Finance. + de 40 plans d action & plannings best practices. Plannings en ligne sur

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1 Nathan Boigienman & Jean-Christophe Pic Finance + de 40 plans d action & plannings best practices Plannings en ligne sur

2 TO DO LIST AVANT-PROPOS Utile aux professionnels des directions financières souhaitant disposer d une «check-list» pour s assurer de l exhaustivité de leur approche, ce livre répond particulièrement aux attentes des membres de la direction comptable et financière ; en effet, ces derniers n ont pas forcément l expertise en interne sur tous les sujets et trouvent leur intérêt dans un aperçu très pratique d une problématique à laquelle ils doivent faire face dans la vie parfois turbulente de leur entreprise. L organisation de l ouvrage permet au lecteur de se retrouver facilement, quel que soit le sujet abordé. Les fiches pratiques, combinées avec un calendrier précis, permettent une mise en œuvre efficace, avec une méthodologie uniforme. Les thèmes abordés couvrent un large spectre des préoccupations habituelles des directeurs financiers, des responsables comptables, des contrôleurs de gestion ou des trésoriers d entreprise. Cela en fait naturellement un ouvrage de référence, qui accompagne non seulement les cycles récurrents de l entreprise (budget, clôtures annuelles, financements ), mais aussi les événements spécifiques (acquisitions, investissements ), où l expertise est naturellement moins présente en interne étant donné l aspect exceptionnel de la transaction. Les auteurs, forts de leur expérience de terrain et de leur expertise métier, mettent ainsi à notre disposition un ouvrage ayant pour vocation de simplifier la vie des acteurs des directions financières grâce à une approche extrêmement pragmatique. Il était temps! Alain Amiel Directeur financier 2

3 La mutation des environnements économiques, industriels et sociaux confère à la fonction financière un rôle primordial, pour apporter des solutions permettant aux entreprises d anticiper les enjeux, d accompagner la stratégie et d atteindre efficacement les objectifs. Dans ce contexte, quels acteurs des domaines de la comptabilité et de la finance n ont pas rêvé d avoir à leur disposition les meilleures pratiques, à la fois simples, fiables et diversifiées, comme supports indispensables à leur quotidien professionnel? Fort de mon expérience vécue en tant qu auditeur externe ou directeur administratif et financier, je peux mesurer à quel point l ouvrage de Jean-Christophe Pic et Nathan Boigienman trouve, à mes yeux, tout son sens. Pour ne prendre que quelques exemples vécus (business plan, tableaux de bord, aides et subventions, affacturage ), combien de fois aurais-je apprécié bénéficier d une synthèse des points clés, des plans d action et meilleures pratiques pour appréhender efficacement ces sujets? En capitalisant sur leurs nombreuses expériences en entreprise, leur vision de terrain et leur expertise dans le transfert de savoir-être et savoir-faire, les auteurs apportent une réponse complète, à la fois pédagogique, didactique, méthodologique et novatrice, sur un ensemble de thématiques. Grâce à ce livre, la fonction finance trouvera un levier formidable pour élargir ses domaines de compétences et accroître son efficacité et son autonomie. Tous les ingrédients sont ainsi réunis pour dynamiser les acteurs de la finance. Jacques Sergent Directeur financier et systèmes de gestion Groupe MPO 3

4 To do List Finance TABLE DES MATIÈRES OBJECTIF 01 Produire ses documents comptables... 8 Plan d action n 1 : Le système comptable...10 Plan d action n 2 : Les documents comptables...14 Plan d action n 3 : La clôture comptable...18 Plan d action n 4 : La consolidation des comptes...22 Plan d action n 5 : L expert-comptable et le commissaire aux comptes...26 OBJECTIF 02 Mener une analyse financière Plan d action n 6 : Les ratios financiers...32 Plan d action n 7 : Les soldes intermédiaires de gestion...36 Plan d action n 8 : La capacité d autofinancement...40 Plan d action n 9 : L équilibre financier...44 Plan d action n 10 : Le tableaude flux de trésorerie et de financement...48 OBJECTIF 03 Gérer son besoin en fonds de roulement et sa trésorerie Plan d action n 11 : Le suivi de la trésorerie...54 Plan d action n 12 : La gestion des stocks...58 Plan d action n 13 : La relation fournisseurs...62 Plan d action n 14 : Le crédit management...66 Plan d action n 15 : La culture cash

5 OBJECTIF 04 Trouver des financements Plan d action n 16 : Les emprunts...76 Plan d action n 17 : Le leasing...80 Plan d action n 18 : La levée de fonds...84 Plan d action n 19 : L affacturage...88 Plan d action n 20 : Les aides et subventions...92 OBJECTIF 05 Élaborer ses prévisions financières Plan d action n 21 : Les processus prévisionnels...98 Plan d action n 22 : Le budget Plan d action n 23 : Le contrôle budgétaire Plan d action n 24 : Les coûts standard Plan d action n 25 : Le business plan OBJECTIF 06 OBJECTI 07 Établir son reporting Plan d action n 26 : Plan d action n 27 : Plan d action n 28 : Plan d action n 29 : Plan d action n 30 : Le reporting de gestion La comptabilité analytique Les indicateurs de gestion Le tableau de bord La mesure de la performance globale RSE Mesurer la rentabilité des projets et le retour sur investissements Plan d action n 31 : Plan d action n 32 : Plan d action n 33 : Plan d action n 34 : Plan d action n 35 : Le dossier d investissement L évaluation d un projet d investissement Le contrôle des investissements L optimisation des coûts Les projets d investissement dans une démarche RSE OBJECTIF 08 Évaluer une entreprise Plan d action n 36 : La due diligence d acquisition Plan d action n 37 : La présentation du projet d entreprise Plan d action n 38 : Les méthodes d évaluation Plan d action n 39 : L évaluation financière de la marque Plan d action n 40 : Le capital immatériel OBJECTIF 09 Optimiser ses processus et limiter ses risques Plan d action n 41 : Les logiciels en comptabilité finance Plan d action n 42 : L adaptation des processus financiers Plan d action n 43 : La sous-traitance des fonctions financières Plan d action n 44 : Le financier, business partner du management Plan d action n 45 : Le contrôle interne

6 To do LisT, la collection pour booster vos performances professionnelles Pour structurer, analyser et planifier le court, moyen et long terme : 10 objectifs* majeurs à atteindre déclinés en 48 plans d action* à mettre en pratique traités en 4 pages et 10 étapes systématiques 1 Ce que vous devez atteindre 4 Les bonnes pratiques qui guideront votre action 2 Ce qui favorisera le succès 5 de votre action Les moyens à votre disposition 3 Les conseils à suivre 6

7 6 Les outils à mobiliser Votre planning personnalisable téléchargeable sur (pour i-phone, Smartphone, PC ) 7 Ce que cela coûtera 10 Pour une bonne anticipation de vos actions 9 Pour mesurer l efficacité de votre action 8 Pour cerner les facteurs limitant votre action * Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages. 7

8 OBJECTIF 01 Produire ses documents comptables Toute entreprise doit produire des documents comptables et financiers (compte de résultat, bilan, annexes ) fiables et de manière régulière (au minimum une fois par an), afin de répondre aux besoins suivants : Informer les actionnaires des résultats de l entreprise et de son patrimoine. Gérer les relations avec les tiers (fournisseurs, clients, banques ). Établir les déclarations fiscales afin de payer les impôts et taxes (État ). Aider les dirigeants à piloter les activités et les résultats. Pour ce faire, l entreprise doit tout d abord mettre en place un système comptable destiné à organiser la production d informations financières dans un cadre réglementaire et adapté à l entreprise. Ce système doit permettre d enregistrer : Les opérations courantes (achats, ventes, paiements ), selon un rythme régulier, tout au long de l année. Les opérations de clôture (factures non parvenues, valorisation des stocks ), afin d arrêter les comptes individuels au moins une fois par an sur la base d un processus de clôture comptable, qui intègre la certification des comptes par un commissaire aux comptes sous certaines conditions. Les groupes doivent établir des comptes annuels consolidés sur la base de règles spécifiques (IFRS pour les groupes européens ). Dans le cadre de ces activités, l entreprise qui ne dispose pas de ressources ou de compétences en interne peut se faire accompagner par un expertcomptable qui réalise des prestations de conseil et d assistance. 8

