Un document de réflexion de Forrester Consulting commandité par SAP AG Le libre service : une capacité essentielle de l informatique décisionnelle

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1 Un document de réflexion de Forrester Consulting commandité par SAP AG Le libre service : une capacité essentielle de l informatique décisionnelle Avril 2011

2 Table des matières Sommaire... 2 Rôles, motivations et défis des travailleurs de l information dans l économie du savoir actuelle... 3 Tendances des travailleurs du savoir dans différents secteurs d activité... 5 Obstacles à la valorisation optimale du travailleur du savoir... 8 Conclusions de l étude et recommandations...10 Recommandations principales...13 Annexe A : Méthodologie...14 Annexe B : Documents supplémentaires...14 Annexe C : Notes , Forrester Research, Inc. Tous droits réservés. Toute reproduction non autorisée est strictement interdite. Les informations reposent sur les meilleures ressources disponibles. Ce document reflète des opinions situées dans le temps et susceptibles d évoluer. Forrester, Technographics, Forrester Wave, RoleView, TechRadar et Total Economic Impact sont des marques déposées de Forrester Research, Inc. Toutes les autres marques appartiennent à leurs propriétaires respectifs. Pour plus d informations, visitez 1-IFCWC0 À propos de Forrester Consulting Forrester Consulting est un cabinet d analyse indépendant et impartial au service de la réussite des entreprises. Qu il s agisse d une simple consultation stratégique ou de projets personnalisés, les prestations de conseil de Forrester vous mettent directement en contact avec des analystes qui tirent parti de leurs connaissances pointues pour relever les défis spécifiques de votre société. Pour obtenir davantage d informations, veuillez consulter Page 1

3 Sommaire Un certain nombre de facteurs importants influencent la gestion des entreprises : les processus métier sont de plus en plus intégrés et complexes, les pressions économiques contraignent les entreprises à mettre les bouchées doubles en dépit de ressources réduites et le volume d informations disponible prend des proportions accablantes. Pour répondre à ces évolutions, les entreprises de toutes tailles doivent progressivement accroître la productivité des travailleurs du savoir. Cependant, les flux de travail, les outils et les techniques utilisés par ces travailleurs du savoir sont davantage ancrés dans la pensée de la révolution industrielle et n ont pas été modernisés pour être adaptés aux réalités économiques actuelles. Résultat : un grand nombre de ces travailleurs sont au bord de la rupture, passant de plus en plus de temps à chercher et à trier les informations et de moins en moins de temps à les valoriser. Cette situation crée un potentiel phénoménal de gains de productivité spectaculaires pour les entreprises qui savent affronter cette montée du chaos informationnel. Pour déterminer le bien-fondé de cette hypothèse, SAP a demandé à Forrester, en septembre 2009, d évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d utilisation de l information des travailleurs du savoir actuels. Au cours de ses 30 entretiens approfondis avec 24 professionnels de l entreprise et 6 professionnels de l informatique issus de divers secteurs, Forrester a découvert qu indépendamment du secteur, du lieu d implantation et de la fonction, les entreprises s appuyaient massivement sur des informations de toutes sortes pour la prise de décision opérationnelle, tactique et stratégique. Bien que l étude ait été conduite il y a plus d un an, toutes les recherches conduites depuis par Forrester en 2010 et en 2011 (résumées dans le rapport de recherche de Forrester du 31 mars 2011 : «Trends 2011 And Beyond: Business Intelligence», ainsi que dans le Forrsights Software Survey de Forrester du quatrième trimestre 2010), ont confirmé que les résultats de l étude s appliquaient à encore plus forte raison aujourd hui. 1 Nous nous sommes ainsi aperçus que les intermédiaires de l information partageaient tous des caractéristiques communes, quels que soient leur taille, leur secteur d activité, leur fonction ou leur situation géographique. Ils utilisent des données provenant de sources diverses, à la fois internes et externes, et passent un temps considérable à identifier celles qui sont adaptées à leurs besoins. Une fois l information repérée, ils doivent parcourir un vrai dédale pour trouver précisément ce qu ils recherchent. Rien d étonnant donc à ce qu ils aient de plus en plus de difficultés à obtenir les bonnes informations pour accomplir leur tâche. Toutes les personnes interrogées par Forrester ont déclaré qu elles souhaitaient passer davantage de temps à appliquer leur propre savoir-faire créateur de valeur pour leur entreprise. Tombant de Charybde (charges de travail accrues et dictature des résultats) en Scylla (recherche d information interminable), ils se rendent compte que leur semaine de travail s allonge ou qu ils pourraient mettre à profit toutes ces informations si seulement ils en avaient le temps. Mais tout n est pas perdu : l informatique décisionnelle (ID) peut résoudre ces difficultés! Forrester définit l ID comme un ensemble de méthodologies, de processus, d architectures et de technologies qui transforment les données brutes en informations significatives et exploitables utilisées pour améliorer la compréhension et la prise de décision stratégiques, tactiques et opérationnelles. Néanmoins, les infrastructures et applications d ID mises en œuvre pour tenter d aider ces travailleurs du savoir sont bien souvent complexes et coûteuses, et un grand nombre de clients nous disent dépendre fortement du service informatique pour obtenir ce dont ils ont besoin en matière d informatique décisionnelle. Toutefois, il est impossible d en rester là : les responsables ne peuvent pas se permettre d attendre qu un spécialiste informatique mette au point un nouveau rapport, ils en ont besoin maintenant! C est ce qui explique l émergence constatée par Forrester d outils d ID en libre service, simples et polyvalents que les utilisateurs peuvent se procurer, installer et utiliser avec des besoins d assistance informatique nettement moins importants que pour les outils et applications d ID de la génération précédente. Page 2

