I. Mercatique et stratégie

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1 02. LE DIAGNOSTIC 1 I. Mercatique et stratégie A. Stratégie générale Selon Chandler, «la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d une organisation, puis à choisir les modes d actions et d allocations de ressources qui lui permettront d atteindre ces buts, ces objectifs». Pour B.D. Henderson, «une stratégie d entreprise est un plan d utilisation et d allocation des ressources disponibles dans le but de modifier l équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l avantage de l entreprise considérée». La stratégie est une démarche permettant à l entreprise de s adapter à son environnement en se fixant des objectifs généraux (survie, profit, domination, croissance) et en recherchant systématiquement des avantages concurrentiels grâce à une allocation optimale des ressources dans le cadre d un plan stratégique. La politique commerciale se définit alors comme l ensemble des objectifs et des moyens attribués à la fonction commerciale afin de lui permettre de concourir à la réussite des objectifs généraux de l entreprise. B. Mercatique stratégique, mercatique opérationnelle En tant que «démarche permettant d organiser l avenir et de planifier l imprévisible» (J.J. Lambin), la mercatique stratégique joue un rôle déterminant dans l élaboration de la stratégie générale. Elle permet en effet d anticiper en temps utile l évolution des différentes composantes du marché, de modifier en conséquence le comportement et la structure de l entreprise, et de recomposer son portefeuille d activités. Deux niveaux importants doivent être différenciés : Segmentation stratégique ou macrosegmentation Choix des domaines d activité stratégiques (DAS), sur lesquels l entreprise pense pouvoir obtenir un avantage concurrentiel déterminant afin d atteindre ses objectifs. Microsegmentation Choix, comme cible privilégiée au sein d un DAS, d un ou de plusieurs groupes de consommateurs aux comportements homogènes.

2 02. LE DIAGNOSTIC 2 C. Domaines d activités stratégiques Un domaine d activité stratégique ou une activité stratégique est une combinaison de trois éléments : Un segment de clientèle : groupe d acheteurs au comportement homogène Un besoin générique : le service de base attendu par les consommateurs Une technologie : un savoir faire permettant de produire le service attendu. II. Diagnostic (audit) A. Définition Un diagnostic mercatique est une étude des performances de l entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique (DAS, forces et faiblesses, opportunités et menaces) et opérationnel (validité de la microsegmentation, efficacité des différents plans mercatiques). Il peut se réaliser à froid, à l expiration d un plan stratégique par exemple. On parle alors d un audit mercatique. Mais il peut avoir lieu également à chaud, en situation de crise, afin d expliquer l origine des contre-performances et de fournir des solutions. Le diagnostic général porte sur tous les aspects de la démarche mercatique. Le diagnostic partiel ne concerne qu un seul aspect (Ex : diagnostic interne, diagnostic des plans mercatiques). B. Diagnostic général Le tableau suivant retrace les questions essentielles auxquelles un diagnostic devra répondre.

3 02. LE DIAGNOSTIC 3 III. Outils d analyse stratégique A. Cycle de vie/cycle de croissance du produit L étude du déroulement du cycle de vie permet, par rapport à une situation théorique idéale, de dresser un constat des performances produit par produit. Cependant le pouvoir explicatif de cet outil est limité lorsque : Le marché est turbulent : innovations rapprochées, demande volatile, croissance faible La concurrence est instable : disparitions et apparitions fréquentes La différenciation systématique. B. Analyse du portefeuille d activités du BCG (boston consulting group, ) Un cabinet d experts en études stratégiques, le BCG, a construit dans les années 70 un outil d analyse du portefeuille d activités de l entreprise. Cette méthode, dérivée de la théorie du cycle de vie, repose sur la mise en évidence de la loi d expérience et sur la décomposition du portefeuille de produits. 1. La loi d expérience a) Présentation L avantage concurrentiel d une entreprise peut être le fruit( d un écart de prix de revient (par rapport à ses concurrents principaux) obtenu grâce à une meilleure productivité, générée par un processus d apprentissage. il a été constaté que le coût unitaire interne d un produit, mesuré en unités monétaires constantes, diminue d un pourcentage fixe, généralement prévisible à chaque doublement de la production cumulée. Le coût unitaire interne est l ensemble des coûts maîtrisables, parfois appelé «coûts de la valeur ajoutée». Ce phénomène s explique par l acquisition d un savoir faire lié à la production et d une expérience, tant au niveau de la main d œuvre que de l utilisation des matériels. b) Conséquences stratégiques L entreprise qui accumule la production la plus importante aura les coûts les plus faibles et pourra obtenir un avantage concurrentiel décisif en descendant plus rapidement sa courbe d expérience. son objectif est d accroître sa part de marché relative (P.D.M. de l entreprise/p.d.m. du principal concurrent). Grâce à cette politique volontaire, elle pourra par exemple se lancer dans une stratégie de pénétration en répercutant sur son prix de vente, par anticipation, une baisse des coûts.