9 Le système comptable...p 10 Le système comptable, qui enregistre tous les événements économiques de l entreprise, constitue un prérequis indispensable au fonctionnement de l entreprise. En effet, il permet de produire les états financiers et les déclarations fiscales, de gérer les relations avec les tiers, d informer les actionnaires et d aider les dirigeants à piloter les activités. Les documents comptables...p 14 Les documents comptables, composés au minimum d un compte de résultat, d un bilan et d annexes pour les comptes individuels, sont publiés au moins une fois par an afin d informer un certain nombre d acteurs des résultats de l entreprise et de sa situation financière. La clôture comptable...p 18 Le processus de clôture comptable regroupe l ensemble des opérations permettant de publier les comptes annuels de l entreprise au moins une fois par an. Les entreprises performantes établissent des comptes mensuels sur la base d un processus simplifié. La consolidation des comptes...p 22 Les groupes publient des comptes annuels consolidés afin de fournir une vision économique et unifiée sur la base des normes IFRS ou du plan comptable général. Les groupes cotés en Bourse communiquent souvent leurs comptes consolidés selon un rythme régulier (trimestre). 05 L expert-comptable et le commissaire aux comptes...p 26 L expert-comptable, dont la présence est facultative, réalise des prestations d assistance et de conseil en comptabilité et finance pour le compte de l entreprise. Le commissaire aux comptes, dont la présence est obligatoire dans certains cas, garantit la fiabilité des comptes annuels aux actionnaires et assure certaines prestations bien encadrées par la législation. 9

10 01 Le système comptable C est la production d informations comptables dans un cadre réglementaire. Le but Fournir un ensemble d informations comptables et financières nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise. Le système comptable enregistre les événements et les échanges économiques de l entreprise selon une méthodologie et des règles permettant aux dirigeants de piloter les activités et les résultats, de produire les états financiers (compte de résultat, bilan, annexes ), d établir les déclarations fiscales, de gérer les relations avec les tiers et d informer les actionnaires. CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE Articuler le système comptable, dans le strict respect des règles et principes comptables du plan comptable général PCG (cf. annexe n 1), autour des éléments suivants : Une structure organisationnelle (partage des rôles et responsabilités). Des procédures, des modes opératoires et des processus (ventes, achats, charges de personnel, investissements, impôts et taxes ). Un plan comptable (codifi cation et description du contenu des comptes) et des supports (journal, grand-livre, balance, comptes annuels ). Un outil informatique (logiciel ). CONSEIL Essentiels à la comptabilité, les comptes permettent de procéder à l enregistrement des opérations dans un journal : Adaptez la liste des comptes du plan comptable à votre activité, dans le respect du classement défi ni par les normes du PCG 1999 ; pour ce faire, créez autant de comptes que nécessaire, en évitant toutefois de descendre à un niveau de granularité trop fi n et d intégrer trop d informations (par exemple, un compte d honoraire pour l expert-comptable, un autre pour l avocat ). Subdivisez les comptes généraux en comptes auxiliaires lorsque cela est nécessaire (par exemple, un compte auxiliaire pour chaque fournisseur ). Mettez en place un plan de comptes unique au niveau des fi liales d un groupe afi n de faciliter le reporting et le contrôle des données. Explicitez de façon très claire les libellés des écritures comptables, pour faciliter leur compréhension et l analyse qui s ensuit. 10

11 OBJECTIF 01 / PRODUIRE SES DOCUMENTS COMPTABLES Les best practices Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVÉNIENTS Adapter l organisation comptable à votre entreprise Permet de maîtriser le coût et facilite la fl exibilité de la fonction. Offre des expertises et savoir-faire toujours disponibles. + Selon la taille de votre entreprise, choisissez une structure centralisée (petites ou moyennes entreprises), décentralisée (grandes entreprises) ou externalisez la fonction. Adaptation régulière diffi cile face à des environnements changeants. D é fi n i r et déployer des processus financiers performants Facilite le partage clair des rôles et responsabilités de chaque acteur. Permet le respect du calendrier dans la réalisation des travaux. Adapte la structure de coûts de la fonction fi nancière aux besoins. + Organisez un projet de défi nition des processus fi nanciers cibles. + Adaptez vos processus fi nanciers lors des changements d organisation ou d environnement. Logiciel non adapté aux nouveaux processus. Projet souvent coûteux à mettre en place. Adaptation régulière des processus nécessaire. Les ressources, en interne ou en externe EN INTERNE Le service comptabilité de l entreprise est en charge de l enregistrement des écritures comptables et de la production des états financiers : Dans les petites entreprises, rattachez le comptable unique au responsable administratif et financier ou au directeur général (en l absence de responsable administratif et financier). Dans les moyennes et grandes entreprises, constituez une équipe de plusieurs comptables, pilotée par un directeur comptable en charge de la coordination des processus et de la gestion du service. Construisez des pôles de compétences par processus : fournisseurs, clients EN EXTERNE Pour une petite entreprise, sélectionnez un cabinet d expertise-comptable afin de vous faire accompagner dans la réalisation de certains travaux (par exemple, la clôture des comptes annuels ) et de vous assurer du respect de la législation en vigueur. Vous pouvez également externaliser la totalité des activités comptables et financières à un cabinet d expertise comptable. Dans ce cas, définissez de façon claire et précise les rôles et responsabilités de chacun (par exemple, qui reçoit les factures, qui les valide ) afin de limiter les risques. Prévoyez également des points réguliers avec votre expert-comptable pour traiter de différents sujets. Pour une moyenne ou grande entreprise, faites-vous accompagner par un cabinet de conseil en organisation ou en systèmes d informations afin de vous aider à mettre en place un système comptable adapté à vos besoins. 11

12 01 / LE SYSTÈME COMPTABLE Les outils Si vous êtes une petite entreprise, mettez en place un logiciel de gestion comptable du marché (Ciel, Sage, EBP, CEGID ). Toutes les informations comptables peuvent être enregistrées dans le logiciel comptable, de deux façons qui se combinent : Manuellement, par le personnel du service comptabilité. Automatiquement, à partir d autres logiciels (paie, achat, commercial, production ) : les données enregistrées dans ces logiciels sont transférées vers le logiciel comptable, via un traitement manuel ou automatisé, selon une fréquence à définir ; pour faciliter le transfert des données, choisissez des logiciels provenant du même éditeur (paramétrage standard et minimum à réaliser). Si vous êtes une moyenne ou grande entreprise, utilisez un PGI (progiciel de gestion intégrée)/erp (Entreprise Resource Planning), par exemple SAP, Oracle, Sage Cet outil informatique est constitué de différents modules (comptabilité, production, commande, achat, vente ) utilisant une base de données unique et une technologie commune (qui ne nécessite pas de transférer les données d un module à l autre). Il présente l avantage d être adaptable aux spécificités de l entreprise, mais nécessite un paramétrage pouvant être long et coûteux. Le budget Selon la taille de l entreprise et son organisation interne, le budget est composé : Des frais de personnel et d environnement (bureau, ordinateur ) du service comptabilité. Des coûts informatiques (acquisition et maintenance du logiciel comptable ou du progiciel de gestion intégrée). Des honoraires d un expert-comptable, de cabinets de conseil et de sous-traitants, en cas d externalisation de tout ou partie de la fonction comptable. Les limites Les systèmes comptables sont définis à un instant donné, mais doivent savoir évoluer pour s adapter à l environnement et à l organisation interne de l entreprise. Soyez donc vigilant si vous sentez une perte ou une baisse de la qualité de l information comptable ou un pilotage défaillant et tentez d y remédier par la mise en place d actions correctives. CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE Le nombre de factures fournisseurs ou clients traitées par comptable. Le nombre d écritures comptabilisées dans le logiciel comptable. Les délais de production des états fi nanciers et des déclarations fi scales. Le nombre d interfaces informatiques automatisées entre les systèmes opérationnels et le logiciel comptable/progiciel de gestion intégrée. L adhésion des utilisateurs au logiciel comptable ou au progiciel de gestion intégrée (PGI). 12