4 Résultats clés L étude Forrester a permis de dégager trois constats fondamentaux : Des travailleurs du savoir de toutes sortes, exerçant dans les services les plus divers, misent davantage sur leurs ressources propres les départements informatiques devenant plus compacts pour se procurer les informations dont ils ont besoin. Dans la plupart des cas, les applications d ID de génération précédente ne répondent pas aux besoins informationnels des travailleurs du savoir. Parmi les fonctions absentes figurent une interface de recherche et des métaniveaux sémantiques ne nécessitant que peu, voire pas de formation. Ces travailleurs du savoir bénéficieront considérablement de solutions d ID en libre service (simples et polyvalentes) leur permettant de couvrir l essentiel de leurs besoins informationnels en ne faisant appel qu à une assistance minimale de la part du service informatique. Rôles, motivations et défis des travailleurs de l information dans l économie du savoir actuelle Nous vivons dans une économie du savoir, et il ne suffit plus que les hauts dirigeants soient les seuls détenteurs de la totalité des informations. La concurrence raccourcit les cycles d exploitation et contraint les entreprises à accroître leur agilité, transférant la responsabilité des décisions à tous les employés, y compris à ceux situés au bas de la hiérarchie. Toutefois, spécialement parmi les PME, de nombreuses entreprises n ont pas les moyens d investir dans des systèmes d ID d entreprise et d équiper convenablement les employés de bureau des échelons inférieurs ; pourtant, elles attendent d eux une productivité accrue pour répondre aux tendances du marché. Ces employés sont submergés par un déluge constant d informations et ont de moins en moins le temps de se consacrer à la collecte des données. C est pourquoi, nous constatons un intérêt croissant pour les stratégies permettant aux gestionnaires de réduire le temps passé à trier des montagnes de données pour se consacrer davantage à l analyse et à la prise de décision. Pour quelle raison? La banalisation de nombreux produits et services ainsi que l étendue et la complexité accrues des opérations commerciales sont des catalyseurs importants de cette montée en puissance de l ID. L amélioration des connaissances et la prise de décision mûrie et accélérée restent des facteurs croissants de différentiation concurrentielle. Autres moteurs de cette tendance persistante et croissante : Accroissement des données et des volumes de contenu. Réglementations et normes de reporting générales de plus en plus complexes. Essor et complexification des opérations commerciales. Soif de connaissance des processus internes et externes. Pour bien des grandes entreprises et des PME, l ID reste et restera l ultime domaine de différentiation concurrentielle (voir figures 1 et 2). Page 3

5 Figure 1 L ID jouit d une forte priorité dans les grandes entreprises ; les PME suivent de près «Parmi les initiatives suivantes, lesquelles seront probablement les premières priorités de votre département informatique dans le domaine logiciel au cours des 12 prochains mois?» Accroître notre utilisation de l'informatique décisionnelle et des outils et services d'aide à la décision Pas au programme Priorité faible Priorité élevée Priorité critique Ne sais pas Grande entreprise (1 000 employés ou plus) 8% 27 % 45 % 17 % 3% PME (2 à 999 employés) 17 % 32 % 38 % 11 % 2% Source : Forrsights Software Survey, 4 e trimestre 2010 Base : décideurs dans le domaine du logiciel Figure 2 La plupart des grandes entreprises ont déjà mis en œuvre l ID ; les PME arriveront sur la deuxième vague «Quels sont les projets de votre entreprise en matière d'adoption des technologies logicielles suivantes de gestion des informations et des connaissances?» Logiciels d'informatique décisionnelle 11 % 5 % PME (2 à 999 employés) 22 % 7 % 15 % 10 % Grande entreprise (1 000 employés ou plus) 13 % 12 % 17 % 28 % 21 % 35 % 2 % 3 % Pas intéressé Intéressé mais aucun projet en cours Mise en œuvre prévue dans un an ou plus Mise en œuvre prévue au cours des 12 prochains mois Mise en œuvre effectuée, aucune extension prévue En cours d extension/de mise à niveau Ne sais pas Source : Forrsights Software Survey, 4 e trimestre 2010 Base : 934 décideurs dans le domaine du logiciel (le total des pourcentages peut être différent de 100 en raison des arrondis) Page 4