4 02. LE DIAGNOSTIC 4 c) Contexte de validité Des études plus récentes ont montré que cette loi ne pouvait pas s appliquer à tous les secteurs d activités. La loi d expérience ne se vérifie que dans le cas des industries de volume, lorsque d une part il n existe qu une seule façon de détenir un avantage concurrentiel (les coûts) et que d autre par le taux de rentabilité des investissements est directement proportionnel à la taille de l entreprise. d) Utilisation Les activités d une entreprise peuvent être ventilées en quatre catégories en fonction de sa part de marché relative et de la croissance du marché considéré. 2. Analyse du portefeuille d activités Les activités d une entreprise peuvent être ventilées en quatre catégories en fonction de sa part de marché relative et de la croissance du marché considéré.

5 02. LE DIAGNOSTIC 5 a) Interprétation ACTIVITES CARACTERISTIQUES RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Part de marché relative élevée sur un marché en faible Récolter : entretenir la situation par des actions de Vaches à lait croissance. maintien (publicité, modification d emballage ) Produits en phase de maturité, fournisseurs nets de afin de financer les vedettes ou les dilemmes. liquidités Vedettes Dilemmes Poids morts Part de marché relative élevée (parfois leaders) sur un marché en forte croissance. Produits en phase de croissance consommant des liquidités, mais sources de profit à court terme. Futures vaches à lait. Produits souvent jeunes. Part de marché relative faible sur marché en croissance. Avantage concurrentiel non déterminant. Produits fortement consommateurs de liquidités et peu profitables, dans ce groupe figurent les futures vedettes. Part de marché relative faible sur un marché en faible croissance ne générant pas de liquidités. Investir : il faut entretenir la croissance afin de consolider l avantage concurrentiel. Choisir : il faut identifier la ou les activités à développer à moyen terme et investir suffisamment afin d accroître la part de marché. Désinvestir. b) Utilisation Cette analyse permet d apprécier la situation de l entreprise et d envisager ses perspectives de croissance : un portefeuille équilibré contient suffisamment de «vaches à lait» pour financer les vedettes et les dilemmes (équilibre à court terme), mais également des vedettes et des dilemmes en nombre suffisant (équilibre à long terme). c) Limites Outre les faiblesses inhérentes aux théories du cycle de vie et à la loi d expérience sur lesquelles elle s appuie, d autres limites viennent réduire la portée de cette approche. Les recommandations stratégiques issues d une telle étude sont en effet très générales et d autres options peuvent être choisies. C. Approche plurifactorielle A.D.L. Arthur Doo Little, 1982) 1. Présentation L approche matricielle ADL consiste à évaluer le portefeuille d activités grâce à la position concurrentielle de l entreprise et au degré de maturité du marché ou du segment. Critères d évaluation de la position concurrentielle = ensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs Maîtrise de l approvisionnement Maîtrise technique et technologique Qualité de la gestion Qualités commerciales Contrôle de la filière, pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs Flexibilité de l appareil productif, maîtrise des coûts internes, degré de perfectionnement des processus de production Capacités et compétences des dirigeants, rigueur des règles internes Image, gamme, circuit, communication, positionnement. La maturité du secteur, ou degré d attractivité, est appréciée grâce aux caractéristiques propres à chaque phase de son cycle de vie. PHASE PRODUIT MARCHE CONCURRENCE RENTABILITE Démarrage Nouveau Etroit Inexistante Incertaine Croissance Accepté En expansion En développement Bonne Maturité Différencié A son optimum Forte Forte Déclin Vieux En régression En diminution En baisse

6 02. LE DIAGNOSTIC 6 2. Interprétation Cette présentation permet de mettre en évidence quatre groupes d activités auxquels peuvent correspondre différentes recommandations stratégiques. GROUPE CARACTERISTIQUES RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Développement naturel Position forte sur un marché attractif : produits leaders. Investir pour maintenir sa position et générer des profits Développement Position favorable sur un marché porteur : produits Investir pour améliorer sa position concurrentielle. sélectif challengers Réorientation Position incertaine sur des marché jeunes. Choix entre l abandon ou l investissement massif afin d améliorer sa position concurrentielle. Abandon Position non défendable sur des marchés peu Abandonner. attractifs. 3. Portée et limite Cette analyse est plus subtile et plus nuancée que l approche BCG, car elle tente d intégrer tous les facteurs susceptibles de procurer à l entreprise un avantage concurrentiel. Elle est également adaptable à de plus nombreuses situations industrielles, mais elle est moins opérationnelle. L appréciation des critères qualitatifs est souvent subjective. Les recommandations stratégiques sont moins précises. D. Analyse attractivité/position concurrentielle (Mac Kinsey) Développée pour la Général Electric par le cabinet Mac Kinsey, cette approche matricielle est dérivée de celle d ADL. Les activités de l entreprise sont réparties en fonction de l attractivité du secteur et de sa position concurrentielle sur celui-ci. Cette approche permet d identifier trois catégories d activités

