Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord

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1 Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Taïeb Hafsi et Imad-Eddine Hatimi Ecole des HEC Montréal 1

2 PLAN ENVIRONNEMENT vs STRATÉGIE INSTITUTIONS INSTITUTIONS vs ORGANISATIONS QUESTION DE RECHERCHE MÉTHODOLOGIE RÉSULTATS CONCLUSION PROPOSITIONS DE RECHERCHE 2

3 ENVIRONNEMENT vs STRATÉGIE Le rôle de l environnement dans les choix stratégiques est aujourd hui pris pour acquis (Andrews, 1987; Chandler, 1962; Lawrence et Lorsch, 1967; Porter, 1980; Thompson, 1967). Thompson (1967) distingue entre Environnement-tâche (économique) vs Environnement général (plus institutionnel). Il considère que l environnement général, stable, pouvait relativement être négligé par rapport au premier. Cette idée est insuffisante lorsqu on se retrouve dans une situation d instabilité. L environnement général peut dominer l environnement-tâche (Kiggundu, Jorgensen et Hafsi, 1983). 3

4 INSTITUTIONS Les normes managériales contribuent aussi au développement des entreprises (Chandler, 1977). Les institutions définissent ce que nous considérons comme acceptable ou non et déterminent ainsi le cadre dans lequel toute action trouve sa légitimité. Trois composantes : normative, réglementaire et cognitive (Scott, 2001). Deux agents proactifs : l état et le milieu professionnel 4

5 INSTITUTIONS vs ORGANISATIONS Les comportements des organisations sont affectés par les idées dominantes imposées aux gestionnaires (Scott, 2001). Les stratégies ont généralement tendance à se ressembler et donc à être déterminées par les institutions (Berger et Luckman, 1967; Meyer et Rowan, 1977; Oliver, 1991). Trois types d isomorphismes : normatifs, coercitifs et mimétiques (DiMaggio et Powell, 1983). Les nouvelles théories institutionnelles ne sont pas déterministes. 5

6 QUESTION DE RECHERCHE Peu de recherches empiriques ont montré les liens entre les choix stratégiques et les institutions. Il y a rarement des changements radicaux au plan institutionnel qui permettent d observer les effets sur la stratégie des firmes. En Amérique du Nord, la déréglementation de l industrie des télécommunications à la fin des années 1990 a présenté une opportunité rare pour examiner un tel effet. Deux hypothèses de recherche : Hypothèse 1 : Le changement institutionnel dans un champ organisationnel donné détermine les changements de stratégie concurrentielle des firmes du champ. Hypothèse 2 : Le changement institutionnel dans un champ organisationnel donné détermine alors la performance des entreprises du champ. 6

7 MÉTHODOLOGIE Quel type de données doit-on étudier pour illustrer l impact du cadre institutionnel sur les stratégies concurrentielles des firmes et sur leurs performances? Quelle approche doit-on utiliser pour analyser les comportements stratégiques des firmes et en déceler les changements en relation avec l évolution institutionnelle? Comment peut-on analyser l évolution globale de la performance des entreprises afin de déceler l impact de l environnement institutionnel? 7

8 Première question Étude du marché nord-américain des équipements de télécommunication au cours de la période : - Contexte propice pour les études en management stratégique; - Évolution de l une des variables institutionnelles : la réglementation du marché. Deux événements majeurs : - Accord de libre échange international en mars 1997 : réduction des barrières réglementaires du marché mondial des équipements de télécommunication (Industrie Canada, 2001); - Telecommunications Act aux États-Unis (signature en 1996 et entrée en vigueur à partir de mars 1999 : Libre concurrence entre les divers segments (régionaux et de produits/services) du marché américain des télécoms (Drake et Brodsky, 1998). 8

9 Deuxième question Objectif : Identifier et analyser les comportements stratégiques des entreprises. L analyse des groupes stratégiques : classifie les entreprises en groupes selon leurs similarités stratégiques en attribuant à chaque firme une position stratégique en fonction de ses choix en matière de sélection et d utilisation des ressources organisationnelles. Possibilité de suivre l évolution des stratégies concurrentielles des firmes en analysant dans le temps leurs positions au sein de la structure des groupes stratégiques (Cool, 1985; Mascarenhas, 1989; McGee et Thomas, 1986). 9

10 Deuxième question (suite) t t 1 Groupes stratégiques Entreprises Suivi des comportements stratégiques des firmes par l intermédiaire de l analyse des groupes stratégiques 10

11 Deuxième question (suite) Analyse de deux dimensions des stratégies d affaires des firmes : - Taille de l entreprise : grandeur et capacité à réaliser des économies d échelle (Ventes, Actifs, Employés); - Déploiement des ressources : financières, opérationnelles et commerciales. Deux étapes techniques : - L analyse des facteurs dévoile les principales configurations stratégiques qui caractérisent l industrie; - L identification des groupes stratégiques dresse un portrait de la carte concurrentielle en classifiant les firmes en groupes selon l importance relative qu elles accordent aux configurations stratégiques identifiées par l analyse des facteurs. 11

12 Troisième question Objectif : analyse de l évolution de la performance des différents groupes stratégiques tout au long de la période étudiée Ratios financiers utilisés : Rendement du capital investi (Bénéfice net / Total des actifs) Marge bénéficiaire nette (Bénéfice net / Ventes nettes) ; Efficacité opérationnelle (Bénéfice d exploitation / Ventes). 12

