Projet IF11 : TransPex Sujet BPM

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1 Projet IF11 : TransPex Sujet BPM Groupe Uranium : Idriss AIT ABDELLAH Ali HAMMADI GHANEM Jean-Paul HUYNH Bruno LEON Aurélien TAKOUDJOU Printemps 2006

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3 SOMMAIRE I. INTRODUCTION... 5 II. ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE PRESENTATION DU SUJET... 6 a. Cadre du sujet... 6 b. Cadre technique PROBLEMATIQUES BESOINS ET OBJECTIFS TYPES DE SOLUTIONS POSSIBLES CRITERES DE REUSSITE DU PROJET ACTEURS a. Description b. Rôles c. Définition d un cas-type III. ANALYSE DU PROJET ANALYSE STRATEGIQUE ANALYSE FONCTIONNELLE ARBORESCENCE DES PROCESSUS a. Chaîne des processus b. Modélisation des processus IV. ETUDE DES TECHNOLOGIES ET SOLUTIONS DU MARCHE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT OU GESTION DES PROCESSUS METIERS) a. Définition b. Cycle de vie du BPM c. Eléments constitutifs d un outil de BPM d. Outils de BPM EAI (ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION) a. Définition b. Analyse d un outil d EAI c. Produits EAI WEB SERVICES CLASSIFICATION ET CHOIX D UNE SOLUTION V. DESCRIPTION ET EXPERIMENTATION DES OUTILS DE DEVELOPPEMENT ECLIPSE a. Fiabilité b. Installation c. Ergonomie d. Evolutivité e. Originalité JBOSS a. Présentation b. Plates-formes supportées c. Licence / Prix d. Utilisation... 28

4 e. Installation f. Intégration EDI (Environnement de Développement Intégré) g. Fiche d évaluation VI. EVALUATION DES PRODUITS RESTITUTION DE L EXPERIMENTATION DES PRODUITS a. Présentation de la méthode OSMM b. Applications et tests de JBOSS PRECONISATIONS DE MISE EN ŒUVRE VII. ARCHITECTURE TECHNIQUE PRESENTATION DE L ARCHITECTURE DE NOTRE SOLUTION MODELES ET PRINCIPES a. J2EE b. Les API de J2EE RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN PLACE DE NOTRE ARCHITECTURE VIII. MISE EN PLACE CONDUITE DE PROJET a. Scénario de déploiement b. Scénario d utilisation c. Echéancier ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT a. Au sein de TransPex b. Chez les partenaires GESTION DES RISQUES IX. EVALUATION DU PROJET ANALYSE FINANCIERE a. Développement b. Logiciels c. Matériels d. Maintenance et formation e. Bilan EVALUATION DE L ADEQUATION DU SUJET A NOTRE CAS ASPECTS MOINS DETAILLES PERSPECTIVES D AMELIORATION X. MAQUETTE FONCTIONNELLE LE SERVICE WEB LA BASE DE DONNEES L INTERFACE WEB LE CLIENT IHM BILAN XI. CONCLUSION XII. BIBLIOGRAPHIE XIII. TABLE DES ILLUSTRATIONS INDEX DES FIGURES INDEX DES TABLEAUX... 53

5 I. Introduction Dans le cadre de l UV IF11, nous avons choisi un sujet qui doit nous permettre d appréhender toutes les facettes du commerce électronique. Pour cela, le sujet que nous traitons porte sur le BPM pour Business Process Modeling. Il nous semble intéressant d aborder le e-commerce comme partie intégrante de l organisation d une entreprise. De plus, à travers ce concept d intégration, nous voulons étudier l entreprise en tant que système mais aussi nous attarder sur l importance que peuvent avoir les processus au niveau de son activité. Par ailleurs, l intégration de processus au sein d une plate-forme e-commerce représente un réel défi organisationnel pour une entreprise. Ce sujet nous permet de nous placer dans un contexte B2B (Business to Business) qui nous est moins connu et qui suscite naturellement un plus grand intérêt. Dans ce projet, nous allons traiter le cas d une société de transport de marchandises. Le but de ce rapport est de présenter un cahier des charges décrivant toute l étude de notre cas ainsi que la démarche adoptée pour résoudre la problématique de ce sujet. Ainsi, nous suivrons toutes les étapes indispensables pour la rédaction d un cahier des charges complet. Dans un premier temps, nous poserons le cadre du sujet en formulant les hypothèses nécessaire à la définition de ce cas. Cela nous permettra de réaliser une analyse complète du projet à savoir une étude stratégique et fonctionnelle en présentant l arborescence des processus identifiés. Par la suite, nous procéderons à une description détaillée et une évaluation des différentes solutions technologiques présentes sur le marché, et ce afin d en sélectionner la plus adaptée aux attentes de ce projet. Pour terminer, nous spécifierons les étapes à suivre pour la mise en place de la solution et proposerons une maquette fonctionnelle du projet.