13 LE NING EN AMONT J 180 METTRE EN PLACE LE CADRE DU SYSTÈME COMPTABLE Définissez l organisation et les processus comptables cibles (qui fait quoi, à quel moment, comment, dans quel outil, sous la responsabilité de qui?). Fixez le rythme de clôture (mensuel, trimestriel ). Élaborez les comptes du plan comptable selon les besoins de l entreprise (7 classes obligatoires). Créez autant de journaux que nécessaire : achats, ventes, banques, caisses, opérations diverses J 120 METTRE EN PLACE UN OUTIL INFORMATIQUE Rédigez un cahier des charges pour sélectionner un logiciel comptable ou un progiciel de gestion intégrée (PGI). Sélectionnez, puis mettez en place le logiciel comptable ou le PGI (paramétrage, test ). J 40 PROCÉDER AUX ACTIONS DE CONDUITE DU CHANGEMENT Communiquez tout au long de la mise en place. Pourvoyez les postes vacants en recrutant du personnel en interne ou en externe (recrutement direct ou par un cabinet de recrutement ou d intérim ). Rédigez les procédures et les modes opératoires. Formez les utilisateurs au logiciel comptable et les acteurs aux processus comptables cibles. LE JOUR J COMMENCER À UTILISER LE SYSTÈME COMPTABLE Lancez les interfaces entre les logiciels opérationnels et le logiciel comptable ou le PGI. Saisissez les factures fournisseurs, ventes clients. Payez les fournisseurs, encaissez les clients. Versez les salaires et payez les charges sociales. Réalisez des rapprochements bancaires EN AVAL J+15 J+45 ACCOMPAGNER LES ACTEURS DÈS LE LANCEMENT DU SYSTÈME Mettez en place une plate-forme téléphonique pour répondre aux éventuelles questions. Prévoyez des nouvelles séances de formation. Organisez des réunions et un séminaire pour connaître les difficultés rencontrées et résoudre les problèmes S ASSURER QUE LE SYSTÈME COMPTABLE FONCTIONNE CORRECTEMENT Contrôlez que les processus mis en place sont bien respectés et que les informations enregistrées dans le logiciel comptable sont fiables et suffisantes pour établir les états financiers et piloter l entreprise. Adaptez le système comptable en fonction des contrôles réalisés (modifiez éventuellement l organisation, les processus comptables ). 13

14 OBJECTIF 02 Mener une analyse financière L analyse financière, qui permet de mesurer et d apprécier la performance et la santé financière d une entreprise à l aide de plusieurs outils, est réalisée de manière régulière par différents acteurs : Les dirigeants de l entreprise, pour évaluer la pertinence de leur stratégie et se comparer aux entreprises du même secteur d activité. Les banquiers, afin d accorder des prêts à leurs clients et calculer puis évaluer la capacité de remboursement des emprunts. Les organismes financiers (sociétés d affacturage, assureurs crédits ), afin de garantir leurs clients de risques d impayés. Les fournisseurs, pour évaluer la solvabilité de leurs clients. Les analystes financiers, pour émettre des recommandations d achats ou de ventes des entreprises cotées en Bourse. Réalisé à partir des informations comptables et financières de l entreprise, retraitées sur une période de 3 à 4 ans, un diagnostic financier intègre les étapes suivantes : Une analyse de l activité de l entreprise, dont l indicateur clé est le chiffre d affaires. Une analyse de la profitabilité, grâce aux soldes intermédiaires de gestion et à certains ratios financiers. Une analyse de la structure financière de l entreprise, à travers l évaluation de son équilibre financier et de son tableau de financement. Une analyse de la trésorerie de l entreprise, à travers sa capacité d autofinancement et les tableaux de flux de trésorerie, afin de s assurer de sa capacité à rembourser ses dettes, investir 30

15 Les ratios financiers...p 32 Les ratios financiers, indicateurs synthétiques calculés par le rapport entre deux nombres, permettent de suivre les performances économiques d une entreprise, de les comparer avec d autres entreprises ou de se positionner par rapport à une norme. Les soldes intermédiaires de gestion...p 36 Les soldes intermédiaires de gestion, normés dans le plan comptable général, décomposent le résultat net de l entreprise en distinguant plusieurs niveaux de marges, afin de permettre aux dirigeants de piloter au mieux leur organisation. La capacité d autofinancement...p 40 La capacité d autofinancement, qui correspond à un potentiel de trésorerie généré par l activité, est indispensable au fonctionnement de l entreprise car elle doit lui permettre de financer ses investissements et son besoin en fonds de roulement, de rembourser ses dettes et de payer des dividendes aux actionnaires. L équilibre financier...p 44 Le bilan fonctionnel permet d assurer l équilibre financier de l entreprise, qui consiste à financer les emplois (immobilisations et besoin en fonds de roulement) par des ressources permanentes (capitaux propres et dettes financières) afin d éviter tout risque de solvabilité. 10 Le tableau de flux de trésorerie et de financement...p 48 Le tableau de flux de trésorerie analyse les variations de trésorerie d une entreprise entre deux exercices afin de connaître sa solvabilité à court terme, de mesurer la valeur créée et d évaluer sa capacité d investissement. Le tableau de financement analyse l évolution de l équilibre financier entre deux exercices pour expliquer comment les ressources dégagées couvrent les nouveaux besoins de financement. 31

16 06 Les ratios financiers Mesurer les performances économiques et financières de l entreprise est possible en utilisant des indicateurs synthétiques. Le but Disposer d indicateurs synthétiques pour juger des performances économiques et financières de l entreprise sur une période donnée. Un ratio, qui correspond au rapport entre deux nombres, peut être utilisé pour : Suivre son évolution au sein de l entreprise sur plusieurs années. Comparer les données de l entreprise avec celles de son secteur d activité. Se positionner par rapport à une norme, le plus souvent bancaire. CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE Identifi er les ratios permettant de répondre aux attentes des différents acteurs de l entreprise : Les actionnaires, qui recherchent la maximisation de la valeur de leur patrimoine, s intéressent à la rentabilité des fonds propres. Les créanciers, qui s interrogent sur la capacité de l entreprise à rembourser ses emprunts, sont attentifs au risque de faillite. Les dirigeants d entreprise, qui partagent ces mêmes préoccupations, cherchent à détecter les causes possibles d un éventuel dérapage. Commenter et communiquer de manière régulière ces ratios aux différents acteurs, selon un calendrier défi ni à l avance. CONSEIL Sélectionnez un nombre limité de ratios financiers dans ces catégories : structure fi nancière, endettement, trésorerie, activité, gestion du BFR, profi tabilité, rentabilité et productivité. Faites évoluer le référentiel des ratios de l entreprise en fonction d un changement de stratégie, de problématiques rencontrées, ou lorsque des données permettant de les calculer deviennent disponibles. Calculez les ratios fi nanciers sur les trois derniers exercices, au minimum, pour en faire ressortir une tendance générale. Intégrez, si nécessaire, des retraitements dans le calcul des ratios, afi n de mieux refléter la vision économique de l entreprise et permettre une meilleure comparaison avec d autres entités du groupe ou des sociétés concurrentes. Automatisez les calculs de ratios afi n de gagner en effi cacité et réduire les erreurs. 32

17 OBJECTIF 02 / MENER UNE ANALYSE FINANCIÈRE Les best practices Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVÉNIENTS Élaborer un référentiel des ratios financiers utilisés Donne une défi nition commune et partagée entre les acteurs (tout le monde parle le même langage). Permet une comparaison entre entités aisée et rapide. + Déterminez pour chaque ratio : son objectif, une défi nition, la méthode de calcul, la source des données et la fréquence de calcul. + Lors de l élaboration de ce référentiel, faites participer les acteurs concernés et obtenez une validation de leur part. + Mettez à jour et communiquez de manière régulière le référentiel. Débats nombreux entre acteurs pour se mettre d accord sur les défi nitions. Obsolescence rapide du référentiel si absence de mise à jour régulière. Déterminer une valeur cible par ratio Offre un meilleur suivi de la mise en œuvre de la stratégie. Permet une comparaison avec un objectif à atteindre. + Intégrez l élaboration de la cible dans le processus budgétaire. + Déterminez les valeurs cibles sur la base des meilleures pratiques du marché. + Faites valider cette cible aux acteurs concernés et à la direction générale. Combinaison de deux données diffi cile à prévoir. Objectifs souvent ambitieux et diffi cilement atteignables. Les ressources, en interne ou en externe EN INTERNE Si vous êtes une petite entreprise, demandez à votre responsable administratif et financier ou à votre comptable unique de déterminer, de suivre et de vous communiquer les principaux ratios financiers selon une fréquence définie. Pour les moyennes et grandes entreprises, nommez un responsable au sein de la direction financière pour déterminer, suivre et analyser ces ratios. EN EXTERNE Si vous êtes une petite entreprise, demandez à votre expert-comptable de vous communiquer vos ratios financiers à partir de vos comptes annuels. Participez à (ou achetez) des études comparatives de ratios financiers entre sociétés de votre secteur d activité, afin de pouvoir disposer de données comparatives. Utilisez les statistiques de la centrale des bilans de la Banque de France ou de banques de données (Diane, societe.com, infogrefe.com ), afin de comparer vos ratios avec ceux de votre secteur d activité ou de sociétés concurrentes. 33

