Le secteur du conseil fait le dos rond

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1 Le secteur du conseil fait le dos rond Le conseil en management a subi les conséquences d une conjoncture économique très difficile en Il a connu pour la première fois depuis 5 ans une croissance négative, évaluée à -7%. Mais les sociétés de conseil ont dans l ensemble su préserver l avenir en limitant notamment la baisse de leurs effectifs malgré une activité nettement ralentie. Syntec Conseil en Management, le syndicat patronal regroupant en France les acteurs majeurs du conseil en management, a présenté les résultats de son étude annuelle 2009/2010 au début de l été Si l année 2009 a été marquée par les effets de la crise, on note un rebond encourageant au premier semestre Le secteur du conseil semble relever la tête, mais il est encore trop tôt pour dire que le danger est passé. Concernant les prévisions sur l ensemble de l année 2010, le syndicat retient une hypothèse basse de maintien de l activité en 2010 au même niveau que 2009, et une hypothèse haute de légère reprise de la croissance, entre +1% et +3%. Hervé Baculard, nouveau Président de Syntec Conseil en Management, élu le 1er juillet 2010, déclare : «Dans le meilleur des cas, nous pouvons envisager une croissance globale d environ +3% sur l année. Néanmoins, la situation varie beaucoup selon la taille et la spécialité des cabinets. Si certains gros cabinets de conseil en management ne sont pas encore sortis de la crise, d autres petits cabinets très spécialisés pourraient enregistrer une croissance supérieure à +3% en Quoi qu il en soit, les sociétés de conseil doivent plus que jamais innover pour dépasser la crise, se différencier et démontrer la valeur qu elles apportent.» Les majors sont les sociétés les plus touchées Etant donné l ampleur de la crise, ce recul de 7 % de l activité de conseil reste de plus faible ampleur que celui observé lors de la récession de 2002/2003. Les effectifs des cabinets sont restés relativement stables, enregistrant une baisse moyenne de -3,7 % contre -3,3 % en Au final, les diminutions d effectifs ne compensent pas la baisse de l activité sur l année On observe par ailleurs une poursuite de la pression sur les prix. Elle s exerce sur l ensemble des prestations, à hauteur de 5 %, du fait des pratiques d achat des entreprises et du référencement. Au moment où les cabinets de conseil tentent de préserver leur capital humain, cette situation est dommageable à terme pour les donneurs d ordre, car elle met en péril la capacité d investissement et d innovation au service des projets menés en commun. Les majors, qui représentant les plus gros cabinets de conseil, ont été les cabinets plus durement touchés en 2009, pour ce qui concerne le recul de leur activité (-8 %) et de leurs effectifs (-6,9 %). Les autres acteurs sont parvenus à stabiliser leurs équipes. Les cabinets de taille moyenne s en sont mieux sortis avec une baisse d activité de -3 % et des effectifs quasiment stables. Les cabinets spécialisés dans le conseil relatif à l optimisation des coûts sont ceux qui sont parvenus le mieux à tirer leur épingle du jeu. Ils enregistrent un taux de croissance estimé à 6 % en Les sociétés de conseils en ressources humaines et celles dont le conseil en management est la principale activité ont été au contraire les plus touchées par la crise, avec des reculs d activité en ligne avec l évolution du marché. Les cabinets spécialisés dans le conseil en technologie ont également beaucoup souffert en 2009 à cause du report des grands projets de système d information, notamment dans le secteur financier. Concernant la répartition sectorielle de l activité de conseil en management en 2009, les services financiers conservent la première position en accusant toutefois une légère baisse de leur demande, passant de 27 % en 2008 à 26 % en Il en va de même pour le secteur de l industrie, dans lequel l activité du conseil en management chute également, même si l on note d importantes disparités entre les différents sous-secteurs qui le composent, celui de l automobile étant par exemple très affecté. La demande du secteur