6 II. Analyse de la problématique Cette première partie est cruciale pour le projet que nous menons. Elle demande une attention toute particulière car elle conditionne sa réussite. En effet, l analyse de la problématique du sujet doit déterminer notre niveau de compréhension du sujet à savoir définir les différents termes employés et surtout cadrer les objectifs de ce projet. Ainsi, cette analyse porte sur notre capacité à restituer le sujet, à définir ses besoins, à donner quelques pistes de solutions et enfin déterminer les critères de réussite du projet. 1. Présentation du sujet a. Cadre du sujet Définition du sujet Le projet que nous avons choisi de mettre en place se base sur le BPM (Business Process Modeling ou Modélisation des Processus Métiers). Le sujet consiste à appliquer cette notion dans le cadre d un domaine B2B (Business to Business) c'est-à-dire entre entreprises. Pour traiter au mieux ce concept, nous avons choisi d étudier le cas d une société de transport appelé TransPex. L activité de cette société est intimement liée à ces nombreux partenaires. Durant ce projet, nous allons nous intéresser aux échanges d information entre TransPex et ses partenaires. Dans le cadre de son activité, cette société souhaiterait disposer d un outil efficace permettant de lui donner un avantage technique et surtout concurrentiel. En effet, le domaine des transports de marchandises est un secteur très développé où «cohabitent» de nombreuses sociétés. Il est donc évident et même vital que les processus de chaque entreprise soient adaptables à n importe quelle nouvelle demande du marché. Par exemple, il faut, à tout prix, que ces processus soient modifiables rapidement afin de répondre à une attaque concurrentielle et que ces modifications soient automatiquement intégrées au système d information de l entreprise. Afin de mieux comprendre les attentes du projet, il est nécessaire de définir le BPM et de déterminer quelles sont ses caractéristiques. Explication des termes techniques Le BPM signifie donc la modélisation de processus métiers. Il a pour but de modéliser informatiquement les processus métiers de l entreprise, aussi bien dans leur aspect applicatif qu humain. Cela consiste, en pratique, à la réalisation sous forme de dessins d un modèle décrivant l ensemble des actions ou tâches réalisées dans le cadre d un processus. Ainsi, il met en évidence toutes les étapes d un processus, les acteurs qui y interviennent mais aussi les données nécessaires à l exécution de ce processus. Son intérêt réside dans le fait qu il liste ainsi toutes les tâches réalisables ce qui permet de tenir compte de toutes les possibilités d exécution de ce processus. Le BPM est appliqué par une approche «Top Down» c'est-à-dire que la modélisation se fait en commençant par étudier les tâches métiers puis ensuite en les modélisant de façon informatique.