7 02. LE DIAGNOSTIC 7 E. Analyse industrielle : la notion de rivalité élargie de M. Porter 1. Présentation Les performances de l entreprise dépendent non seulement des actions stratégiques mises en œuvre par l entreprise mais également des facteurs d influence de son environnement immédiat, en particulier de l état de la concurrence directe et indirecte régnant sur un marché. M. Porter a identifié cinq forces qui déterminent l équilibre concurrentiel d un secteur d activité. L intensité de ces cinq forces conditionne l attractivité du marché MENACES POURQUOI LIMITES Entrants potentiels Stratégie de croissance conglomérale, diversification financière. Recherche d effets de synergie : - commerciale : même circuit - technique : même technologie - mercatique : même besoin générique (marché complémentaires). Barrières à l entrée : - économies d échelle - forte différenciation des produits - accès aux circuits de distribution - forte notoriété des marques existantes - masse critique Intégration aval ou amont Substituts Concurrence fonctionnelle Différentiel de prix Image des produits Coût de transfert Fournisseurs Réduction des coûts externes et accroissement des marges : transfert des contraintes (produit, prix, délais ) vers l aval en cas de rapport de forces favorable. Diversité des sources d approvisionnement possibles. Degré d homogénéité de la filière 1 Clients Rapport de forces favorable au client (différence de Diversités des débouchés 1 Plus la filière est homogène (production finale peu diversifiée), plus les rentabilités des entreprises qui la composent sont liés.

8 02. LE DIAGNOSTIC 8 Concurrents taille importante, situation de dépendance ) entraînant un transfert de charges vers l amont. Pour étude détaillée des situations concurrentielles, voir F Maîtrise de technologies de pointe Nécessité» de régularité dans l approvisionnement (qualité et quantité). 2. Portée et limites Cette grille d analyse a pour ambition d intégrer l ensemble des déterminants de la concurrence sur un secteur. Elle est adaptable à la totalité des situations économiques réelles. Cependant, d une utilisation complexe (pondération des menaces), elle ne fournit pas de solutions aussi précises que les autres outils (BCG, ADL ou Mac Kinsey). F. Analyse concurrentielle 1. Objectifs Sur de nombreux marchés, la situation actuelle se caractérise par une concurrence de plus en plus en vive. Tout accroissement durable de la part de marché ne peut se réaliser qu au détriment des concurrents. Il est donc impératif d identifier les potentiels de combat des différents intervenants afin de mieux évaluer les avantages et les désavantages concurrentiels d une entreprise. 2. Contenu a) Identification des quatre niveaux de concurrence NIVEAU CARCTERISTIQUES EXEMPLE : LES NIVEAUX DE CONCURRENCE DE COCA-COLA 1 Même produit, même positionnement (généralement prix) Pepsi-cola 2 Même produit, quel que soit le positionnement Antartic, king s Cola (marques distributeurs) 3 Produits satisfaisant le même besoin Boissons gazeuses : Schweppes, Canada Dry, Perrier. 4 Même poste budgétaire : tout produit pouvant être l objet d un choix alternatif. Boissons sans alcool : jus de fruit, boissons aux fruits, eaux minérales non gazeuses. b) Identification de la stratégie des concurrents Comprendre la stratégie des concurrents permet d évaluer le danger qu ils représentent réellement. En identifiant les différentes options, il est possible de composer des «groupes stratégiques» (M. Porter), composés d entreprises ayant fait des choix semblables, et de repérer ainsi les adversaires principaux. c) Repérage des objectifs des concurrents Toute planification stratégique est finalisée. Comprendre cette finalité, ces buts, permet de prévoir les actions et les réactions probables d un adversaire et ainsi d anticiper toute tentative de rupture de l équilibre concurrentiel. ELEMENTS DE REUSSITE Chiffre d affaires Part de marché Marges Rentabilité Capacité d autofinancement Programmes d investissements Capacité de production Capacité technologique d) Evaluation des forces et des faiblesses des intervenants au travers des facteurs clé du succès CONTENU Volume, valeur, évolution Absolue, relative, évolution Sur le produit principal, sur les services annexes Maîtrise des coûts internes (valeur ajoutée) et externes Capacités à investir sur des ressources internes En production, en formation, en communication Employée, potentielle Maturité de la technologie.

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