6 Tendances des travailleurs du savoir dans différents secteurs d activité Bien qu appropriée pour définir une catégorie d utilisateurs gestionnaires de l information, l expression «travailleur du savoir» demeure abstraite. Aucun spécialiste des ventes, chef de produit ou analyste financier d entreprise ne se qualifierait lui-même de travailleur du savoir, et peu d entreprises ont créé des postes spécifiques pour optimiser la productivité de ces personnes. Il n en reste pas moins que les intermédiaires de l information passent plus de temps à rechercher les données et le contenu pertinents qu à appliquer leur propre savoir-faire pour créer de la valeur ajoutée. Pour expliciter le concept abstrait de «travailleur du savoir» aux cadres qui bénéficieraient d une productivité accrue, Forrester a interviewé 30 professionnels issus de multiples secteurs afin d évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d utilisation de l information des travailleurs du savoir actuels. Parmi les participants à l étude figuraient des responsables ventes, marketing, finances et informatiques : soit 24 professionnels de l entreprise et 6 professionnels de l informatique. Forrester a examiné les fonctions spécifiques de ces professionnels qui : sont de grands consommateurs d information dans leurs activités quotidiennes. se situent à un niveau où ils peuvent influencer considérablement l activité de l entreprise, mais qui n ont pas suffisamment d expérience pour diriger leur propre équipe d analystes. n ont pas un accès quotidien illimité aux ressources informatiques pour diverses raisons économiques, organisationnelles et autres. En général, la majorité de ces professionnels perdent un temps infini, quelle que soit leur fonction, à rechercher et à trier les informations nécessaires à leurs activités. L étude Forrester a montré également que les lignes de démarcation traditionnelles entre les producteurs et les consommateurs d information sont aujourd hui floues. Désormais, les travailleurs du savoir font à la fois office de consommateurs et de producteurs d information et ils peuvent souvent se passer de l aide du service informatique pour configurer leurs moteurs et leurs modèles analytiques. En d autres termes, le point d arrivée de l'ajout de valeur d un travailleur du savoir correspond au point de départ d un autre. Ils sont capables d effectuer les tâches eux-mêmes, mais ils ont juste besoin d aide pour organiser tous les flux d informations, trier les informations pour repérer les bribes de données qu ils recherchent et obtenir les informations dans un format plus compatible avec leurs feuilles de calcul. Il est clair que toutes les réponses des personnes interrogées ont un même fil conducteur, qui suggère la possibilité d offrir davantage de solutions d ID simples et polyvalentes en libre service pour les travailleurs du savoir. Par ailleurs, Forrester s est efforcé de rechercher et d identifier les cas d utilisation spécifiques qui ne sont pas encore entièrement pris en charge par les outils d ID de génération précédente. Des cas d utilisation se présentent dans les conditions suivantes : Un gestionnaire a peu de temps à consacrer aux techniques informatiques. Quels types d analyse, de requête ou de réponse un gestionnaire peut-il effectuer par lui-même sans demander l aide du service informatique? Ainsi, il ne va pas nécessairement rédiger un rapport complexe, tel qu un relevé de compte client/de facturation, mais il souhaitera probablement analyser par lui-même les tendances des ventes par région, par produit et par période avec peu, voire pas, d aide du service informatique. Généralement, ces besoins d informations et d analyse Page 5