public connaît quant à elle une nouvelle progression de 2 points par rapport à 2008 et confirme une croissance démarrée dès Entre 2007 et 2009, la demande du secteur public a ainsi fortement augmenté en passant de 8 à 17 %, soutenue notamment par la réforme de l Etat et les enjeux de réduction des coûts. Toutefois, le conseil auprès des institutions publiques demeure encore en retrait par rapport aux autres pays européens, notamment la Grande-Bretagne, où il représente 32 % du marché. Utilities a le vent en poupe Le secteur Utilities regroupe toutes les sources d énergie (eau, gaz, électricité ). Il s ouvre de plus en plus à la concurrence avec la poursuite de la libéralisation du marché du gaz et de l électricité. La loi NOME (Nouvelle organisation du marché de l électricité) impose à l opérateur historique la revente d une partie de sa production nucléaire à des tiers qui se chargeront de la commercialiser au client final. Cette remise en question exacerbée par les nouvelles exigences environnementales profite aux cabinets de conseil. Car si les opérateurs historiques sont confrontés à des enjeux de transformation inédits, ils ne souffrent pas de problème de liquidité. Les missions en cours concernent tous les domaines (stratégie, marketing, innovation, systèmes d information, réorganisation ) Des opportunités liées à la sortie de crise La profession a montré qu elle était mieux armée qu au début des années 2000 pour affronter les chocs violents. Même si les perspectives macro économiques ne poussent guère à l euphorie, les motifs d espoirs sont réels. Les grandes entreprises qui assurent l essentiel des revenus des cabinets ont déjà rétabli leurs résultats. Elles ont rapidement réagi en se restructurant ou en mettant la pression sur leurs sous-traitants. La plupart sont aujourd hui en position de repasser à l offensive. L environnement structurel demeure favorable : le monde change de plus en plus vite et se complexifie sans cesse, de nouveaux champs d intervention s ouvrent aux cabinets de conseil (secteur public, green business, missions liées aux thématiques de l entreprise citoyenne, ). Les missions de fusionacquisition, qui ont énormément souffert, devraient repartir en flèche comme c est le cas après chaque crise. Les crises affaiblissent les entreprises les plus fragiles, ce qui en fait des proies tentantes. consulting 2011 I 30

2 La fusion Caisse d épargne Banques populaires La bonne intégration des équipes issues des Banques Populaires et des Caisses d Epargne était vitale. L enjeu était de construire les bases d un groupe cohérent pour le futur. Ce qui impliquait des principes et des comportements managériaux partagés et mis en œuvre et le développement du leadership individuel et collectif des équipes dirigeantes. Le projet BPCE recommandait de construire un organe central performant basé sur l excellence, l équilibre entre intégration et différenciation, et une démarche compatible avec les impératifs opérationnels de la nouvelle entité. Un cabinet de conseil a posé un diagnostic sur les différences culturelles de chaque entité. «Puis le travail de fusion culturelle a commencé,» note Jean-Luc Vergne, DRH du groupe BPCE. Les directions opérationnelles de chaque entité se sont réunies dans des groupes de travail. «Nous avons ainsi mobilisé 400 dirigeants sur quinze chantiers consacrés notamment à l efficacité des ressources humaines- afin de bâtir ensemble le plan stratégique. Les échanges ont ainsi eu lieu sur des objectifs concrets, permettant de se projeter, et non de faire de la philosophie. Nous avons également organisé une université d été.» Pour Frank Benedic, le directeur de Precepta, le monde du conseil apparaît en ordre de marche pour rebondir, mais la visibilité demeure très limitée et il ne faut pas compter sur une reprise massive avant «Les projets recommencent à sortir des cartons mais la prudence reste de mise chez les clients. Au niveau des marges, le retour à la normale sera également long à se dessiner. La crise laissera en effet des traces, notamment en termes de prix sur les prestations. Dans un contexte délétère, les acheteurs ont négocié les