18 06 / LES RATIOS FINANCIERS Les outils Utilisez votre logiciel comptable pour calculer automatiquement les ratios financiers à partir des données enregistrées en comptabilité. Si votre logiciel ne le permet pas, ou si vous souhaitez disposer d autres ratios ou retraiter certaines données comptables pour une meilleure analyse, calculez les ratios dans un tableur (type Excel), à partir des données de votre comptabilité. Intégrez ensuite ces ratios dans des bases de données (outils du marché, tableur ) afin d alimenter les tableaux de bord de l entreprise à destination des différents acteurs. Les ratios se structurent autour de 3 thématiques. La structure du bilan : Indépendance financière (Capitaux propres/passif). Solvabilité (Valeurs mobilières de placement et Disponibilités/Dettes à court terme). Équilibre financier (Fonds de roulement/besoin en fonds de roulement). Immobilisations (Amortissements cumulés/valeur brute matériel et outillage). L opérationnel : Activité (Chaque SIG/Chiffre d affaires). Gestion du besoin en fonds de roulement (Délai de règlement moyen des fournisseurs). La rentabilité : Profitabilité et rentabilité (Résultat net/capitaux propres). Capacité d autofinancement (Dettes financières/capacité d autofinancement). Le budget Le budget de production, de suivi et d analyse des ratios financiers concerne le temps passé par les différents acteurs de la direction financière de l entreprise, les coûts de paramétrage éventuels de votre logiciel comptable et les honoraires de votre expert-comptable. Les limites L utilisation de ratios ne doit pas constituer le seul élément d une analyse financière, mais doit permettre de servir de base à une investigation approfondie. L entreprise pouvant disposer de variations saisonnières sur l année, l analyse d un ratio ne sera pertinente que si les données sont calculées sur une période identique, au même instant, et que la variation est cohérente et s explique aisément d un exercice à l autre. CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE Le nombre limité, mais pertinent de ratios suivis. La défi nition claire et partagée des ratios au sein de l entreprise. Le positionnement des ratios fi nanciers de l entreprise dans les normes de son secteur. La corrélation entre la valeur des ratios fi nanciers sur plusieurs exercices et la stratégie de l entreprise. La tendance générale qui se dégage des différents ratios sur plusieurs mois ou exercices. 34

19 LE NING EN AMONT J 360 DÉTERMINER LES VALEURS CIBLES DES RATIOS POUR L ANNÉE N J 30 Définissez la stratégie de l entreprise sur les 3 prochaines années et les objectifs du budget N. Calculez les valeurs cibles des ratios sur ces bases. Déterminez l impact de ces valeurs sur les données financières (bilan et compte de résultat). Mettez en place un plan d action pour atteindre ces valeurs cibles. CLÔTURER LES COMPTES ANNUELS DE L ANNÉE N Comptabilisez toutes les écritures d inventaire liées à la clôture des comptes de l année N. Établissez les états financiers de l année N (bilan, compte de résultat, annexes ). Présentez ces états à la direction générale pour validation. J 20 PRÉPARER L ANALYSE COMPARATIVE AVEC DES SOCIÉTÉS DU MÊME SECTEUR D ACTIVITÉ Achetez ou récupérez des bases de données ou des états financiers de sociétés du même secteur d activité. Sélectionnez les indicateurs pertinents à utiliser. Calculez les ratios du secteur d activité et des sociétés concurrentes. LE JOUR J ANALYSER LES RATIOS FINANCIERS DE L ENTREPRISE SUR L ANNÉE N Exportez les données comptables de l année N du logiciel comptable et intégrez-les dans un tableur (Excel ) ou dans un logiciel spécifique. Retraitez les données comptables des années N et N-1, de façon à disposer d une vision économique, et isolez les changements éventuels de méthode et de périmètre. Calculez les valeurs des ratios financiers des années N et N-1 (si retraitements réalisés sur l année N-1). Comparez les valeurs avec les années précédentes, les normes sectorielles et les entreprises concurrentes. EN AVAL J+15 COMMUNIQUER LES RÉSULTATS AUX DIRIGEANTS, PUIS AUX MARCHÉS FINANCIERS (SI L ENTREPRISE EST COTÉE EN BOURSE) Présentez les analyses réalisées aux dirigeants. Préparez et envoyez un communiqué aux analystes financiers, puis organisez une réunion de présentation. J+30 MODIFIER OU RÉAJUSTER LES VALEURS DES RATIOS CIBLES Évaluez la stratégie définie pour décider de la poursuivre ou de la modifier. En cas de poursuite, identifiez puis mettez en œuvre un plan d action pour améliorer ou atteindre la valeur des ratios cibles. En cas de changement, définissez de nouvelles valeurs. 35

20 OBJECTIF 03 Gérer son besoin en fonds de roulement et sa trésorerie Les besoins de trésorerie des entreprises doivent être pilotés avec attention, pour garantir la disponibilité des ressources, mais aussi pour répondre aux emplois nécessaires de trésorerie : paiement des factures de matières premières, de marchandises, de locations, de services extérieurs, des salariés, des impôts, des investissements Le suivi de tous ces mouvements de trésorerie est donc primordial pour s assurer de la présence permanente de disponibilités, et éviter ainsi toute situation de découvert en banque. Cette bonne gestion passe par un contrôle permanent du besoin en fonds de roulement, qui compare les emplois de trésorerie pour financer le niveau des stocks et le crédit accordé aux clients, aux ressources obtenues par les crédits des fournisseurs. Les stocks doivent être contrôlés pour s assurer d un niveau pertinent, suffisant pour garantir les livraisons attendues des clients, mais sans excès. La qualité de la relation avec les fournisseurs doit être entretenue pour obtenir les délais de paiement les plus satisfaisants, et les montants accordés aux clients doivent être gérés de près par une fonction crédit management. Il est aujourd hui reconnu que, pour piloter au mieux cette maîtrise de la trésorerie, avec tous les facteurs qui en relèvent, il est indispensable d instaurer une culture cash auprès de tous ses collaborateurs. 52

21 Le suivi de la trésorerie...p 54 La trésorerie est le principal carburant du bon fonctionnement de l entreprise, il faut donc être très attentif à son suivi. Cette trésorerie permet de trouver les ressources indispensables pour rémunérer les achats de biens et de services par l entreprise. La gestion des stocks...p 58 Les stocks doivent être contrôlés régulièrement pour optimiser l utilisation des ressources financières. Ils constituent un volant nécessaire pour le fonctionnement de l entreprise, aussi bien pour les activités de production (en-cours de production, stock de matières premières) que pour les activités commerciales (stocks de produits finis, marchandises). La relation fournisseurs...p 62 La relation financière avec le fournisseur détermine le crédit de financement qu il vous accordera. L obtention de ce crédit, et donc une bonne relation avec vos fournisseurs, constituent un élément primordial pour le fonctionnement financier de l entreprise, en vous apportant des ressources de financement. Le crédit management...p 66 Le crédit management représente la fonction de gestion du crédit de paiement accordé au client. Il correspond aux montants et délais de paiement que les entreprises s accordent entre elles dans le cadre de leurs relations commerciales. Ces facteurs doivent en permanence être sous contrôle, pour s assurer d un montant raisonnable de crédit au regard des possibilités de l entreprise. La culture cash...p 70 La notion de culture cash recouvre l obligation pour les organisations d être sensibilisées en permanence sur l importance de la maîtrise des flux de trésorerie. Cette sensibilisation et ce pilotage doivent se faire en impliquant tous les collaborateurs de l entreprise. 53