7 changent à un rythme quotidien et/ou hebdomadaire. C est pourquoi, le service informatique est souvent débordé par les requêtes. Un gestionnaire ne sait pas exactement par où commencer ni comment s y prendre. Bien souvent, un travailleur du savoir n a pas une question spécifique en tête lorsqu il lance un processus de demande d informations. Par exemple, lorsque l objet de l analyse possède plusieurs «dimensions». La «dimension» est un attribut descriptif (non numérique et non additif), tel que la région, la période, l unité commerciale, etc. Si un tel objet n a que quelques dimensions (comme une transaction sur un compte-chèques), il est facile de savoir par où commencer l exploration. En revanche, si l objet est nettement plus complexe (par exemple un patient participant à un essai clinique) et possède des centaines de dimensions, il est alors souvent difficile de définir exactement à quel endroit l exploration doit commencer. Sur la base de ces critères, l étude Forrester a identifié les opportunités et les cas d utilisation suivants. Opportunités commerciales pour le service des ventes L étude Forrester a porté principalement sur trois types de fonctions exercées au sein du service des ventes : Les responsables des opérations de ventes effectuent la majeure partie des analyses relatives à la performance de vente et servent habituellement d intermédiaires entre le service des ventes et le service informatique. Les responsables des ventes sont chargés de gérer la performance de leur équipe et de rendre compte des progrès et des tendances à leurs supérieurs. Un contributeur individuel est une personne qui gère la relation commerciale avec un grand compte et utilise une masse considérable d informations opérationnelles provenant à la fois de l entreprise et du client. Concernant la manipulation de l information, les difficultés de recherche et d utilisation de l information et l assistance apportée par le service informatique, les personnes interrogées partagent presque toutes la même opinion : «C est vraiment difficile et on ne reçoit qu une aide limitée.» Le plus intéressant toutefois est sans doute que les tendances sont très similaires dans tous les secteurs étudiés : services financiers, électronique grand public, construction automobile, équipements médicaux et produits de consommation courante. Les personnes interrogées étaient toutes très enthousiastes et rapides à identifier les avantages qu elles pourraient retirer d une plate-forme d ID en libre service. Un responsable des ventes pour un investisseur institutionnel de Londres a ainsi déclaré : «Ce serait formidable, nous pourrions économiser trois heures dans notre processus de développement de l argumentaire. Cela signifie que chaque vendeur pourrait présenter nos produits à un client de plus par jour.» Opportunités commerciales pour le service du marketing Le rôle du service du marketing varie considérablement selon l activité considérée (vente aux particuliers, au détail, aux professionnels, etc.). Dans certains cas, il est le moteur de l activité ; dans d autres, il la soutient. Quoi qu il en soit, les responsables du marketing sont presque toujours sous pression et doivent faire la preuve que leurs dépenses d investissement ont un impact sur l entreprise. Aujourd hui, les services du marketing recueillent toutes sortes de mesures et de données, mais ils ont toujours des difficultés à faire le lien entre les informations obtenues et la vraie Page 6

8 valeur pour l entreprise. Ce problème affecte toute la hiérarchie, du directeur du marketing aux échelons inférieurs, dans l ensemble de l entreprise. Ce rapport examine notamment les fonctions suivantes : Les responsables de campagne sont chargés des activités promotionnelles destinées à éveiller l intérêt des consommateurs et à stimuler les ventes. Les responsables du marketing produit sont chargés d élaborer le plan d entreprise pour une famille de produits donnée et d accroître la part de marché de celle-ci. Les responsables de la fixation des prix sont chargés de concevoir des stratégies de tarification efficaces pour les produits et services de la société. Un directeur du marketing d un grand groupe pharmaceutique mondial résume l idée en ces termes : «Si je veux m asseoir à la table, je dois prouver l impact sur les résultats. Si je veux garder mon siège, mon équipe doit faire de même.» Pour comprendre les difficultés auxquelles sont confrontés les collaborateurs qui ne font pas partie de la direction, nous nous sommes attachés à interroger des chefs de produit, des responsables du marketing de gamme de produits et des responsables de campagne. Quel que soit la fonction, l échelon hiérarchique ou le secteur, toutes les personnes interrogées se sont efforcées de montrer un lien quelconque entre ce qu elles font et la valeur ajoutée pour l entreprise. Opportunités commerciales pour le service financier Les organisations financières sont soumises à une terrible pression, spécialement dans le difficile climat économique du moment. La crise du crédit a suscité un regain d intérêt pour la trésorerie, et le financement d un nombre accru d opérations en cours par le revenu, et non plus par le crédit, constitue un changement majeur. Cela se répercute sur tous les modèles de budgets et de coûts, contraignant l entreprise à évoluer dans de nombreux domaines. Bien que les principales sources de coûts aient été supprimées du bilan des entreprises, les directeurs financiers sont extrêmement attentifs à éliminer les inefficiences et reconnaissent que ces économies proviennent d un examen des processus donnant lieu à une recherche de redondances d une fonction à l autre. Un directeur financier d une grande société technologique nous a ainsi déclaré : «Je pense que nous pourrions tailler dans le budget marketing, mais je ne sais pas exactement où.» Avec le contrôle des coûts strict et l accent mis sur la recherche d économies potentielles, des personnes occupant des postes très divers sont incitées à trouver de nouveaux moyens de réduire les coûts de l entreprise. Les auditeurs révisent les contrats, les politiques ou les informations de sécurité pour identifier les anomalies concernant les paiements, les réglementations publiques ou les procédures internes. Les analystes collaborent avec le service financier pour réviser les fonctions, les budgets et les coûts de l entreprise, et identifier les possibilités d amélioration de la productivité. Les agents de liaison sont les responsables financiers affectés à une unité commerciale ou un service pour aider à l établissement du budget ou à d autres processus métier tout en collaborant avec le service général des finances pour coordonner les politiques, les dépenses et le reporting. Lors de ses entretiens avec des personnes occupant ces fonctions, Forrester a retrouvé des tendances similaires. Ces professionnels découvrent sans aucun doute des potentiels d économie importants dans tous les domaines, mais la Page 7

