est amené à se servir de ses copieurs, mais aussi de ses connaissances réseaux, informatiques, etc. Tous ces produits et solutions viennent faire vivre des problématiques et applicatifs clients autour de la paye ou la gestion documentaire au sens large. C est cela qui a évolué : la vente de produits dans le sens strict du terme, elle passe maintenant par Internet. Si vous voulez une voiture, vous allez sur Internet et vous vous faites une idée exacte sur les contours de l offre et le produit dont vous pensez avoir besoin. C est là qu un vendeur doit apporter de la valeur ajoutée. Parce que bien souvent, les sociétés ont enrichi leur savoir-faire par le biais d autres produits ou services connexes à leur activité de départ, et elles se sont orientées vers Outside sales 50

51 de la vente de services. C est vrai dans la bureautique, bien sûr, mais c est aussi le cas des machines à affranchir, dans le transport, etc. Dans le transport, même si la finalité est d apporter un objet X d un point A à un point B, ce que vous allez vendre, c est une rationalisation de la gestion des flux du client pour optimiser ses coûts de livraison. On est sur une autre dimension qu il y a 20 ans. Une dimension bien plus intéressante pour tout le monde, mais qui nécessite vraiment que vos commerciaux aient une vision plus large de leur métier et de leur marché. C est exactement le même phénomène que dans le monde du sport, où les clubs ont vendu des sièges, avec 40 cm pour poser les pieds, en face d un match, à des concepts de fan expérience qui doivent inclure bien d autres services Exactement. À ce sujet, le monde du sport a tendance à recruter des passionnés ou, du moins, des gens connaissant bien le milieu du sport professionnel. Mais l apport de personnes extérieures au milieu qui vont s intéresser aux besoins du client plus qu aux perspectives sportives n est-il pas essentiel? Là, vous en savez plus que moi sur ce sujet spécifique (Il rit) Mais en général, même s il est difficile de se faire une conviction ferme sur le sujet, les gens un peu externes au sujet ou marché peuvent avoir des approches intéressantes. Chez Xerox, on a vu des gens issus de la maintenance, donc très au fait des caractéristiques produits, devenir de très bons commerciaux. D autres ne franchissent pas le pas, mais on le voit très vite. Il y a aussi des gens qui ont une formation de purs commerciaux et qui sont capables d aller dans des secteurs très techniques, peuplés d ingénieurs à la base, et qui y réussissent très bien aussi. Sincèrement, je n ai pas d avis là-dessus. Ce que je sais simplement, c est que les gens qui restent dans une approche trop technique, trop orientée produit, ont beaucoup plus de mal que les autres. Aux USA, la plupart des organisations commerciales fonctionnent avec des vendeurs chasseurs qui passent ensuite la main à des éleveurs. Dans le monde du sport, les commerciaux conservent leurs clients ad vitam aeternam. Résultat, ils passent 90% de leur temps à renouveler les contrats et très peu à prospecter de nouvelles clientèles. Qu est-ce que cela vous inspire? Ce que l on voit à l heure actuelle aux USA, et qui commence à se répandre ici également, ce sont des forces de vente qui se spécialisent. Avec des spécialistes de la prospection, des hunters, qui sont très fortement incentivés sur leur activité de conquête, et qui passent ensuite le client, une fois que le contrat est signé, à des farmers (éleveurs). C est une logique industrielle. Salesforce s est développé comme ça je crois. De manière encore plus séquencée, il me semble même. Ils avaient une stratégie d ouverture via des mails, qui généraient du lead, le lead était ensuite qualifié par une cellule de télévente, puis des hunters se rendaient sur les clients potentiellement intéressants. Ensuite, une fois le contrat signé, des farmers prenaient le client en charge. Bon, c est sans doute optimal comme fonctionnement. Mais il faut avoir de l argent pour mettre tout ça en place! Sur une PME qui dispose de trois vendeurs, c est presque impossible à mettre en œuvre. Mais il est certain que ce type d organisation fonctionne quand une entreprise décide d investir de l argent dans ses forces commerciales et qu elle entreprend une véritable stratégie de croissance. Après, je me pose tout de même la question de l intérêt des jobs. Le farmer se retrouve en situation de rente alors que le hunter est confronté tous les jours à l exigence de la prospection de nouveaux clients. Bien géré, cela peut être intéressant, mais Outside sales 51