22 11 Le suivi de la trésorerie Maîtriser sa trésorerie, anticiper ses encaissements et ses décaissements, permet de remédier à tout déséquilibre de trésorerie. Le but Établir une visibilité précise sur la situation de votre trésorerie. Quelles sont les sommes à recevoir et à payer dans les prochains jours, semaines et mois? Quelles sont les réserves d argent dont vous disposez pour équilibrer positivement votre solde bancaire? CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE Établir trois niveaux de prévisions de trésorerie : le plan annuel de trésorerie, le plan glissant de trésorerie, les prévisions à court terme. Le suivi de la trésorerie est intimement lié à votre capacité à connaître les mouvements à venir, et donc à une bonne gestion de ces documents. Assurer la liquidité de l entreprise, c est-à-dire la capacité à faire face aux échéances de paiement. Réduire le coût des services bancaires (les intérêts, les jours de valeur, les commissions, les couvertures, les opérations facturées ). Développer un partenariat bancaire de qualité et équilibré. Prévoir de manière fiable les encaissements et décaissements. CONSEIL Participez aux réunions sur l activité de l entreprise des différents services pour connaître son actualité et les événements susceptibles de provoquer des rentrées ou des sorties potentielles de trésorerie. Soyez en contact permanent avec vos banquiers. Anticipez les difficultés de trésorerie, et contactez les acheteurs et commerciaux pour déterminer les marges de manœuvre possibles. Mesurez l impact des commissions, des frais de service et des taux d intérêt accumulés. Optimisez le recours à des fi n a n c e - ments les moins coûteux, avec les meilleures conditions de remboursement. Travaillez sur les contraintes de risque de change (couvertures). Trouvez plusieurs partenaires bancaires pour partager les risques. Prévoyez des plans de facturation incluant des facturations d avance ou des demandes d acomptes. 54

23 OBJECTIF 03 / GÉRER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT Les best practices Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVÉNIENTS Suivre au quotidien Permet de repérer les écarts avec vos prévisions. + Utilisez une connexion Internet avec des logiciels de rapprochement automatique. Tâches répétitives et consommatrices de temps. Mettre à jour les prévisions Permet d anticiper les aléas. + Informez régulièrement vos interlocuteurs commerciaux et des achats. Tâches permanentes à ne jamais négliger. Entretenir vos relations avec les banquiers Instaure un climat de confi ance. + Demandez à rencontrer régulièrement votre banquier pour présenter vos prévisions de ventes. Nécessité d être transparent en permanence. Réduire les frais financiers Améliore le résultat et rend encore plus visible la performance du trésorier. + Fixez bien les règles de calcul des frais fi nanciers avec votre banquier. Contrôle continu et permanent. Les ressources, en interne ou en externe EN INTERNE Utilisez les relevés de banque, les prévisions de ventes, de coûts, l historique des mouvements de trésorerie. Travaillez avec les équipes commerciales pour connaître les prévisions de ventes et d encaissements des clients, et avec les acheteurs pour connaître les plannings d achats. Utilisez les outils de télétransmission. EN EXTERNE Consultez votre expert-comptable pour valider vos prévisions de trésorerie. Vous pouvez faire appel à des cabinets conseils en systèmes d information ou en gestion de trésorerie pour structurer l organisation de votre suivi de trésorerie et déterminer les outils dont vous avez besoin. Ces cabinets vont réaliser un audit de la situation, faire une analyse statistique de vos fluctuations de besoin en fonds de roulement. Ils vont se plonger dans l analyse de vos conditions contractuelles (ou pas), de règlement fournisseurs et clients, et décomposer votre gestion stock. Ils vous proposeront un réaménagement des conditions de paiement, une renégociation avec les tiers et la mise en place de bonnes pratiques de gestion de votre BFR. 55

24 11 / LE SUIVI DE LA TRÉSORERIE Les outils Le principal outil est l utilisation d un tableur, mais il existe aussi des logiciels de prévision de trésorerie. Utilisez une connexion Internet sécurisée pour suivre au quotidien les mouvements de trésorerie sur vos comptes. Pour faire face au besoin de financement, utilisez les ressources de financement possibles, comme l escompte, l affacturage, le découvert autorisé, le crédit trésorerie, les conventions de facilité de caisse ou découvert, les crédits de trésorerie de campagne (qui permettent de financer des besoins spécifiques liés à une activité saisonnière) ou la loi Dailly (qui consiste à céder des créances professionnelles à la banque dès la création de la facture). Utilisez les outils de placement les plus courants, comme les billets de trésorerie (titres de créances négociables proposés par les grandes sociétés), les SICAV et FCP monétaires (qui permettent de valoriser à très court terme), les dépôts à terme en euros ou en devises (placements à court et moyen terme, sans risque de perte de capital, avec un rendement établi à l avance) ou les certificats de dépôt négociable (titres de créances à court et moyen terme, établis par une banque, dans un cadre fixé à l avance). Pour couvrir les risques de change, utilisez des procédures de couverture bancaire. Le budget Il concerne : L acquisition d un logiciel de trésorerie ou d un tableur. Le temps passé à faire les modélisations, les prévisions de trésorerie et le suivi de ces prévisions. Les limites Les prévisions de trésorerie peuvent être inexactes en raison d aléas d activités. Anticipez ce principe et soyez prêt à avoir des marges de manœuvre et de sécurité pour répondre à ce genre d enjeux. CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE Les impasses de trésorerie ont été évitées. Autrement dit, vous avez fait en sorte que tous les montants de découvert aient été anticipés et négociés par des découverts bancaires autorisés avec des crédits bancaires à court terme à plus faible taux d intérêt. La direction générale et la direction commerciale sont particulièrement mobilisées dans la qualité du suivi de trésorerie. La sérénité du banquier est visible. 56

25 LE NING J 30 DÉFINIR LES HYPOTHÈSES POUR CONSTRUIRE VOS PRÉVISIONS Procédez au relevé des prévisions de ventes, ainsi qu au relevé des informations concernant les achats. Surveillez la variation des comptes fournisseurs et l évolution des comptes clients. Informez le dirigeant de tous les paiements significatifs. RECUEILLIR LES INFORMATIONS CONCERNANT LES DÉCAISSEMENTS SUR LA MASSE SALARIALE, LES CHARGES SOCIALES ET LES INVESTISSEMENTS EN AMONT METTRE EN PLACE UN LOGICIEL DE CONNEXION AVEC LA BANQUE Utilisez les outils de télétransmission via des logiciels de communication bancaire qui permettront de maîtriser les procédures, d accéder rapidement à l information, de réduire les frais bancaires (en diminuant les délais de remise en banque) et de créer une plus grande sécurité. LISTER LES SOURCES DE FINANCEMENT ET LES PLACEMENTS POSSIBLES EN CONSÉQUENCE FAIRE LE POINT AVEC VOTRE BANQUIER Faites connaître votre entreprise : les produits et technologies, les personnes, les lieux de production, de distribution, les projets de développement et de croissance Communiquez sur les documents comptables et les prévisions d activité. Échangez avec lui sur les possibilités de financement et leur coût. Évoquez les difficultés possibles et les aléas. Montrez-lui votre méthodologie de prévision. LE JOUR J ANALYSER LA SITUATION BANCAIRE CONTRÔLER LES ENCAISSEMENTS ET DÉCAISSEMENTS INFORMER RÉGULIÈREMENT VOTRE BANQUIER, MÊME POUR DE MAUVAISES NOUVELLES J+1 J+5 PRÉSENTER LES ÉCARTS ENTRE LE RÉALISÉ ET LE PRÉVISIONNEL METTRE À JOUR LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE EN AVAL COMMUNIQUER AVEC VOTRE BANQUIER Faites le point sur les exactitudes des prévisions et les causes des écarts. Faites le point sur les objectifs à atteindre. Montrez les mises à jour des prévisions. Expliquez la politique et la stratégie de l entreprise à court et moyen terme. FAIRE LE POINT SUR VOTRE GESTION DES RISQUES DE CHANGE ET DE VARIATION DE TAUX 57

26 OBJECTIF 04 Trouver des financements Une des principales fonctions de la finance d entreprise est de permettre aux organisations de trouver des financements pour subvenir à leurs besoins de fonctionnement et de développement. Au-delà des apports des actionnaires initiaux, plusieurs sources de financement peuvent être optimisées. Tout d abord, les emprunts auprès des banques correspondent à un ensemble de fonds mis à disposition par les banques, contre remboursement planifié et rémunération du banquier (principalement sous forme d intérêts). Une autre forme de financement, via les banques ou des sociétés financières, est le leasing : ces intermédiaires vont acquérir des équipements pour répondre aux besoins d utilisation des entreprises. L utilisation de ces biens se fera contre versement d un loyer et, à l issue de la période de location, le bien reviendra au locataire pour un prix fixé à l avance. Au-delà des organismes financiers, les ressources financières sur du long terme (plus d un an) peuvent venir d autres entreprises ou de personnes physiques, dans le cadre d une levée de fonds, pour augmenter les capitaux propres de l entreprise. À court terme, il est possible d utiliser des services d affacturage qui consistent à préfinancer les créances clients. Les aides et subventions, reçues des autorités locales, nationales, européennes, mondiales, ou de fondations ou autres acteurs, peuvent également représenter une source de financement parfois significative pour les entreprises. 74