prix à la baisse et il est toujours difficile et long de remonter la pente» Le paysage concurrentiel a été le théâtre de mutations qui se sont poursuivies inexorablement au cours des derniers mois : reconstitution à marche forcée des branches consulting des grands réseaux d audit qui sont devenus des véritables concurrents des cabinets de conseil, montée en puissance de groupes intervenant sur plusieurs métiers du conseil. Au final, les mutations de l environnement et de la nature de la demande des entreprises créent certes des opportunités, mais elles imposent également aux cabinets de se remettre perpétuellement en question et de poursuivre les stratégies de professionnalisation et de rationalisation engagées depuis quelques années. De grandes problématiques stratégiques s imposent désormais aux cabinets : clarification de leur positionnement et de leur image, différenciation de leurs prestations, capacité à marier approche locale et dimension globale, renforcement de leur attractivité, Leur aptitude à proposer des offres de rupture et à profiter de l éclosion de nouveaux champs d action sera par ailleurs une composante déterminante de leur compétitivité et de leur rentabilité futures. Les entreprises ne peuvent plus par exemple écarter et évacuer la dimension écologique et environnementale de leur réflexion stratégique ; mais elles ont clairement besoin de partenaires compétents pour éviter de sombrer dans le green-washing. Sans rouvrir les vannes du recrutement au niveau d avant la crise, les cabinets de conseil recommencent à être actifs sur le marché de l emploi pour absorber ce qu on pourrait appeler un léger surcroît d activité. Un dossier de l Express consacré au conseil parle de 800 nouveaux consultants attendus chez Deloitte en 2010, entre 100 et 200 embauches prévues chez BearingPoint, 150 chez Ineum et 50 pour Sia. Sans communiquer de chiffres, Accenture s inscrit dans la même tendance. Jeunes diplômés, cadres avec trois à six ans d expérience et experts seniors redeviennent des proies potentielles. «Globalement, chacune de ces cibles devrait représenter un tiers des recrutements», précise Jean-Luc Placet, ancien président de Syntec Conseil en management Chacun cherche à marquer son territoire A l échelle du monde, les grandes manœuvres continuent comme chaque année. Une nouvelle marque est née Aon Hewitt. Elle consacre le rapprochement entre Hewitt Associates et Aon Corporation. Le montant de l acquisition s élève à 4,9 milliards de dollars payable en cash et en actions. Aon va intégrer Hewitt, société de conseil en ressources humaines et d externalisation, dans son pôle conseil. Selon les parties prenantes, la mise sur orbite d Aon Hewitt pourrait permettre d économiser 355 millions de dollars en 2013 et dégager une marge nette à long terme de 20 %. Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates ont décidé d unir leur forces afin de créer une organisation unique, intégrée et mondiale, opérant sous une même marque : Kurt Salmon à partir du 1er janvier Ce nouvel acteur sur le marché du conseil sera très actif sur les principaux marchés des cinq continents en proposant un mix exhaustif d expertises sectorielles, fonctionnelles et géographiques. Les cabinets Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates, font tous deux partie de Management Consulting Group (MCG PLC) depuis plus de 4 ans. Cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, Ineum Consulting est présent dans une dizaine de pays, majoritairement européens en s appuyant sur 1100 consultants. Kurt Salmon Associates est un cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, spécialisé dans les domaines de la distribution, de la grande consommation et de la santé. Il est actif avant tout aux Etats-Unis, mais est également présent en Europe et en Asie Pacifique avec 500 consultants. PwC (PricewaterhouseCoopers) s est rapproché de Diamond Management & Technology Consultants. Cette société emploie 500 consultants à travers le monde et vend des services en conseil stratégique au monde entier. Hors des Etats-Unis, elle possède deux sièges sociaux à Londres et à Mumbai. Par ailleurs, un tiers