52 si l on fait cela de manière approximative ou sans soin dans la définition du système de rémunération et de gestion de carrière des commerciaux, cela peut générer un turn-over incroyable. C est une logique industrielle. Je n ai pas d avis tranché là-dessus. «Ce qu il faut éviter, c est la création de Baronnies. Sur certains secteurs, de vieux vendeurs, sur la même clientèle depuis des années, vendent toujours. Mais est-ce que ce sont eux qui vendent ou les clients qui achètent?» Mais sans adopter ce fonctionnement chasseur/éleveur, comment se prémunir sinon contre une inévitable stagnation du chiffre d affaires engendré par une tendance naturelle à préférer se consacrer au renouvellement plutôt qu à la recherche de nouvelles clientèles? Un bon vendeur doit savoir gérer tout le cycle de vente, c est ma position. À la fois gérer son portefeuille, faire de la prospection, de l entretien de client et du développement de nouveaux produits chez ses clients actuels. Toutes les compétences vente sont là. Spécialiser les commerciaux sur certaines cibles ou activités, j en comprends la logique industrielle, je n ai rien contre. Avec un objectif de croissance important, c est sans doute la meilleure solution. Mais mon métier est de former des commerciaux et, dans ce cas, cela ne fait pas travailler tous les talents de vente. Pour moi, les commerciaux doivent savoir tout faire. Sur un terrain de foot ou de rugby, tout le monde fait un peu de tout. Même s il ne vous viendrait pas à l idée non plus de mettre votre demi de mêlée au poste de pilier droit. La question est de savoir comment éviter la création de Baronnies. On se rend compte, dans les entreprises que certains vieux vendeurs, sur le même secteur depuis des années, vendent toujours mais... est-ce que ce sont eux qui vendent ou les clients qui achètent? Et surtout, est-ce qu un regard neuf ne permettrait pas de produire beaucoup plus sur ce même secteur? C est toute la question. En tous cas, cela illustre la nécessité de bien concevoir son service commercial dans son ensemble, avec un système d incentifs bien étudié pour éviter la création de ces Baronnies et autres rentes, en fléchant correctement la motivation des commerciaux vers les objectifs réels et stratégiques de l entreprise. Donc de former non seulement les vendeurs, mais aussi toute la structure managériale dans son ensemble. Au-delà des formations régulières, de l apport d idées neuves, est-ce que les commerciaux doivent se ménager du temps pour élaborer et tester leurs différents scénarii de prise de rendez-vous et de vente tout au long de l année? Bien sûr. Quelqu un disait - je ne sais plus qui sinon que ce n est pas de moi -, dans le monde du sport, les gens Outside sales 52

53 s entraînent 95% du temps pour 5% de temps consacré à la compétition. Dans le monde du commerce, les vendeurs sont en compétition, sur le terrain, en permanence. Donc pour qu ils performent, il n est sans doute pas mal de leur accorder 10 ou 15% de leur temps pour se perfectionner et prendre un peu de recul par rapport à leur activité. Pour terminer, il semble que le sujet de la réponse aux objections soit au centre des formations commerciales. Existe-t-il une idée force et des techniques communes à tous les marchés au sujet de ces réponses aux objections? Alors, sur la structure, encore une fois, la réponse est oui. C est un peu comme au ski, c est flexion, planté de bâton, extension, le corps face à la pente. Après, dans le contenu, non, chaque marché va avoir ses traitements particuliers à définir. Mais sur la structure, on sait qu on va avoir différentes typologies d objections. La première consiste en des objections de valeur : «C est trop cher!» Cela vaut trop à ses yeux, donc il n en a pas le besoin. Donc, là, il y a une stratégie de traitement particulière. L autre type d objection est plus embêtante, ce sont les objections de compétences. Là, le client remet en cause notre savoir- faire. Il pense qu on ne peut pas répondre à son besoin. Fondée ou pas, ce type d objection se traite avec une autre stratégie. Le troisième type, ce sont ce qu on appelle les objections non fondées, les fausses barbes, mais là encore, il y a une petite méthode pour les identifier et les traiter. Il y a un tronc commun à tous les métiers, sur la manière de répondre aux objections de valeur, par exemple, mais après, sur le contenu, cela va bien sûr dépendre du marché et du produit sur lequel je travaille. Outside sales 53