13 RÉSULTATS Analyse de l impact de la déréglementation sur : les stratégies concurrentielles des firmes : - Analyse des facteurs : Dimensions stratégiques adoptées au sein de l industrie; - Identification des groupes stratégiques : Évolution de la structure des groupes stratégiques. leurs performances : - Évolution des ratios financiers des groupes stratégiques. 13

14 Analyse des facteurs Trois configurations stratégiques stables entre 1995 et 2000 : Leadership des coûts : liée à la grandeur des firmes autrement dit, à leurs forces de vente dans le marché et par conséquent, à leurs capacités de dominer au niveau des coûts à l aide d économies d échelle. Différenciation : confère à l entreprise un caractère unique en terme de produit, de service ou d image. Utilisation parcimonieuse des actifs : mise surtout sur l intensité des immobilisations et des actifs à court terme. 14

15 Identification des groupes stratégiques L analyse des groupes stratégiques permet de distinguer trois périodes dont la nature des groupes stratégiques diffère : : avant la déréglementation : après la signature de l accord de libre échange à l échelle internationale en mars : après l entrée en vigueur du Telecommunications Act aux États-unis en mars

16 Avant la déréglementation ( ) Deux groupes stratégiques : 1 er Groupe : Leaders 3 entreprises. Stratégie principale : Leadership des coûts. Stratégies secondaires : Utilisation parcimonieuse des actifs et différenciation. II I 2 ème Groupe : Suiveurs 61 entreprises. Stratégie : Imitation du 1 er groupe au niveau des dimensions stratégiques rattachées à l utilisation parcimonieuse des actifs et à la différenciation. 16

17 Après l accord de libre échange international (1998) III Trois groupes stratégiques : 1 er Groupe : Leaders 4 entreprises. Stratégie principale : Leadership des coûts. II I 2 ème Groupe : Suiveurs 43 entreprises. Stratégie principale : Focalisation + Imitation des leaders. 3 ème groupe : Efficients 19 entreprises. Stratégie principale : Utilisation parcimonieuse des actifs. 17

18 Après le Telecommunications Act ( ) III IV II I Quatre groupes stratégiques : 1 er Groupe : Leaders 5 entreprises. Stratégie principale : Leadership des coûts. 2 ème Groupe : Suiveurs 25 entreprises. Stratégie principale : Focalisation + Imitation des leaders. 3 ème groupe : Différenciateurs 28 entreprises. Stratégie principale : Différenciation. 4 ème Groupe : Efficients innovateurs 7 entreprises. Stratégie mixte : Utilisation parcimonieuse des actifs + Différenciation. 18

19 Évolution de la performance Moyenne des indicateurs financiers (%) Avant la déréglementation 1997 Groupes stratégiques Après la déréglementation 2000 I II I II III IV Rendement du capital investi 2,817-5,1627 4,298 5,075-34,78-34,11 Marge bénéficiaire nette 2,841-5,9604 2,906 3,166-60,51-22,67 Ratio d efficacité opérationnelle 6,327-1,8836 5,858 8,877-72,59-17,48 Avant 2000 Un seul groupe stratégique, celui des Leaders, avec des performances positives Présence d un deuxième groupe autre que celui des Leaders, avec une performance positive : Suiveurs. 19

20 CONCLUSION Les résultats confirment l existence d une relation entre la nature des institutions du secteur industriel étudié, les stratégies concurrentielles et la performance des firmes de ce secteur. À prendre avec précaution : notre industrie a vécu longtemps avec des réglementations relativement rigides qui ont beaucoup figé le jeu concurrentiel. D autres recherches sur des industries (fluides par exemple) ayant des cadres institutionnels différents (normes professionnelles) et des dynamiques concurrentielles contrastées sont requises pour affirmer nos conclusions avec confiance 20

21 PROPOSITIONS DE RECHERCHE Proposition 1 : Les institutions ne déterminent pas les choix stratégiques des entreprises mais les contraignent de manière importante. Proposition 2 : Lorsque les institutions sont en période de transformation il y a co-évolution des institutions et des stratégies des entreprises, les deux s influençant mutuellement. Lorsque les institutions sont établies, elles contraignent les choix stratégiques et alors le répertoire des choix stratégiques possibles est limité (Oliver, 1991). Proposition 3 : La réglementation et les normes professionnelles peuvent être influencées par les acteurs auxquels elles s appliquent mais uniquement dans la phase de transition. Dans ce cas il y a co-évolution des institutions et des stratégies des acteurs. Une fois établie, réglementation et normes professionnelles sont déterminantes des stratégies des acteurs. 21

22 PROPOSITIONS DE RECHERCHE Proposition 4 : Dans les pays en transition, institutions et stratégies des firmes sont instables et en co-évolution permanente. Proposition 5 : Dans une industrie donnée, il y a une relation forte entre la nature des institutions et la performance des entreprises. Proposition 5A : Lorsque les institutions sont stables, la performance des entreprises est stable. Proposition 6 : Les changements institutionnels volontaristes ne dérangent que marginalement les performances relatives des entreprises dominantes. Proposition 6A : Lorsque les institutions sont en changement, elles créent des conditions favorables à l amélioration des performances des entreprises non dominantes. Proposition 7 : Les stratégies les plus favorables aux entreprises non dominantes sont celles qui reflète un mimétisme des leaders. 22

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