7 b. Cadre technique Il serait utopique de croire que toutes les entreprises travaillent de la même façon c est à dire qu elles ont donc les mêmes méthodes de travail et qu elles enregistrent leurs données sous le même type de formats. Effectivement, ce n est pas le cas, c est pourquoi nous avons choisi de nous intéresser aux différents flux d informations entre les différentes entreprises partenaires de TransPex. Ce sera l axe principal d études de ce projet. Cependant, ce sujet nous permet de découvrir les architectures de type EAI et celles basées sur les Web Services Dans la suite du rapport, nous ferons une étude de ces solutions techniques et nous expliquerons le choix d une d entre elles. 2. Problématiques Afin de proposer une solution viable à TransPex, il est fondamental de définir ses besoins en réalisant une étude de son activité. A l heure actuelle, la position d une société de transport de marchandises comme TransPex fait qu elle interagit peu avec les acteurs du marché. En effet, aujourd hui, le processus de livraison d une marchandise se passe de la manière suivante : Commande Client Fournisseur Livraison Récupération marchandise Commande du service Etat Actuel Lien fort Lien faible TransPex Figure 1 : Schéma décrivant l état actuel des interactions entre une société de livraison et ses sociétés partenaires. On considère ici que le «Fournisseur» est en lien contractuel avec la société de livraison et que le «Client» ne fait que recevoir les marchandises.

8 La société de livraison bien qu étant liée aux deux entreprises n occupe pas une place centrale dans les échanges d informations. En effet, le lien entre la société de livraison et le «Client» est faible au point que les informations circulant entre ces deux entreprises passent à travers le «Fournisseur». La problématique est donc posée : Comment transformer ce lien faible en un lien fort? Plus précisément : Comment donner à l entreprise de livraison un rôle central dans les échanges entre «Client» et «Fournisseur». Le but final de ce projet étant pour TransPex d aboutir à un flux d informations schématisé de la sorte : Client TransPex Figure 2 : Schéma illustrant le but du projet. Fournisseur 3. Besoins et objectifs De façon très générale, les besoins principaux découlent de deux objectifs : - Améliorer la satisfaction client. - Améliorer la productivité de la société. Ces deux objectifs vont ensemble et ils se traduisent par des besoins : - Diminuer les délais de livraison - Automatiser la gestion des flux d informations o Palier à l hétérogénéité des SI des partenaires de la société de livraison : en effet, comme on l a dit précédemment, toutes les sociétés ne travaillent pas de la même façon. - Flexibiliser les processus pour répondre à de nouvelles contraintes : o Changement organisationnel au sein de la société de transport. o Nouvelles façons de travailler imposées par de futurs clients. o Attaque de concurrents par la proposition de nouveaux produits. Notre projet vient répondre à ses besoins en proposant un nouveau système capable d intégrer au maximum les interactions entre les partenaires de la société de livraison.

9 4. Types de solutions possibles Notre but est de proposer un système d échange d informations entre la société de livraison TransPex et ses différents partenaires. Vu que le principal problème est l hétérogénéité des systèmes, nous avons estimé qu il fallait développer un outil où les échanges d informations sont basés sur XML. En effet, XML (Extensible Markup Language) est un «méta-langage» qui permet de définir un vocabulaire et une grammaire associés sur une base de règles formalisées. Son intérêt réside ainsi dans le fait qu il permet de standardiser les échanges entre les différents systèmes d information (entre celui de TransPex et ses partenaires). Pour exploiter le BPM et XML, nous avons déterminé 3 solutions possibles : BPM : Business Process Management ou Gestion des Processus Métiers. EAI : Enterprise Application Integration ou intégration d applications d entreprise. Web Services : ils proposent un mécanisme de communication standard (basé sur XML) pour faire dialoguer deux applications basées sur des technologies hétérogènes. Ces trois possibilités constituent chacune une solution aux besoins de l entreprise TransPex car elles sont sans aucun doute les seules qui puissent actuellement régler le problème des échanges d informations entre des systèmes différents. 5. Critères de réussite du projet Pour l accomplissement de ce projet, nous avons identifié deux catégories d objectifs : - au niveau de la société TransPex : o Investissement du personnel : il est vital et fondamental pour ce projet que l ensemble des salariés de la société de transport participent et soient motivés pour utiliser la solution proposée. o Intégration des attentes de ses partenaires : l outil proposé doit tenir également compte des partenaires de TransPex étant donné qu ils en feront partie intégrante. o Proposition d une formation pour l utilisation de l outil. o Respect du cahier des charges : planning de conception, coûts et délais. - au niveau de l équipe projet : o Respect du planning. o Fonctionnement en mode projet : affectation et planification des tâches, gestion de la documentation et des versions de la maquette,