54 Formation Time For Biz Academy L organisme de formation à la vente dans l univers du sport Le plus souvent, les clubs parvenus au statut de Biz Expert, une fois assimilés nos principes et recommandations, disent se retrouver bien démunis quand il s agit de mettre en œuvre les feuilles de routes livrées : Comment former nos collaborateurs à vos principes? Comment trouver de nouveaux collaborateurs qui les auront pleinement assimilés? C est en réponse à cette nécessité que Time For Biz a lancé, en août dernier, son Académie. 54

55 «Au fil des conversations que j ai pu avoir avec la plupart de nos clubs clients, si la nécessité, pour eux, de se staffer commercialement apparaissait souvent comme une évidence, acceptée de tous, le passage à l acte est parfois plus délicat», raconte Antony Thiodet, fondateur de Time for Biz comme de cette Academy. «Et puis, beaucoup nous disent toutes les difficultés qu ils peuvent rencontrer pour trouver la personne idoine, enthousiaste, capable de se motiver initialement dans un poste à vocation commerciale, mais correctement formée aux enjeux du sport moderne et ayant aussi le potentiel pour évoluer dans le club pour accompagner le changement dans les modes de fonctionnement qu ils savent devoir impulser.» dès les années 80 qui soutient et aiguillonne l ensemble des clubs sur le développement de leur business et forme leurs futurs collaborateurs, la Time For Biz Academy avait été quelque peu mise en sommeil lors des premiers mois d exploitations de la société au profit de l activité Consulting (via Biz Expert, formule d analyse de la situation de chaque club, avec, à l issue de celle-ci, la rédaction d une feuille de route des changements à mettre en œuvre sur les trois années à venir) et la partie Biz Team constituée d un Blog, d un e-magazine bimestriel, et d une plateforme d échange de bonnes pratiques entre la soixantaine de clients de la société. Dans l ADN de Time For Biz lors de la création de la plateforme, puisque les acteurs de la société tentent depuis longtemps de pousser les différentes ligues à une structure de type TMBO, (service fondé par la NBA et depuis adopté par toutes les ligues US) La Time For Biz Academy accueillie en formation à la Matmut Arena - Gerland pour une journée passée avec le LOU Rugby. Formation 55

56 Dernier point bloquant sans doute nombre de clubs dans leur volonté de se structurer commercialement, le risque financier inévitable au lancement d une embauche, celle-ci ne résultant pas de l habituelle reconduction d une année sur l autre de lignes budgétaires existantes. Dans cet ordre d idée, beaucoup se tournent vers des solutions à moindre coût, avec le recours à des services civiques, stagiaires et autres types d emplois aidés ou de postes à double (voire triple) fonction commerciale / com / événementielle. Mais là, on se heurte très vite aux limites de ce type de solutions, avec tous les défauts liés à l inévitable turnover des stagiaires ou encore à ces fonctions multiples qui virent au fourre-tout dans lequel le salarié va c est humain -, fatalement se réfugier dans ces fonctions perçues comme plus nobles (com, marketing ou événementiel), en délaissant l aspect commercial de la fonction Enfin, peu de clubs font appel à des contrats en alternance, souvent avec en tête l a priori que l alternant va systématiquement se trouver au cœur d une semaine passée à l école alors que le club connaît une période cruciale avec la venue du PSG, le derby, etc. Alors, ce besoin devenant réellement criant, Time For Biz a été sollicité par de nombreux clubs clients pour revenir à ses fondamentaux de départ qui incluaient la formation de toute une nouvelle génération de futurs cadres dirigeants des clubs professionnels à la fois prêts à batailler sur le terrain pour aller chercher de nouvelles ressources mais aussi rompus aux principes et évolutions chers à Time For Biz pour pouvoir mieux implémenter, par la suite ces changements culturels. C est ainsi qu est née la première concrétisation de la Time For Biz Academy, fin août dernier, avec le lancement d une toute première promotion d une dizaine d apprentis commerciaux placés au sein de clubs comme l Aviron bayonnais (rugby), d un Limoges CSP (plus gros palmarès de l histoire du basket français) en pleine mutation, de l Élan Chalon tout juste sacré Champion de Pro A la saison dernière, de l ambitieux Fos Provence (basket, Pro B), qui se prépare à une accession à l élite, du Lyon Hockey Club (Ligue Magnus), organisateur d un Winter Game ayant amené personnes au Groupama Stadium l été dernier et qui surfe sur une dynamique positive dans une métropole - Lyon -, possédant pourtant une équipe dans pratiquement toutes les élites possibles des sports professionnels, masculins comme féminins. Enfin, deux autres travaillent sur le TFHB (Tremblay-en-France, LidlStar Ligue) et le projet du Colisée Grand Paris «Dans l optique d implémenter notre projet 3.0, il nous fallait absolument faire entrer un peu de sang neuf dans notre organisation, raconte Frédéric Forte, ex-international, sacré Champion d Europe avec le CSP en 1993 et aujourd hui Formation 56