27 Les emprunts...p 76 Les emprunts constituent des dettes auprès d établissements bancaires. Ces ressources feront l objet d une étude approfondie de la banque, avant de vous être accordées. La définition de leur utilisation devra alors être clairement explicitée (investissement, développement, transformation ). Le leasing...p 80 Le leasing est une forme de financement, via des organismes financiers, qui permet d éviter le recours à l emprunt. C est l organisme financier qui acquiert le bien avec ses propres ressources, puis le met à disposition de l entreprise contre le versement d un loyer. La levée de fonds...p 84 La levée de fonds correspond à l opération de recevoir des fonds dans ses capitaux propres ou quasi-fonds propres (capital, obligations, compte courant d actionnaires ), en provenance d autres entreprises, de fonds d investissement ou de personnes physiques (business angels ). L affacturage...p 88 L affacturage est une solution de financement du poste client via le prépaiement des factures dues par le client par un organisme financier. Cette solution suppose l établissement d un contrat de préfinancement par une société d affacturage. Peuvent s y rajouter des services d assurance-crédit et de mise à disposition d informations financières sur les clients. Les aides et subventions...p 92 L obtention de subventions ou d aides financières d autorités (autorités locales, État français, Europe, organismes internationaux, autres organismes ) permet d obtenir des ressources financières. Elle fera l objet de demandes spécifiques, à chaque acteur de financement, dans le cadre du développement de l entreprise, de la création d emplois, du renforcement d une activité export 75

28 16 Les emprunts Les emprunts sont des dettes permettant de couvrir les besoins de financement à moyen ou long terme d une entreprise. Le but Obtenir un emprunt auprès des banques pour financer un besoin à moyen ou long terme. Une entreprise qui a un besoin de financement doit d abord se poser la question de son usage : pour des besoins de financement à moyen ou long terme (augmenter sa capacité de production, par exemple), on parlera d emprunt ; pour des besoins à court terme (paiement des fournisseurs, par exemple), on parlera de crédit ou de concours bancaires. Pour connaître les besoins de financements bancaires d une entreprise, il faut déterminer les ressources nécessaires pour répondre aux différents projets de l entreprise (investissement en équipements, développement ). CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE Pour réussir un dossier de fi nancement bancaire, il est primordial de maîtriser la construction de son plan de financement : pour ce faire, il faut partir de l analyse des résultats historiques de l entreprise, pour distinguer les revenus en fonction de leur degré de certitude et répartir les coûts entre les charges fi xes et les charges variables. La rentabilité économique doit être supérieure au taux d intérêt de l emprunt ; c est ce que l on appelle également l effet de levier. Dans le cas contraire, le fi nancement coûterait plus cher que ce qu il rapporterait. CONSEIL Pour obtenir votre emprunt, préparez un pitch en escalier (les premières pages servent de résumés synthétiques, puis vient le détail). Ainsi, si votre banquier a peu de temps, il pourra lire au moins votre synthèse. Le résumé comprendra l ensemble des informations pratiques (montant de la dette à lever, coordonnées ) et devra susciter l intérêt, de façon à amener votre banquier vers les pages plus détaillées. S il cherche des informations granulaires et spécifi ques, il les trouvera alors dans des annexes ou des dossiers complémentaires. 76

29 OBJECTIF 04 / TROUVER DES FINANCEMENTS Les best practices Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVÉNIENTS Préparer un pitch Formalise votre vision stratégique. + Présentez votre pich à quelqu un qui ne connaît pas le métier de votre entreprise. Si certaines choses ne sont pas claires pour lui, il y a de fortes chances qu elles ne le soient pas pour le banquier. Beaucoup de temps nécessaire. Préparer un plan de financement Permet de valider la solvabilité de votre projet. + Faites revoir votre plan de fi nancement par quelqu un à même de comprendre vos chiffres, mais qui ne connaît pas votre secteur d activité. Risque de trop s appuyer sur les chiffres en oubliant la vision stratégique. Rencontrer votre banquier en amont de l emprunt Permet de créer une relation basée sur la confi ance. + Tenez régulièrement informé votre banquier des évolutions de l entreprise. Nécessité d être bien préparé. Négocier les conditions de remboursement de l emprunt plutôt que le taux Permet de négocier une certaine fl exibilité et une ligne de sécurité, et donc de pouvoir faire face aux aléas de la vie de votre entreprise. + Négociez de la fl exibilité pour rembourser plus vite votre emprunt : cela vous permettra d économiser beaucoup plus que quelques points de marge consentis sur le coût de l emprunt. Coût de l emprunt qui peut être plus diffi cile à supporter pour l entreprise à court terme. Les ressources, en interne ou en externe EN INTERNE Récupérez l ensemble des éléments historiques sur votre entreprise que vous avez à disposition : comptes de résultat, bilans, informations de marché, tendances. Préparez un plan stratégique, un plan financier et un tableau de bord. Mobilisez votre direction financière, comptable, commerciale autour de la direction pour présenter un projet cohérent au banquier. EN EXTERNE Votre expert-comptable pourra vous aider sur la manière de présenter l information. Il existe également des cabinets spécialisés dans le conseil en financement pour les PME. Ils prépareront l ensemble des documents de présentation nécessaires et vous aideront dans les négociations avec les banquiers. 77

30 16 / LES EMPRUNTS Les outils Un certain nombre de documents sont nécessaires pour crédibiliser votre demande : Un plan stratégique, qui permet de déterminer les investissements à réaliser. Un plan de financement, qui part de l analyse des résultats financiers historiques, pour construire la prévision de la demande future, avant de calculer le prévisionnel des coûts liés aux ventes. Intégrez ensuite les charges fixes et les coûts financiers, en établissant un tableau de flux de trésorerie. Un tableau de bord financier, qui récapitulera le plan de financement, l analyse de la structure financière et, surtout, le suivi du cash-flow disponible et du besoin de financement des investissements. En le montrant à votre banquier, vous le rassurerez sur la pertinence de vos indicateurs. Le budget La formalisation d un plan stratégique et d un plan de financement ne nécessite pas d investissement particulier, à moins que vous ne souhaitiez faire appel à un cabinet de conseil extérieur. Il vous en coûtera alors un pourcentage du montant total que vous souhaitez emprunter, généralement de l ordre de 5 % à 10 % pour des sommes inférieures à 1 million d euros. Comptez des frais de dossier pour l ouverture du prêt et, bien sûr, le coût de financement via des taux d intérêt. Les limites Les chiffres ne restent que des chiffres ; il faut les illustrer par des indicateurs permettant au banquier de se faire une idée du dossier que vous lui présentez. Planifier vos besoins de financement n est pas une science exacte : c est une information qui change en permanence. La durée de l emprunt ne doit jamais dépasser celle de la vie du bien que vous souhaitez financer. CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE La situation fi nancière de votre entreprise démontre une solvabilité positive (capacité à générer de la trésorerie pour honorer vos remboursements bancaires). Le montant de votre prêt couvre vos besoins (il n est pas nécessaire de trouver des fi nancements supplémentaires). Vous arrivez à dégager une rentabilité économique supérieure au taux d intérêt des emprunts, et créez ainsi de la valeur. Vous avez créé une relation de confi ance et continue avec votre banquier. 78

31 LE NING J 30 RENCONTRER VOTRE BANQUIER Rencontrer votre banquier en amont de votre demande de financement vous permettra de créer une relation de confiance. Il sera plus difficile à votre banquier de négocier si vous êtes en face de lui : il est toujours plus facile de dire non derrière un écran. RECUEILLIR ET TRIER DES INFORMATIONS Regroupez l ensemble des éléments financiers historiques et toutes les études du marché qui peuvent vous aider à bien élaborer votre proposition. EN AMONT J 15 ÉLABORER UN PITCH Préparez votre pitch, que vous pouvez structurer de la façon suivante : Page de couverture : le nom de votre entreprise, vos coordonnées, le montant que vous souhaitez emprunter, la date et votre métier. 1 re section (1 page) : une vision d ensemble de votre entreprise et de votre demande. 2 e section (3 pages) : la description approfondie de votre demande de financement, comprenant les informations administratives, votre vision stratégique, vos besoins d investissement et le plan de financement. 3 e section : tout ce qui va permettre à votre banquier de comprendre votre marché, votre entreprise, vos besoins d investissement et comment vous allez le rembourser. J 5 RÉPÉTER VOTRE PRÉSENTATION Répétez trois fois devant une glace et deux fois devant une tierce personne : c est un minimum. LE JOUR J PRÉSENTER VOTRE D ACTIVITÉ ET VOS BESOINS EN FINANCEMENT Commencez par rappeler l étendue de la relation existante ou à venir avec votre banque. Soyez pédagogue en présentant clairement les dynamiques et les évolutions de votre secteur d activité, et montrez comment votre entreprise se positionne dans cet environnement. Finissez en exposant clairement votre demande de financement et son usage. Gardez à l esprit la rentabilité économique de vos projets d investissement. Vous aurez une vision claire et rapide de la rentabilité de l investissement pour l actionnaire en la comparant au coût de l emprunt proposé. EN AVAL J+5 RAPPELER VOTRE BANQUIER Votre banquier a besoin de savoir qu il a en face de lui quelqu un d accessible et facilement joignable en cas de problème. Prenez les devants en le rappelant pour le remercier une fois l emprunt obtenu, puis régulièrement pour lui rappeler que tout va bien. 79