10 6. Acteurs a. Description Nous avons déterminé plusieurs acteurs dans ce projet : - La société de transport TransPex. - Les partenaires de TransPex : ce sont les sociétés qui ont signé un contrat avec TransPex pour faire livrer des marchandises à leurs clients. Ils ont un statut privilégié car à la base, ils avaient un contact direct avec TransPex. - Les clients de ces partenaires : ces acteurs existaient déjà avant, mais ils ne jouaient pas de rôle primordial dans le processus de livraison. En effet, ils étaient les destinataires des marchandises que les partenaires de TransPex faisaient livrer. Nous les considérons comme des acteurs secondaires au projet. Cependant, leur position dans le système à mettre en place sera très importante vu qu ils interviendront de façon plus marquée dans les processus d entreprise. - L équipe projet : nous la constituons. Nous sommes salariés de la société de livraison TransPex et nous avons la charge de réaliser le nouveau système d échanges entre TransPex et ses partenaires. b. Rôles La place que chacun des acteurs va occuper peut être schématisée de la sorte : Partenaire TransPex Client du partenaire Flux d information automatisés Figure 3 : Schéma descriptif de l organisation des échanges d information entre TransPex et les autres sociétés. Ce schéma montre bien que notre solution est de mettre TransPex au cœur de la relation entre ses partenaires et les clients de ces sociétés. Notre nouveau système d échange d informations va permettre à TransPex d accroître ainsi son rôle dans la gestion des livraisons entre le partenaire et son client.

11 Cette réorganisation des acteurs modifie donc leur place dans le système d échange d informations mais permet une redistribution des rôles grâce au nouvel outil de TransPex. - Partenaire : o Gère ses clients. o Gère ses commandes. o Gère son partenariat. - TransPex : o Gestion avancée des livraisons. o Intervention plus poussée dans les processus de réclamations. - Client du partenaire : ce dernier obtient un rôle plus important dans cette nouvelle organisation. o Communication directe avec la société de livraison. o Réclamation concernant les livraisons avec TransPex et non plus avec le partenaire. Toutes ces possibilités fonctionnelles pourront se faire à travers le nouveau système d échange d informations que nous voulons réaliser. c. Définition d un cas-type Nous décrivons, dans ce cas type, la procédure typique d une commande de livraison grâce à notre système automatisé. Nous prenons le cas d une demande de livraison par un partenaire pour un de ses clients. 1. Saisie d une nouvelle commande de livraison par le client : Notre client A saisie une commande de service de livraison par l intermédiaire de son système d information. Nous proposerons une alternative dans le cas où le client ne possède pas de système d information, il pourra ainsi passer commande par l intermédiaire une interface web adaptée. Mais, nous y reviendrons par la suite. 2. Communication entre le client et TransPex : La commande arrive à notre entreprise de livraison sous la forme d un fichier XML de façon automatisée. Une copie de ce fichier arrive à la société cliente de notre partenaire immédiatement. Cette copie est intégrée ensuite dans le SI du client. 3. Confirmation de la livraison par TransPex : Afin de la valider, TransPex étudie rapidement la commande, vérifie ses disponibilités. Si les disponibilités de TransPex ne répondent pas aux critères de la commande, une proposition de dates est envoyée au partenaire qui peut ainsi l étudier et choisir la date qu il souhaite.

12 4. Possibilité de modification et d annulation de commande : Le client a la possibilité de modifier les termes de la commande ou de l annuler et ce avant le lancement de la livraison par TransPex. 5. Livraison (avec suivi) : La livraison de la marchandise (de la prise de marchandise à son dépôt) s effectue conventionnellement. La traçabilité s effectue par l intermédiaire d un système de géolocalisation GSM. L utilisateur pourra consulter la localisation exacte de son colis. 6. Gestion post-livraison (satisfaction client, litiges ) : Enfin, le processus se terminera par la gestion de la post-livraison. Cette gestion permet principalement de régler les litiges liés à la livraison elle-même. Cette fonctionnalité nous permettra de vérifier la satisfaction du client concernant les services de TransPex. Ce cas montre les différentes interactions et échanges que peuvent avoir les acteurs entre eux à travers le futur système.