57 président du club. Car même si nous avions remporté deux nouveaux titres en 2014 et 2015, je sentais que nous négligions les structures au profit du sportif, donc que nous ne faisions que répéter les erreurs du passé qui avaient conduit le club à d inextricables problèmes. Avec Marshall Glickman (G2 Strategic) et Antony (Thiodet) comme conseils, nous avons donc tenté de prendre un peu de recul pour imaginer puis travailler sur le développement des contours de ce que doit devenir le Limoges CSP du futur pour faire face aux nouveaux challenges et surtout attirer d autres clientèles que celles qui nous suivent depuis les années 80. Parce que même si la salle est pleine, ces fans-là prennent de l âge et ne sont pas naturellement remplacés par leurs enfants, car ceux-ci ont des modes de fonctionnement et de consommation des loisirs radicalement différents.» Limoges a donc mis en place, depuis Noël dernier, un plan global, baptisé 3.0, ce qui lui a valu quelques railleries bien entendu, mais qui passe par une sorte de révolution dans les habitudes des fans, partenaires comme du staff du club. Et forcément, lorsque les habitudes sont bousculées et que l on sort les gens de leur zone de confort, cela ne se fait pas sans quelques grincements de dents. «Moi, côté fans comme en interne, je compare ça avec l arrivée du TGV dans une ville. Tout le monde est hyper heureux que le TGV passe enfin. Tout le monde sait très bien que c est un immense plus pour la ville. Mais pour arriver en ville, les rails doivent empiéter sur quelques jardins. Et ceux dont on rabote le jardin, forcément, ils ne sont d un coup plus trop convaincus Visite, au Stade Jean-Bouin, des installations du Stade Français Rugby. par l intérêt du truc» Entre autres choses, Limoges a refondé tout son portefeuille produit avec, par exemple, un nouvel espace VIP, derrière les panneaux, où les partenaires ciblés (plutôt dans l univers des start-up) mangent, boivent et réseautent pendant toute la rencontre, la plupart du temps debout. «Mais pour vendre ces nouveaux produits et aller chercher de nouveaux types de clients, nous avons aussi voulu accompagner tout cela par l embauche de deux commerciaux dédiés. Toutefois, comme les habitudes sont bien ancrées dans le club, comme c est le cas partout, il me fallait aussi des gens formés aux grands principes des changements que nous souhaitons mettre en œuvre, afin qu ils ne soient pas forcément happés par les modes de fonctionnements antérieurs et qu ils puissent ainsi impulser et soutenir cette révolution culturelle. Ce que je trouve très bien dans le fait que Karl (Lefranc) et Benjamin (Hirat) soient formés, pendant de longs mois, en parallèle à leurs missions ici. D abord parce que cela leur apporte un bagage qui sera important pour la suite de leur carrière. Ensuite parce qu ils nous servent aussi de mouche du coche pour nous embêter, au quotidien, quand chacun de nous est happé par l urgence et les vieux réflexes, en nous "emmerdant pour nous rappeler que telle ou telle de mes décisions parfois n est pas cohérente avec ce que nous essayons de mettre en place. Bien sûr, la décision m appartient et j ai parfois mes raisons pour passer outre, mais au moins, il y a quelqu un pour m alerter quand on retombe dans certains travers.» Formation 57