9 collecte d informations nécessaires à l analyse est extrêmement ardue. Dans certains cas, l extraction de toutes les informations nécessaires à l analyse d un processus multifonctionnel peut prendre des jours. Obstacles à la valorisation optimale du travailleur du savoir Si la demande en applications d ID omniprésentes et exhaustives continue de croître, la complexité, le coût et le travail de mise en œuvre de solutions d ID augmentent en parallèle. Résultat : les exemples particulièrement intéressants de mises en œuvre réussies parmi les clients de Forrester sont généralement moins nombreux que les infrastructures et applications d ID peu performantes. Défis des méthodes d ID de génération précédente Les raisons de ces mises en œuvre peu brillantes ne manquent pas et sont principalement liées à l entreprise : absence de mandat et de parrainage de la part de la hiérarchie, appropriation insuffisamment claire de l information, manque d organisation et de processus de gestion des données adaptés et priorités sectorielles et de front-/back-office conflictuelles. Les architectes d entreprise, les développeurs et les fournisseurs de solutions d ID ont chacun leur part de responsabilité, à savoir des architectures complexes, des empreintes de produit lourdes, la nécessité d un haut degré de personnalisation et d intégration et la longueur des délais pour l obtention de produits livrables tangibles. S il existe une multitude de pratiques d excellence visant à aider les entreprises à concevoir, structurer et mettre en œuvre un environnement et des applications d ID performantes, le libre service par l utilisateur final est probablement l un des plus puissants facilitateurs d une informatique décisionnelle réussie. Pour quelle raison? Contrairement à d autres applications opérationnelles, telles que le progiciel de gestion intégré (ERP/PGI), la gestion de la relation client (CRM/GRC) et la gestion de la chaîne logistique (SCM/GCL), les exigences des applications d ID sont notoirement difficiles à spécifier d emblée pour de multiples raisons : Impératifs métier en constante évolution. De nouvelles opportunités commerciales, de nouvelles réglementations et des obstacles imprévus peuvent surgir à tout moment. À peine l application d ID est-elle spécifiée, conçue, architecturée, élaborée, testée et déployée que le monde qui l entoure a déjà changé. Ainsi, dans le secteur de la finance, la méthodologie dite de BÂLE II pour le calcul des besoins en fonds propres au titre du capital économique (et l analyse de la conséquence des changements) peut évoluer d un jour ou d une semaine à l autre. Forrester a constaté plus d une fois que la majorité des normes de reporting et d analyse (souvent jusqu à 80 ou 90 %) est fixée après la mise en œuvre et le déploiement d une application d ID. Nécessité d une exploration préalable à la définition des normes. En outre, dans de nombreuses situations, les gestionnaires doivent d abord «explorer» les données pour identifier des liens et les analyser pour déterminer leur pertinence et leur signification afin de pouvoir expliquer au service informatique ce qu ils recherchent exactement. On entre donc souvent dans un cercle vicieux avec d un côté «Dis-moi ce dont tu as besoin» et de l autre «Montre-moi ce que tu as et j aviserai». Qui effectue l analyse? Les travailleurs du savoir (les représentants par exemple) recherchent habituellement des informations qui leur donneront une idée ou leur permettront de repérer un problème. Ils ne cherchent pas véritablement un rapport, simplement des idées. En revanche, un utilisateur avancé (un spécialiste des opérations Page 8