13 1. Analyse stratégique III. Analyse du projet Les sociétés de transport sont généralement peu informatisées et notre projet vient se positionner dans cette niche. Nous souhaitons donner un avantage technologique à notre entreprise qui se traduira par un avantage concurrentiel. En effet, en automatisant les flux d informations entre ses partenaires, notre société donnera elle-même un avantage concurrentiel à ses partenaires en leur proposant des services rapides, fiables et plus efficaces. De plus, cette automatisation permettra, en interne, une gestion plus efficace des livraisons. Comme nous l avons dit précédemment, un des objectifs de notre outil est d augmenter la productivité de notre entreprise en améliorant sa compétitivité. Pour la réussite de ce projet, il est nécessaire et même vital de réaliser une analyse SWOT. La matrice SWOT (Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-occasions, Threats-menaces) permet, par rapport à la planification stratégique, d analyser l environnement interne (Forces et Faiblesses) et externe (Occasions et Menaces) de notre projet. Notre analyse a permis de dégager les points suivants : S W Fiabilité et automatisation des traitements. Fidélisation et traçabilité du produit. Partenariat avec des entreprises de services de géolocalisation (GSM). O Coût de mise en place / maintenance / formation. Faible expérience de l équipe. Loin de la réalité du terrain. T Adaptabilité à n importe quel client (interopérabilité, flexibilité). Milieu très peu informatisé. Crée des avantages concurrentiels. Gain de nouveaux partenaires grâce à l intégration des clients des partenaires pré-existants. Changement (risque de rejet par les utilisateurs). Entrée d un concurrent important. Perte de partenaires Tableau 1 : Matrice SWOT du projet. Ce projet se base sur de réelles opportunités, les menaces étant relativement faibles. Cette analyse SWOT a montré, effectivement, que l ensemble de ce projet constitue pour une société de livraison telle que TransPex une opportunité de rendre la société plus compétitive et plus attrayante par rapport aux concurrents. Cependant, la conduite de changement sera un défi, mais cela restera sous notre contrôle. Nous pourrons donc la mener à bien en motivant les employés de la société et en les formant convenablement. Il est donc primordial de ne pas négliger cet aspect du projet car il conditionne de fait sa réussite.

14 2. Analyse fonctionnelle Cette analyse fonctionnelle consiste à dresser l ensemble des fonctions accessibles par les utilisateurs de notre outil. Ce sont : - TransPex : o Gestion des partenaires. o Validation de la livraison. o Gestion post-livraison (études sur la satisfaction du client sinon gestion des litiges). - Partenaire : o Gestion de ses clients. o Gestion des commandes de livraison. - Client : il participe à certains cas d utilisation en collaboration avec TransPex. o Validation de la livraison. o Gestion post-livraison. Un dernier cas d utilisation est accessible de tous : le suivi de la livraison. Effectivement, cette fonctionnalité est importante pour notre outil car elle constitue une valeur ajoutée de notre projet ; c est pourquoi, il est impératif que tout le monde y ait accès. Pour mieux illustrer les résultats de cette analyse fonctionnelle, nous l avons modélisé sous la forme d un diagramme de cas d utilisation. Figure 4 : Diagramme de cas d utilisation recensant toutes les fonctionnalités à implémenter dans le nouveau système d échange d information.