58 Mais qu est-ce exactement que cette Time For Biz Academy? Antony Thiodet nous en donne le contexte, pour commencer : «La filière du sport professionnel se caractérise par une profusion d organismes de formation initiale. CDES, Amos, Kedge, etc Toutes celles-ci forment de manière efficace à la gestion et au marketing dans l univers sportif. Mais aucun jusqu alors n était dédié à la vente. Au pur business. Aussi, en réponse à la problématique exposée par nos clients, il convenait d apporter une réponse spécifique. Fondée sur le principe de l alternance, l Académie dispense un titre inscrit au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles). Celui d agent de développement commercial en univers sportif. De niveau III, soit Bac+2, ce titre reconnu ouvre donc au financement des frais de formation par les OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé), en la matière le plus souvent Uniformation pour la branche du Sport. Tous les clubs connaissent l obligation de cotiser à ces organismes à hauteur de 1,08% de leur masse salariale. Autant que ces cotisations soient ensuite mobilisées pour former des salariés productifs, ceux qui seront en charge de générer des revenus additionnels pour les clubs.» Pour basculer un peu plus dans le concret, voici les spécificités de la Time for Biz Academy Pleine correspondance des contenus de formation aux principes promus par Time For Biz. En d autres termes, avec la Time For Biz Academy, le club qui aura retenu les principes propres à Time For Biz pour développer son business et partir à la conquête de nouvelles poches de revenus sera certain que la formation dispensée à son salarié cadrera parfaitement avec les process déployés dans l entreprise. En effet tous les contenus de formation sont élaborés par les consultants Time For Biz. Dans le respect évidemment des éléments de certification. Rythme d alternance (via contrat de professionnalisation) pleinement adapté aux contraintes des clubs. Les quelques 540 heures de formation sont articulées autour de huit séminaires thématiques (Outside Sales, Digital, Inside Sales, Communication, business planning, etc.) de trois jours répartis sur 16 mois, après un séminaire d intégration de 12 jours, en janvier prochain, visant à préparer au mieux les alternants au lancement de leur activité. Ces séminaires sont ensuite complétés par des sessions de visio-conférence, tous les 15 jours, sur des thématiques intermédiaires précises, mais aussi basées sur l échange d expériences entre tous les commerciaux formés et une forme de "co-coaching", articulé entre les tuteurs dans les clubs et les consultants Time For Biz, destiné à booster les performances de chacun. Permanente collaboration entre l employeur, l alternant et l organisme de formation. Pour commencer, Time For Biz réserve le dispositif aux clubs déjà inscrits dans la dynamique de la refonte des process commerciaux qu elle porte. Soit qu ils sont membres de la Biz Team, soit qu ils sont Biz Expert. Ainsi, les consultants Time For Biz impliqués dans la formation ont une connaissance fine de la problématique des clubs concernés. Et sont donc en situation d ajuster en permanence les contenus des séminaires à ces problématiques. Plateforme d échanges entre les clubs via les alternants, de sorte que tous se nourrissent des best practices mises en œuvre par les autres. Cela fonctionne d autant mieux que les clubs sont impliqués et de tailles différentes, sur des marchés différents, et évoluent dans des sports différents. Formation 58