10 de vente par exemple) a pour objectif d utiliser les informations afin de créer de la valeur ajoutée pour l entreprise. Bien souvent, les spécialistes de l informatique considèrent que les gestionnaires ne savent pas où ils vont ou ce qu ils attendent d eux. En réalité, la plupart des utilisateurs gestionnaires ont une idée de ce qu ils souhaiteraient pouvoir accomplir, mais ne peuvent le décrire qu en fonction de leur expérience professionnelle (qui n est pas la même que celle des spécialistes de l informatique), alors que les spécialistes de l informatique demandent des spécifications plus précises (que les utilisateurs gestionnaires ignorent). Solutions incomplètes et isolées. Deux composants de l ID (recherche et reporting/analyse) sont pris en charge par des technologies différentes et souvent déconnectées. Les employés de bureau passent trop de temps à rechercher des informations et pas assez à les exploiter. Dans le cadre de la présente étude, Forrester a constaté que, sur le temps total consacré à l exploitation des informations pour la prise de décision, les employés de bureau en passent 42 % à rechercher de l information, et 58 % seulement à les utiliser (faire des rapports, analyser, agir). Difficultés inhérentes à l informatique décisionnelle. Nos clients nous répètent encore et toujours que les applications d ID traditionnelles ne sont pas très intuitives ni conviviales pour les employés de bureau non initiés. Par conséquent, et pour de nombreuses autres raisons, les employés de bureau comptent particulièrement sur le service informatique pour leur fournir des capacités d ID enrichies ou ont recours à des applications d ID propres qui ne sont pas aux normes de l entreprise L ID ne résout pas le problème des «trous noirs». L un des principaux problèmes de l application d ID traditionnelle est que l utilisateur «ne sait pas toujours ce qu il ne sait pas». Chaque rapport et chaque requête devant commencer par une question spécifique, il est important de poser la bonne question pour obtenir la bonne réponse. Le problème est qu on ne sait jamais si l on a posé la bonne question. Par conséquent, Forrester estime que la plupart des employés de bureau non initiés ont recours à des applications d ID de leur propre cru (les feuilles de calcul notamment). Dans cette étude, 88 % des personnes interrogées ont indiqué qu elles utilisaient exclusivement ou principalement des feuilles de calcul pour leurs tâches de reporting et d analyse. Problèmes posés par les applications d ID développées en interne Désireux d obtenir rapidement des réponses à de nouvelles questions, à tous moments et en tous lieux, certains utilisateurs gestionnaires retournent aux bonnes vieilles feuilles de calcul ou se procurent et installent des outils d ID à bas prix, contournant ainsi les normes informatiques et d achat en vigueur dans leur société. Si on ne peut leur en vouloir (après tout, les affaires sont les affaires, et on ne peut pas attendre indéfiniment les réponses du service informatique, sous peine de perdre le contrat), ce comportement est source de multiples problèmes évidents. En effet, ces applications d ID développées en interne : créent souvent des besoins d assistance supplémentaires à long terme. peuvent entraver la réalisation des objectifs de version unique des faits, vers lesquels tend chaque entreprise. ne tiennent pas compte des investissements existants des fournisseurs de solutions d ID. augmentent inévitablement le risque opérationnel. Page 9

11 ne répondent pas uniformément aux impératifs d exploration, de recherche d information et de reporting/d analyse. Le résultat? Une déconnexion. Une perte de sens. En résumé, les méthodes de planification et de préparation traditionnelles ne fonctionnent pas ici. Le scénario qui consiste à bricoler son propre outil pour ensuite demander de l aide ne s inscrit pas dans le cadre traditionnel de l assistance informatique. D où l importance de la mise en œuvre du libre service par l utilisateur final pour la majorité des nouvelles exigences de reporting et d analyse, telles que le concept de «réaction par opposition à la planification». Malheureusement, les applications d ID internes habituelles ne sont pas non plus la solution idéale pour les multiples raisons évoquées plus haut. On comprend mieux alors l éternelle pomme de discorde entre les gestionnaires et les spécialistes TI. Les gestionnaires sont chargés de réagir aux événements et de s adapter aux nouvelles exigences, tandis que les spécialistes de l informatique sont chargés de planifier des infrastructures et des applications contrôlées, normalisées, sécurisées et optimisées. Ces deux forces souvent diamétralement opposées créent une faille dans ce qui pourrait être des processus d ID fluides. Cette faille alimente un contentieux de longue date entre les gestionnaires et les spécialistes de l informatique luttant pour accorder leurs violons. Un grand nombre de dirigeants estiment que les spécialistes de l informatique se cantonnent dans un rôle facile, celui de promouvoir l efficacité et les gains de productivité dans les opérations de back-office, au lieu de favoriser l adaptabilité, l innovation et la compétitivité, gages de croissance et de rentabilité. Toutefois, cette faille et ce décalage entre les gestionnaires et les spécialistes de l informatique sont porteurs d une perspective. Conclusions de l étude et recommandations Existe-t-il un juste milieu entre les aspirations au libre service des utilisateurs finaux et la mission du service informatique qui consiste à contrôler, sécuriser, centraliser et optimiser les environnements d ID? Dans cette étude, Forrester a examiné ce que devraient être les caractéristiques et les critères d une telle solution pour les gestionnaires et les spécialistes de l informatique. Critères des gestionnaires Du point de vue de l utilisateur professionnel, une telle solution offrirait des fonctionnalités en libre service telles que : Exécuter et personnaliser légèrement des rapports et tableaux de bord prédéfinis. Exécuter des requêtes ad hoc. Ajouter des mesures calculées aux rapports existants. Collaborer avec les autres utilisateurs. Remplir leurs besoins d ID avec peu ou pas de formation. Page 10