15 3. Arborescence des processus a. Chaîne des processus Avant toute forme de conception, il convient d abord d identifier les processus de l entreprise, de les modéliser et d identifier les parties automatisables afin d optimiser l interaction entre TransPex et ses partenaires. Les processus sont disposés en chaîne, les sorties de l un constituent les entrées de l autre. Nous avons donc identifié les processus suivants : - processus de gestion de commande - processus de gestion livraison - processus de gestion de suivi - processus de gestion de réclamation Processus de livraison Gestion Gestion Gestion Gestion commande livraison suivi Réclamation Données commande Infos colis Don. com & inf. colis Figure 5 : Chaîne des processus. b. Modélisation des processus Cette partie permet de décrire de façon détaillée l ensemble des processus identifiés. Processus de commande Ce processus est en charge de la gestion des demandes de livraison et de l enregistrement des données des nouveaux clients. Son principe de fonctionnement est le suivant : Lorsqu une nouvelle commande pour un client arrive, le système teste d abord si ce client a déjà été enregistré. Si ce n est pas le cas, il le rajoute à la base. En fonction des disponibilités des ressources logistiques de TransPex, une date d enlèvement et de livraison est fixée et la commande est validée. La commande reste modifiable ou annulable tant que le processus de livraison n est pas lancé. En cas de modification des termes de la commande, une nouvelle validation sera nécessaire.

16 Figure 6 : Processus de commande.

17 Processus de livraison Ce processus est déclenché à la suite du processus de commande. La livraison constitue évidemment le processus essentiel du service de TransPex. Ce processus est, en grande partie, géré de façon physique grâce aux camions et aussi grâce aux chauffeurs. Le reste se constitue de toute la logistique qui permet la livraison elle-même. Les différentes étapes du processus sont les suivantes : 1- Après validation de la commande, la marchandise est stockée dans l entrepôt du partenaire jusqu à l enlèvement. 2- Le livreur de TransPex vient récupérer le colis afin de procéder à la livraison. Il peut alors faire face à deux situations : a. Soit le colis est effectivement récupéré, le livreur peut alors le livrer. b. Soit le colis est absent, dès lors nous considérons qu il y a eu dysfonctionnement dans le processus de commande et donc une procédure de litige est enclenchée afin de déterminer l origine du problème. 3- Tant que le colis n est pas livré, les acteurs de la commande peuvent localiser la marchandise grâce à la géolocalisation proposée par TransPex. C est le processus de suivi qui permet d utiliser ce service. 4- Lors de la réception de la marchandise, le client du partenaire vérifie bien sa conformité avec la commande effectuée. Deux cas de figure se présentent alors : a. La marchandise est acceptée. A ce moment là, le processus de livraison prend fin. b. La livraison est refusée ce qui déclenche alors le processus de réclamation. Ce dernier a pour but de déceler les erreurs commises lors des processus de commande et de livraison. A travers ce processus, TransPex peut mettre en relief les défaillances de son organisation afin de les améliorer.

18 Figure 7 : Processus de livraison. Processus de suivi Ce processus est très simple. Il est exécuté en parallèle de la livraison. Il permet de suivre l état d avancement de la commande et lors de la livraison, il donne accès à un module de géolocalisation.

19 Processus de réclamation La réclamation est, comme on l a vue, déclenchée lors d un dysfonctionnement apparu dans le processus de livraison. Le processus de réclamation est décomposé en 4 étapes : Création. Traitement. Clôture. Création d une action de correction. Le client saisit les raisons d insatisfaction. Les étapes suivantes récapitulent la constatation des faits : Client non satisfait. Le client décrit les raisons d insatisfaction. Le client envoie la réclamation. Vérification des faits par nos services. Deux situations seront posées selon que les faits sont avérés ou pas : Si oui, alors nous allons chercher la source de problème : o Si le livreur est responsable, alors une action de réparation sera automatiquement déclenchée o Sinon il y aura une transmission de la réclamation Sinon le litige sera géré

20 Figure 8 : Processus de réclamation. Nous venons de décrire de façon précise l ensemble des processus identifiés dans le cas de TransPex, de ses partenaires et de leurs clients. Ainsi, dans notre cas, on peut constater que les processus allient aussi bien traitements informatiques que tâches métiers.

