PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES

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1 PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES

2 Les choix à effectuer Quelle stratégie au niveau du DAS: Stratégie de coût, de différenciation ou de focalisation? Stratégie de leader, de challenger, de suiveur ou de spécialiste? Quelle stratégie au niveau de l entreprise (choix de gestion des DAS): Stratégie de spécialisation, de diversification ou de recentrage? Comment mettre en œuvre la stratégie choisie: Croissance interne, croissance externe ou collaboration?

3 3.1. Les grands types de stratégies au niveau d un DAS Quelle stratégie choisir pour un DAS?

4 L avantage concurrentiel L avantage concurrentiel est une compétence spécifique et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d une concurrence imparfaite et qui conduit à une rentabilité supérieure.

5 Les 3 stratégies génériques de Porter Avantage concurrentiel Spécificité valorisée par les clients Capacité à produire moins cher Cible stratégique Ensemble du marché Segment spécifique Stratégie de différenciation Stratégie de coût Stratégie de focalisation

6 La stratégie de coût (ou volume ou prix) Consiste pour une entreprise à devenir le producteur qui a les coûts les moins élevés afin de pouvoir proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents Repose sur l effet d expérience Économies d échelle Effet d apprentissage Amélioration des procédés et innovations Nécessite une forte part de marché Rôle limité du marketing

7 Les politiques de prix possibles P C P P C DUMPING DOMINATION OMBRELLE C C P P RATTRAPAGE ABANDON C

8 La stratégie de différenciation Consiste pour une entreprise à proposer une offre spécifique qui lui permet de se démarquer de ses concurrents et d éviter ainsi une concurrence fondée sur les prix Repose sur un différentiel de valeur perçue par les clients Recherche d un ou plusieurs avantages perçus comme uniques par le consommateur : axes de différenciation Rôle important du marketing

9 Les axes de différenciation Les attributs et les performances du produit Les éléments intangibles de l offre (marque) L adaptation à des modes ou à des occasions de consommation L adaptation aux besoins particuliers de clients

10 Les types de différenciation Par rapport à l offre «normale», la valeur perçue par les clients peut être: Inférieure : différenciation par le bas (épuration) Supérieure: différenciation par le haut (sophistication)

11 Un exemple de stratégie d épuration: EasyJet Fondements de la stratégie d EasyJet Avions identiques Maximisation temps de vol Aéroports excentrées Liaisons points à point Vente directe Service minimum, etc. Positionnement difficile à imiter pour les concurrents en place (Air France, British Airways, etc.) Pb de la durabilité de la stratégie d épuration: concurrence avec d autres compagnies à bas prix (Ryanair, Sky, etc.) Évolution vers une stratégie de prix (devenir une compagnie traditionnelle) Utilisation d aéroports de premier plan Services spécifiques clientèle d affaires Achat d avions plus modernes, etc.

12 Un exemple de stratégie de sophistication: BMW Axes de différenciations de BMW Image de marque (prestige, sport automobile) Compétences technologiques Processus de production Rapport qualité/prix inférieur à l offre «normale» Ex : la BMW série 3 coûte 15% de plus que la Peugeot 406 à fabriquer mais est vendue 40% plus cher Pb du maintien de la différenciation avec les autres constructeurs pratiquant une stratégie de sophistication (Mercedes, Audi, etc.)

13 La stratégie combinée (ou hybride) Consiste pour une entreprise à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes Repose à la fois sur: La capacité à générer de la valeur répondant aux besoins des clients La capacité à pratiquer des prix bas (donc à diminuer les coûts) Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie combinée

14 Un exemple de stratégie combinée: IKEA Un concept: «offrir une large gamme de produits d ameublement fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter» Un surcroît de valeur Design démocratique Large choix Services Et une réduction des coûts Diminution coûts de montage (meubles en kit), stockage (libre-service) et livraison (à emporter) Diminution coûts de vente (catalogue, fiches informatives, parcours, etc.) Diminution coûts logistiques et de fabrication (économies pensées des la conception, choix des fournisseurs les moins chers, culture économe)

15 L évolution des stratégies génériques: l horloge stratégique

16 L évolution des stratégies génériques: L exemple de l industrie automobile japonaise en Europe valeur perçue élevée 90 Sophistication sans surprix Sophistication, prix compétitif valeur perçue faible 80 Combinée Qualité et fiabilité 70 Coût Amélioration de la qualité prix faible 60 Épuration Produits basiques OC 00 Sophistication avec surprix Voitures haut de gamme prix élevé

17 La stratégie de focalisation (ou concentration / spécialisation / de niche) Consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence Repose: Soit sur un avantage de coût Soit sur une différenciation Particulièrement adaptée aux PME

18 Les stratégies concurrentielles Les stratégies concurrentielles Quelles sont les stratégies marketing envisageables par une entreprise pour un DAS compte tenu de sa position concurrentielle sur ce DAS? Leader Challenger Suiveur spécialiste

19 Les stratégies ouvertes aux leaders Accroître la demande primaire Rechercher de nouveaux utilisateurs Imaginer et promouvoir de nouvelles utilisations du produit Convaincre le marché de consommer davantage de produit à chaque utilisation Protéger sa part de marché Innover Se défendre Augmenter sa part de marché Les stratégies concurrentielles

20 Les stratégies concurrentielles Les stratégies défensives possibles La défense de position pour un leader La défense d'avant-poste La défense préventive La contre-offensive La défense mobile Le repli stratégique

21 Les stratégies du challenger Quel concurrent attaquer? Les stratégies offensives possibles L'attaque frontale L'attaque de côté L'encerclement L'écart La guérilla Les stratégies concurrentielles

22 Les stratégies concurrentielles Les armes de l'attaque concurrentielle Le discount Un niveau de gamme inférieur Des produits et des services générateurs de valeur Le prestige La prolifération des produits L'innovation L'amélioration du service L'innovation dans le mode de distribution La réduction des coûts L'investissement publicitaire

23 Les stratégies concurrentielles Les stratégies ouvertes aux suiveurs Pour que les clients préfèrent les produits du suiveur à ceux du leader, il doit utiliser des éléments de différenciation Investissements massifs en communication et distribution Qualité de produit améliorée Prix inférieur Positionnement différent pour un prix comparable Stratégie de niche Montée en gamme

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