32 OBJECTIF 05 Élaborer ses prévisions financières S inscrire durablement dans l avenir fait partie intégrante de la volonté de tout chef d entreprise. Pour atteindre cet objectif, l entreprise doit définir une stratégie qui détermine ses grandes orientations sur le long terme, son périmètre d activité et ses avantages concurrentiels. Il s agit ensuite de traduire cette stratégie en langage chiffré à travers des prévisions financières, afin d aider les dirigeants à valider, déployer, puis vérifier que la stratégie a bien été appliquée à chaque niveau de l organisation. Selon l horizon de temps à prévoir et le niveau organisationnel concerné, les états financiers prévisionnels et leur granularité peuvent être plus ou moins développés. Alors que le plan stratégique est réalisé à un niveau centralisé (direction générale) sur 3 à 5 ans, le budget se décline de façon plus ou moins détaillée sur l ensemble de l organisation à horizon annuel. Il fait ensuite l objet d un contrôle par comparaison avec le réalisé, avant d être réajusté par des re-prévisions en cours d année. Les centres de responsabilités opérationnels (usine, plate-forme logistique ) élaborent une fois par an des coûts de revient standard par produit afin d évaluer leurs performances opérationnelles et d analyser l origine de la non-performance. Pour les sociétés en création ou le développement de nouvelles activités au sein de sociétés existantes, le business plan synthétise de façon exhaustive et pertinente l ensemble des enjeux et des ressources nécessaires au démarrage. Il intègre donc un compte de résultat et une trésorerie prévisionnels sur 3 à 5 ans. 96

33 Les processus prévisionnels...p 98 Les processus prévisionnels consistent à traduire la stratégie définie en langage chiffré, puis à contrôler sa bonne application. Pour ce faire, l entreprise s appuie sur trois principaux processus : la planification stratégique, le budget et les re-prévisions. Le budget...p 102 Le budget consiste à fixer les objectifs, les plans d action et les données chiffrées de la première année du plan stratégique. Il est composé de plusieurs budgets élémentaires (commercial, production ) formant un compte de résultat prévisionnel. Le contrôle budgétaire...p 106 Le contrôle budgétaire consiste à analyser sur une même période les principaux écarts entre les valeurs réelles et budgétaires, afin de permettre aux responsables de prendre les actions correctives qui s imposent en cas d écarts négatifs significatifs. Les coûts standard...p 110 Le coût standard d un produit correspond à son coût de revient unitaire prévisionnel. Il permet d évaluer les performances d un centre de responsabilité en comparant les coûts réels avec les coûts standard pour chaque type de charges. 25 Le business plan...p 114 Le business plan consiste à construire le document de synthèse pour présenter vos projets de développement de l entreprise. On y trouvera une synthèse des enjeux de l entreprise, de son business model, de sa capacité à y répondre, avec les conditions en besoins de ressources financières, matérielles, en capital immatériel. 97

34 OBJECTIF 06 Établir son reporting Pris au sens large, le reporting est un outil qui permet aux dirigeants et aux différents responsables de piloter les activités et les résultats de leur entité. Dans les organisations performantes, les centres de responsabilités (filiales, usines ) réalisent une clôture mensuelle des comptes et des données opérationnelles (issues des logiciels de gestion opérationnelle, telle que la gestion commerciale, de production ). Elle leur permet : D établir un compte de résultat mensuel (et, dans certains cas, tout ou partie du bilan et une situation de la trésorerie), global et selon différents axes (produit, activité, client ), sur la base d une comptabilité analytique. De calculer des indicateurs financiers (marge par produit ) et opérationnels (volumes des ventes, nouveaux clients ). Ces informations, comparées aux objectifs du budget, sont ensuite synthétisées dans un tableau de bord à destination des responsables de ces centres, pour les aider à piloter leur entité. Il peut également faire l objet d une remontée partielle et agrégée vers le niveau hiérarchique supérieur, qui contrôlera a posteriori les responsabilités déléguées. Par ailleurs, les entreprises ont tendance à intégrer dans leur reporting des indicateurs de mesure de la responsabilité sociétale RSE, afin de prendre en compte les dimensions sociétales et environnementales dans leurs décisions. 118

35 Le reporting de gestion...p 120 Le reporting consiste à communiquer un rapport périodique des résultats d un niveau hiérarchique au niveau supérieur selon une fréquence définie, afin d informer les responsables des actions menées. Il est composé d un ensemble d indicateurs dont les valeurs réelles sont comparées à celles du budget. La comptabilité analytique...p 124 La comptabilité analytique, qui consiste à répartir les produits et les charges sur différents axes analytiques (produits, clients ) selon des règles de gestion, est un précieux outil d analyse des coûts et de la rentabilité à disposition des dirigeants. Les indicateurs de gestion...p 128 Les indicateurs de gestion mesurent la performance d une entité par rapport à un objectif. Les réalisations par indicateur sur une période donnée sont comparées aux prévisions afin d alerter les responsables en cas de dérives et de leur permettre de mener des actions correctives. Le tableau de bord...p 132 Le tableau de bord permet aux centres de responsabilités de disposer d une vision synthétique des résultats et des activités sur une période donnée afin de contrôler la réalisation des objectifs. Le tableau de bord est composé d un ensemble d indicateurs de différents formats qui doivent être adaptés à l entité concernée. La mesure de la performance globale RSE...p 136 Les enjeux de la prise en compte de la responsabilité sociétale des entreprises ont fait émerger la nécessité de mesurer les performances obtenues, à travers une série d outils et de processus, aussi bien d un point de vue économique, que sociétal et environnemental. 119

36 OBJECTIF 07 Mesurer la rentabilité des projets et le retour sur investissements Lancer des projets et réaliser des investissements fait partie intégrante des actions de toute entreprise qui se projette dans l avenir. En effet, pour conserver et accroître ses parts de marché et sa rentabilité, l entreprise doit améliorer son catalogue de produits existants, développer de nouveaux produits, élargir son périmètre d activité, réduire ses coûts, tout en améliorant ses processus de production. Dans l exercice de vos fonctions, vous serez donc amené à travailler sur des projets et des investissements qui assureront la pérennité de votre entreprise. Vous devrez convaincre les dirigeants ou des investisseurs du bien-fondé de votre projet et leur assurer une création de valeur pour l entreprise et ses actionnaires. Il faut bien garder à l esprit que les ressources à la disposition de l entreprise sont limitées et qu il convient de présenter et de sélectionner les projets les plus rentables. Toutefois, un grand nombre d entreprises tiennent compte désormais de préoccupations environnementales et sociétales dans leurs choix d investissement à travers une démarche RSE. La première étape consiste à réaliser un dossier d investissement afin de le présenter aux dirigeants ou à des investisseurs pour obtenir des financements. Une fois les projets sélectionnés et les investissements engagés, il vous incombera de contrôler ces investissements, afin de s assurer du respect du budget alloué et de mettre en œuvre des actions correctives en cas d écarts significatifs. 140

37 Le dossier d investissement...p 142 Le dossier d investissement présente les différentes facettes d un projet nécessitant des ressources afin d obtenir l accord des dirigeants (sur son bien-fondé et le montant de l investissement) ou des financements de la part d investisseurs ou de banquiers. L évaluation d un projet d investissement...p 146 Les projets d investissement présentés aux dirigeants font l objet d une sélection sur la base de plusieurs critères, dont celui de la rentabilité, qui se mesure à travers différentes méthodes d évaluation. Le contrôle des investissements...p 150 Chaque responsable de projet doit s assurer de manière régulière que les montants réellement engagés ne sont pas supérieurs au budget alloué. En cas de dépassement, il prendra les mesures correctives nécessaires pour redresser la barre ou pourra demander un budget complémentaire. L optimisation des coûts...p 154 L amélioration de la rentabilité passe également par des programmes de réduction des coûts. Ces plans, qui peuvent concerner tout type de charges, s appuient principalement sur deux méthodes : le «cost killing» ou l analyse par la valeur. 35 Les projets d investissement dans une démarche RSE...p 158 La démarche de responsabilité sociétale et environnementale se traduit maintenant par une politique forte d investissements dans les organisations. Cette démarche doit se faire avec une extrême rigueur et cohérence, pour être pertinente et respecter les principes de la RSE. 141