12 De quelles fonctions utilitaires d ID les entreprises ont-elles besoin pour répondre à de telles exigences d ID? Les portails sont les facilitateurs clés de la collaboration et de la gestion des connaissances propres à l ID. En ajoutant des capacités de collaboration aux applications d ID, les portails servent également de plateforme de gestion des connaissances pour les applications d ID et les autres applications de l entreprise. Les départements informatiques finissent très souvent par créer des milliers de rapports d ID prédéfinis standard de production. À moins que vous ne sachiez ce qui existe et où le trouver, ces rapport finissent souvent par rester dans un coin, gaspillant de précieuses ressources informatiques. Les portails peuvent aider l entreprise à résoudre cette difficulté avec des dossiers et des structures de menu personnalisés, ainsi qu un moteur de recherche pour rechercher des rapports au sein de différents outils et applications d ID. Une couche sémantique isole les utilisateurs professionnels de la complexité du système de gestion de base de données (SGBD). Ce point est particulièrement important pour les requêtes ad hoc, où, au lieu de prendre un rapport prédéfini comme point de départ, on commence avec une page blanche pour construire sa requête à partir de zéro. Comprendre les détails compliqués des structures sous-jacentes des bases de données, souvent avec des noms de tableaux et de colonnes cryptiques et sans signification, des alias déroutants, et aucune corrélation évidente avec la question liée à l activité, n est à l évidence pas à la portée d un utilisateur professionnel lambda de l ID. C est pourquoi la plupart des outils modernes d ID (mais pas tous) introduisent des métadonnées professionnelles ou couche sémantique entre l outil d ID et la structure brute du SGBD. Si vous avez plusieurs outils d ID, un middleware de fédération de données peut souvent être utilisé pour atteindre le même objectif. Si les choses ont été bien faites, cette couche sémantique présentera les données à un constructeur de requête de rapport en termes pertinents pour l entreprise, clairs, descriptifs et facilement reconnaissables. L ID avec une interface de recherche peut répondre au paradoxe «je ne sais pas ce que je ne sais pas». Outre le fait qu elle réduit considérablement le besoin de formation, une interface de recherche ajoute une autre fonction importante de libre service aux applications d ID. Si les rapports, les requêtes ad hoc et les outils OLAP sont parfaitement adaptés lorsque l utilisateur connaît la question exacte, en termes d entreprise, qu il souhaite poser, ces outils sont inefficaces lorsque l utilisateur recherche quelque chose sans savoir exactement quoi. Un vendeur qui se prépare pour une réunion client importante ne connaît pas obligatoirement toutes les informations nécessaires et il peut ne pas être capable de construire efficacement les requêtes appropriées pour extraire les informations dont il a besoin. Il est alors préférable de permettre à ce vendeur d entrer simplement quelques mots-clés pour trouver les dimensions client pertinentes dans la base de données, puis d utiliser une interface graphique pour approfondir sa recherche à partir d une liste de possibilités. En conclusion, une interface utilisateur de recherche réduit voire supprime le besoin de formation, tout en permettant dans le même temps de résoudre l un des plus anciens problèmes de l ID : la nécessité de savoir exactement quelles questions poser pour obtenir une réponse utile. L ID avec interface utilisateur de recherche peut également permettre la navigation à facettes. La navigation à facettes permet d analyser les structures de données qui posent bien des difficultés aux outils OLAP. Les schémas en étoile classiques et les architectures d ID conventionnelles sont principalement conçus pour bien gérer des données simplement structurées, mais ils sont peu efficaces lorsque les structures de données sont très complexes et, pour cette raison, nécessitent souvent la construction de plusieurs dépôts de données. Par exemple, si les structures de données contiennent des hiérarchies déséquilibrées et irrégulières (typiques dans la vente de détail ou la fabrication, où des pièces ou produits différents ne partagent pas les mêmes dimensions), un processus doit Page 11