21 IV. Etude des technologies et solutions du marché Après avoir analysé et défini le cadre général et fonctionnel du projet, il est nécessaire de procéder à une étude des technologies et solutions que l on peut trouver et qui permettent de gérer notre cas. En effet, notre but est de permettre une gestion automatisée et plus efficace des échanges d information entre TransPex et ses partenaires. C est pourquoi, il est très important de définir et déterminer les solutions possibles qui permettront de solutionner cette problématique. Nous avons choisi de présenter les trois solutions suivantes : BPM : Business Process Management. EAI : Enterprise Application Integration. Web Services. 1. BPM (Business Process Management ou Gestion des Processus Métiers) a. Définition Comme son nom l indique, le BPM est une approche consistant à gérer l ensemble du cycle de vie d un processus métier c'est-à-dire de sa création (modélisation) jusqu à la supervision de son exécution. L'objectif de cette démarche est d'aboutir à une meilleure vue globale de l'ensemble des processus métiers de l'entreprise et de leurs interactions afin d'être en mesure de les optimiser et, si possible, de les automatiser au maximum. C est le principal argument qu avancent les entreprises choisissant les outils intégrant ce concept en plus de leur capacité à apporter plus de flexibilité à l organisation de ces sociétés. b. Cycle de vie du BPM Le cycle de vie d'une démarche BPM peut être décomposé de la manière suivante : Etude de l'entreprise en analysant ses objectifs et son organisation afin d'être en mesure de décomposer l'ensemble de son activité en processus métier. Modélisation des processus métiers, c'est-à-dire représenter informatiquement le processus en modèle. Cette étape constitue le BPM pour Business Process Modeling. Implémentation de la solution : mise en œuvre d'une solution de BPM, reliée au système d'information de l'entreprise (applications et bases de données). Exécution : il s'agit de la phase opérationnelle où la solution de BPM est mise en œuvre. Pilotage, consistant à analyser l'état des processus en examinant les performances des processus.

22 Optimisation, c'est-à-dire proposer des solutions permettant d'améliorer les performances de ces processus métiers. c. Eléments constitutifs d un outil de BPM Une solution de BPM comprend généralement les éléments suivants : Un outil de modélisation de processus, permettant de modéliser à l'aide d'une interface graphique les processus métiers de l'entreprise. Des outils d'aide à l'implémentation, c'est-à-dire des interfaces (API) et des connecteurs permettant d'intégrer la solution de BPM au système d'information. On parle de BPI (Business Process Integration). Un moteur d'exécution (moteur de workflow) chargé d'instancier les processus c'està-dire de les exécuter et d orchestrer leur s interactions. Des outils de pilotage et de reporting basé sur des indicateurs précis et pertinents afin de disposer de tableaux de performances permettant de prendre rapidement les bonnes décisions. On parle ainsi de BAM (Business Activity Monitoring) pour désigner la notion de contrôle du déroulement des processus de l'entreprise. d. Outils de BPM Le tableau suivant récapitule l ensemble des solutions disponibles sur le marché : Tableau 2 : Outils de BPM (Business Process Management).

23 Comme on peu t le voir, la gamme de prix va de 7000 à selon la version de la solution que l on choisit. Cependant, la plupart d entre elles peuvent atteindre des prix prohibitifs pour des entreprises de taille moyenne. 2. EAI (Enterprise Application Integration) a. Définition Un EAI est une architecture informatique qui permet l intégration des applications de l entreprise. Il permet l interopérabilité des applications qui étaient indépendantes et permet l organisation de la circulation de l'information entre des applications hétérogènes. b. Analyse d un outil d EAI Tous les outils présents sur le marché présentent des avantages et des inconvénients. A vantages : Flux centralisés : il évite de développer des interfaces spécifiques à chaque application et de les connecter point à point. Flux traités "au fil de l'eau" : les mises à jour des données sont effectuées au fur et à mesure. Cela réduit les flots de donnée car on ne traite que des flots de petite taille et répartis dans le temps. Flux réutilisables : facilite l intégration de nouvelles applications lorsque l EAI est déjà opérationnel. Coût de migration des interfaces : lors du changement d'une des applications peu de modifications sont nécessaires. I nconvénients : Flux massifs : pour les flux massifs, la logique du traitement unitaire de l'information est très lente. Coût initial : le coût de mise en place de l'infrastructure est assez élevé.

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