59 Outre la qualité de la formation déployée et son adéquation avec les évolutions actuelles et à venir du sport professionnel, ce dispositif permet donc de répondre à la plupart des problématiques des clubs qui freinent le développement de leur staff commercial. Le lancement de la première session ayant fait pas mal de bruit dan le milieu, Time For Biz dispose aujourd hui d un vivier de candidats important ayant manifesté leur intérêt pour notre démarche et les postes proposés depuis l été dernier, dans lequel peuvent venir puiser les clubs. Le rythme d alternance adapté efface les réticences liées à l absence des alternants à des moments clés et ouvre aussi l accès à des contrats de professionnalisations impliquant salaire de base encadré par la loi (80 % du SMIC pour un moins de 26 ans), allégement de charges et prime à l embauche, ce qui offre la possibilité d embaucher un commercial formé pour bien moins de / an (hors incentif lié aux performances commerciales que nous prônons bien entendu). Sur cette première promotion, 7 employeurs nous ont fait confiance. Ils seront bientôt rejoints par d autres ayant manifesté un intérêt depuis le lancement du dispositif. Pour les recevoir, Time For Biz Academy lance une promotion 1 bis, dès janvier 2018, avec un programme plus compact encore. Sur cette promotion 1 bis, 8 postes sont ouverts. 4 sont déjà pourvus. Ce qui atteste de la correspondance du dispositif aux besoins des clubs. La nouveauté, à partir de janvier 2018, est que sur la base de cette programmation pédagogique, les clubs et leurs salariés déjà en poste peuvent mobiliser les dispositifs de formation continue pour aller chercher des contenus de formation spécifiques sur tel ou tel séminaire. «Nous allons même avoir certains clubs qui optent pour une embauche via la Time For Biz Academy, tout en formant les autres membres du staff commercial sur l ensemble des séminaires afin que toutes l équipe soit dans le même momentum.» confie Antony. La participation de salariés déjà en place favorisant aussi un processus d échanges d expériences enrichissant pour tous les participants. Tout cela a été élaboré avec le CIEFA, branche de la formation en alternance du Groupe IGS. Ce groupe, basé à Lyon, forme chaque année des milliers de jeunes et fournit l ingénierie administrative à la Time For Biz Academy. En même temps qu il fait bénéficier les alternants des services déployés par cette institution, et notamment toutes les plateformes d e-learning. Alors qu attendez vous pour considérer Time For Biz Academy pour enclencher la nécessaire refonte de vos process commerciaux? Les thèmes et dates des 8 séminaires dispensés Séminaire d intégration session 1bis 15 au 26 janvier 2018 Élaboration du portefeuille produits et pricing 5 au 7 février 2018 Outside-sales (1bis) 13 au 15 février 2018 Les principes Time For Biz 26 au 28 mars 2018 Communication, réseaux sociaux, gestion de marque 18 au 20 juin 2018 Inside sales 22 au 24 octobre 2018 Digital et nouvelles technologies 07 au 09 janvier 2019 Business planning 27 au 29 juin 2019 Formation 59

60 Dans un environnement en pleine mutation, vous visez la croissance de vos revenus, seul moteur fiable de vos performances sportives. Celui de vos revenus streams que vous contrôlez le mieux est composé des recettes billetterie (billetterie à prestation et billetterie sèche). De votre performance sur ce segment dépendent vos performances sur les autres revenus streams qui composent votre cycle d exploitation. Comme dans toutes les autres industries, la performance économique passe par une force de ventes se déployant dans le contexte d une stratégie adaptée et inscrite dans la durée. Sur un marché qui se compresse, de l amélioration de votre taux de pénétration dépend votre performance. Une seule réponse pour relever ce défi : densifier vos équipes commerciales avec de nouveaux collaborateurs bien formés et efficacement managés. Time For Biz vous accompagne dans la mise en oeuvre de l indispensable refonte de vos process commerciaux. Notamment sur le volet de l adaptation de vos structures commerciales aux exigences nouvelles du marché via Formation 60

61 À JAMAIS LES PREMIERS À NOUS FAIRE CONFIANCE! Formation 61

62 Un plan formation à destination de vos nouveaux collaborateurs via le dispositif des contrats de professionnalisation (durée du contrat : 16 mois). Une formation inscrite au RNCP et ouvrant donc à la prise en charge de la plus grande partie des coûts par votre OPCA. Des coûts salariaux compressés par application du dispositif contrat de professionnalisation (en fonction de l âge du salarié) Des modules de formation accessibles par ailleurs à vos salariés en poste en fonction de leurs besoins via le Plan de Formation nécessairement élaboré par les employeurs en réponse à leurs obligations de former leurs salariés. Un calendrier de formation correspondant au cycle d exploitation des clubs : Début de formation en janvier pour parvenir au meilleur niveau de performance au moment du lancement de la saison 18/19. Des contenus de formation inspirés des «best practice» mondiales, et notamment du modèle nord-américain, et dispensés par les Senior Consultants de Time For Biz. La garantie d une pleine correspondance des contenus à vos besoins. Un rythme d alternance compatible avec vos contraintes, soit 8 modules de 3 jours répartis sur 16 mois de formation et des séances de visio-conférence tous les 15 jours. Une optiond accompagnement de Time For Biz sur le recrutement des nouveaux collaborateurs (par la mobilisation des bases de données constituées via l espace candidat de la Biz Team) et sur l élaboration du cadre stratégique et managérial d intervention des nouveaux collaborateurs. La garantie d une formation adaptée aux exigences de vos activités commerciales et d une fructueuse collaboration entre entre l employeur, l alternant et l organisme de formation. Le tout au servicede votre performance! Formation 62