13 être inventé pour remplir les niveaux hiérarchiques manquants ; mais la conséquence est souvent que l application ne reflète pas la réalité. Ces hiérarchies irrégulières et déséquilibrées sont simplement trop difficiles à prendre en charge pour le reporting et l analyse traditionnels de type ID et OLAP. Certaines architectures de données (index inversé, bases de données associatives) et une ID avec capacités de recherche à facettes sont nécessaires pour analyser des structures de données complexes comportant des milliers de dimensions et des hiérarchiques complexes. Critères informatiques Les personnels informatiques insistent toujours (et à juste titre) sur le fait qu une telle solution doit : soutenir le rapprochement entre les domaines de la gestion et des techniques informatiques. favoriser les initiatives de consolidation et de centralisation des normes, des fournisseurs et des infrastructures. promouvoir l objectif d une version unique des faits. tirer parti des investissements, des infrastructures et de la formation des fournisseurs de solutions d ID. réduire le risque opérationnel en procurant un environnement sécurisé, conforme et dépourvu de risque. fournir un réel retour sur investissement en : o o réduisant, et non en augmentant, les besoins en ressources informatiques. mettant en œuvre des technologies qui stoppent la prolifération des applications et des serveurs. Page 12

14 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES Un certain nombre d observations et de recommandations ressortent de cette étude. Observations : Dans les entreprises, les personnes occupant certaines fonctions comptent de plus en plus sur elles-mêmes, et non sur les services informatiques, pour répondre à la plupart de leurs besoins d information. Dans bien des cas, les applications d ID de génération précédente ne répondent pas aux besoins informationnels des travailleurs du savoir. Parmi les fonctions absentes des applications d ID plus anciennes figurent une interface de recherche et des métaniveaux sémantiques ne nécessitant que peu, voire pas de formation. En règle générale, les besoins informationnels des travailleurs du savoir sont satisfaits par des applications d ID élaborées en interne, telles que les feuilles de calcul ou les systèmes de fichiers bureautiques. Les travailleurs du savoir passent une trop grande partie de leur journée à rechercher et non pas à utiliser véritablement l information. Conclusions et recommandations : Les travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d une nouvelle génération de solutions d ID en libre service (simples et polyvalentes) leur permettant de couvrir l essentiel de leurs besoins informationnels en ne faisant appel qu à une assistance minimale de la part du service informatique. Les travailleurs du savoir bénéficieront particulièrement d une solution d ID qui intègre de manière cohérente les fonctions de recherche et d informatique décisionnelle. Les travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d une solution d ID caractérisée par une interface intuitive de type moteur de recherche, requérant peu, voire pas de formation. En rendant ces applications d ID plus intuitives et simples à utiliser avec peu ou pas de formation, il est possible d étendre l informatique décisionnelle à un plus grand nombre de travailleurs du savoir dans l entreprise. Page 13

15 Annexe A : Méthodologie Dans le cadre de cette étude, Forrester a interviewé 30 professionnels exerçant dans des secteurs divers aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Inde et à Singapour afin d évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d utilisation de l information des travailleurs du savoir actuels. Parmi les participants à l étude figuraient des responsables ventes, marketing, finances et informatiques : 24 professionnels des opérations et 6 professionnels de l informatique. Les questions posées aux participants portaient sur leur usage de l information dans le cadre de leurs fonctions, les outils utilisés et leur relation avec les spécialistes de l informatique (s ils étaient gestionnaires). Les personnes interrogées ont reçu une prime (sous forme de points) en remerciement du temps consacré à l enquête. L étude a débuté et s est achevée en septembre Annexe B : Documents supplémentaires Études Forrester connexes «Trends 2011 And Beyond: Business Intelligence», Forrester Research, Inc., 31 mars 2011 «A Practical How-To Approach To Mobile BI», Forrester Research, Inc., 3 mars 2011 «Empower BI HEROes With Self-Service Tools», Forrester Research, Inc., 26 octobre 2010 «Agile BI Out Of The Box», Forrester Research, Inc., 22 avril 2010 «BI In The Cloud? Yes, And On The Ground, Too», Forrester Research, Inc., 26 janvier 2010 «Search + BI = Unified Information Access» Forrester Research, Inc., 5 mai 2008 «BI Workspaces: BI Without Borders», Forrester Research, Inc., 23 juin 2008 Annexe C : Notes 1 «Trends 2011 And Beyond: Business Intelligence», Forrester Research, Inc., 31 mars 2011 Page 14

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