38 OBJECTIF 08 Évaluer une entreprise L évaluation de l entreprise a toujours été une des questions clés dans la finance d entreprise. Combien vaut l entreprise? Audelà de ses performances récurrentes, opérationnelles, techniques, commerciales, quelle valeur monétaire peut-on lui donner? Un préalable consiste à procéder à une opération de due diligence, de façon à recenser toutes les informations sur l entreprise et à s assurer de leur exhaustivité et de leur qualité. Ensuite, une présentation de l entreprise, le plus souvent réalisée par la fonction finance, devra montrer avec pertinence les forces et faiblesses, mais aussi le potentiel de l entreprise. Toutes ces informations ayant été réunies et présentées, plusieurs méthodes existent pour procéder à l évaluation monétaire de l entreprise. Elles recouvrent différents axes d analyse : selon la situation présente de l entreprise, selon la valeur d entreprises proches, ou suivant sa capacité à générer des cash-flows futurs. Deux autres points doivent recueillir votre attention dans ces sujets d évaluation. Tout d abord, celui de l évaluation de la marque : si vous possédez des marques commerciales, technologiques, employeur, quelle valeur pouvez-vous leur donner? L autre sujet d actualité, non présenté dans le bilan, mais ô combien important dans nos économies de plus en plus post-industrielles, concerne la valeur de tous les autres éléments immatériels de l entreprise : capital humain, technologique, managérial Tous ces éléments ne sont pas identifiés monétairement dans les documents financiers. Comment peut-on les valoriser et, surtout, les piloter pour augmenter la performance et la valeur de vos organisations? 162

39 La due diligence d acquisition...p 164 La due diligence d acquisition est un processus qui consiste à effectuer un contrôle approfondi d une entreprise dans le cadre d une opération d acquisition, de partenariat, de vente Il s agit de vérifier avec exactitude l ensemble des informations présentées par l entreprise (que l on appellera l entreprise cible). La présentation du projet d entreprise p 168 La fonction financière joue un rôle très important pour présenter l entreprise. Il peut s agir de présentations liées à la recherche de financements (emprunt, levée de fonds, affacturage, recherche d aides et de subventions), à la vente de l entreprise ou à la recherche de partenariats commerciaux ou techniques avec d autres entreprises. Les méthodes d évaluation de l entreprise...p 172 Une des grandes questions en finance d entreprise repose sur l évaluation de l entreprise. Quelle est la valeur de marché d une entreprise? Plusieurs méthodes existent, s attachant à calculer un montant d après la situation à l instant T de l entreprise, selon son patrimoine et son endettement, selon des transactions comparables, ou encore selon son potentiel futur. L évaluation financière de la marque... p 176 Avec le renforcement de l importance des marques dans nos économies, la question de la valeur financière de la marque est devenue un enjeu primordial, aussi bien pour déterminer la richesse détenue par la possession d une marque, que pour utiliser et piloter sa marque comme tout autre actif, avec un objectif de performance. Le capital immatériel...p 180 Le capital immatériel recouvre tous les actifs non inclus systématiquement dans le bilan comptable de l entreprise : capital humain, de technologie, de savoir-faire, de réseau informatique, de maîtrise des risques, de qualité du management Sa définition, sa mesure, son pilotage dans l entreprise sont tout aussi importants que les actifs dits matériels. 163

40 OBJECTIF 09 Optimiser ses processus et limiter ses risques Votre premier rôle au sein de la direction financière s articulera autour de la production, du contrôle et de l analyse de données financières. Lors de la prise en main de votre fonction, vous entrerez dans une phase d apprentissage pendant laquelle vous devrez comprendre et intégrer les processus financiers existants. Puis il vous appartiendra d optimiser ces processus afin d améliorer le pilotage des activités et des résultats, de réduire les délais de production et le coût de la fonction financière, d améliorer la qualité et la fiabilité des données financières Il conviendra d adapter vos processus financiers à votre environnement et, éventuellement, d externaliser certaines fonctions financières, avant, dans un second temps, d adapter votre logiciel comptable ou de mettre en place un ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (progiciel de gestion intégrée). Pour limiter les risques d une externalisation, commencez par regrouper une partie des fonctions financières de plusieurs entités appartenant au même groupe au sein d un centre de services partagés (CSP), puis confiez ces fonctions à un prestataire externe (externalisation). Toutefois, votre fonction ne se limitera pas à la production de données financières ; vous allez également devoir vous positionner en tant que véritable business partner des dirigeants et des directions opérationnelles, en les accompagnant dans l élaboration de la stratégie et la prise de décision métier. Enfin, vous participerez à la mise en place de dispositifs de contrôle interne à l entreprise, destinés à limiter les risques. 184

41 Les logiciels en comptabilité finance... p 186 La maîtrise de l information comptable et financière passe par la performance de votre logiciel comptable. La sélection d un logiciel adapté à vos processus et l accompagnement par des actions de conduite du changement constituent les principaux facteurs clés de succès de réussite de la mise en place d un logiciel. L adaptation des processus financiers.. p 190 Face aux changements d organisation et d environnement, l entreprise se doit d adapter ses processus financiers afin de conserver une fonction financière performante. Il s agit de redéfinir les différentes activités réalisées et leur enchaînement en clarifiant les rôles et responsabilités, ainsi que le calendrier. La sous-traitance des fonctions financières...p 194 Disposer de compétences non disponibles en entreprise, se concentrer sur les activités à valeur ajoutée et réduire les coûts sont les principaux avantages d une sous-traitance. Mutualiser les fonctions financières entre plusieurs entités d un même groupe au sein d un centre de services partagés (CSP) ou les confier à un prestataire externe via une externalisation sont les deux solutions de sous-traitance existantes. Le financier, business partner du management...p 198 Souvent cantonnée à un rôle de production de l information comptable et financière, la fonction financière doit se positionner en tant que véritable business partner des dirigeants et des responsables opérationnels de l entreprise, en les accompagnant dans l élaboration et le suivi de la stratégie, ainsi que dans la prise de décision. Le contrôle interne...p 202 Le contrôle interne est composé d un ensemble de dispositifs permettant à l entreprise de limiter les risques tout en contribuant à une meilleure maîtrise de ses activités. Il permet de s assurer du respect des obligations légales et réglementaires, de l application des procédures internes et de la fiabilité des données financières. 185

42 To do List, la collection pour booster vos performances professionnelles Toutes les ressources pour planifier votre travail à court, moyen et long terme. Des objectifs ancrés dans la réalité professionnelle. Des plans d action balisés, simples à mettre en œuvre. Des plannings organisationnels prêts à l emploi. COLLECTION TO DO LIST To do List Finance Cet ouvrage présente des outils concrets et facilement accessibles qui répondent rapidement à vos besoins. Découvrez-les en 9 objectifs et 45 plans d action. 1. Produire ses documents comptables et financiers 2. Mener une analyse financière 3. Gérer son besoin en fonds de roulement et sa trésorerie 4. Trouver des financements 5. Élaborer ses prévisions financières 6. Établir son reporting 7. Mesurer la rentabilité des projets et le retour sur investissements 8. Évaluer une entreprise 9. Optimiser ses processus et limiter ses risques ISBN : :HSMDLB=UVWZX]: Fort d une expérience de plus de 10 ans en direction financière et en conseil, Nathan Boigienman accompagne actuellement des dirigeants d entreprises dans la définition et la mise en place de leur stratégie ainsi que dans le pilotage de leurs activités. Il anime également des formations en écoles de commerce et à l université où il a développé des modules innovants en finance d entreprise. Directeur financier dans des groupes internationaux et professeur associé en stratégies financières au Celsa-université Paris Sorbonne, Jean-Christophe Pic développe depuis plus de 20 ans une expertise professionnelle et pédagogique sur la stratégie des entreprises et les enjeux financiers des business models. Téléchargez et personnalisez vos plannings sur Les PAOistes concepteur de la mise en page de couverture