de ses revenus provient du conseil au secteur financier, un secteur assoiffé de conseil stratégique. BearingPoint et West Monroe Partners ont conclu un accord stratégique pour apporter plus de valeur et plus de service à leurs grands clients internationaux. Ces deux entreprises ont comme coeur de métier le business consulting. Elles accompagnent leurs clients dans leurs grands projets de transformation. Si BearingPoint est bien implanté en Europe, West Monroe Partners se développe avant tout sur le marché Nord Américain du conseil. Selon les termes de cet accord, les deux entreprises vont collaborer sur des missions clients d envergure en Europe, aux États-Unis et au Canada. Elles partageront leur capital intellectuel et donneront ainsi accès à leurs clients à un réseau international de savoir faire et de compétences. L environnement des banques et des assureurs est en train de changer radicalement. Ce qui a conduit Roland Berger à renforcer ses capacités d expertise dans les services financiers en intégrant la société Krall Demmel Business Consulting Gmbh. Le pôle Financial Services Competence Center comprend désormais 25 associés et plus de 200 consultants. Deloitte a renforcé ses activités de conseil en s offrant le cabinet suisse Exsigno qui compte plus de 150 experts. Cette structure est spécialiste du conseil au secteur public, aux institutions et organismes de santé. Exsigno va fusionner avec Deloitte Suisse, pour former l un des principaux cabinets de conseil de la République helvétique. Basée à Dübendorf, Exsigno est une filiale du groupe Exsigno Stäfa. Martin Eadon, directeur de Deloitte Suisse, explique : «C est une étape importante de notre stratégie de croissance ambitieuse en Suisse.» La France est aussi le théâtre d opérations de rachat. Déjà présent dans 25 villes dans l hexagone, Grant Thornton, un groupe spécialisé dans l audit et le conseil a consolidé son tissu régional en se rapprochant du cabinet Sogerex (25 personnes et plus de 2 M d honoraires) basé à Dijon. Avec ce nouveau bureau, Grant Thornton se renforce en Bourgogne mais aussi en Franche Comté. Car Sogerex dispose d implantations historiques à Besançon et à Chalon sur Saône : Laurent Prost et Thierry Rizza, associés régionaux de Grant Thornton, assurent ensemble la direction de cette implantation en collaboration avec Jean-Jacques Pichon, directeur de la région Est au sein du groupe. consulting 2011 I 31

3 Un nouveau regard sur le leadership Aujourd hui, plus que jamais, les entreprises ont besoin de dirigeants légitimes à leur tête et les équipes dirigeantes de nouvelles pratiques de légitimité : mais comment se fabrique la légitimité des dirigeant(e)s d entreprises? Le 10 juin 2010, Eurogroup Consulting a réuni une grande diversité d acteurs - dirigeants, experts du domaine RH, syndicalistes, observateurs politiques pour poser la question de la légitimité du management. «Ce droit du chef à diriger l organisation prend sa source selon Pascal Jouxtel, associé d Eurogroup Institute et créateur du Printemps du Management, dans des composantes telles que la position institutionnelle, la propriété du capital, le charisme personnel, la réputation ou l expertise, mais c est à travers l exercice quotidien effectif qu elle se construit dans le regard des collaborateurs, par l équité des décisions et l exemplarité des comportements, pour obtenir in fine leur engagement.» Elle apparait donc comme une quête collective qui ne repose plus uniquement sur les «têtes d affiche». Et le leadership est alors assumé de manière plus diffuse entre le dirigeant et ses relais opérationnels. Pour Pascal Jouxtel, la légitimité managériale est en souffrance aujourd hui sous l effet de trois causes principales : Tout d abord, la tendance de fond d une société où les structures d autorité deviennent plus «horizontales» : du Père aux Pairs, l autorité hiérarchique traditionnelle s efface au profit d une affiliation à des communautés et des réseaux. Deuxièmement, le niveau intermédiaire de management s est, peu à peu, retrouvé désolidarisé, par rapport aux métiers qu il supervise, par des années de changements d organisation Enfin, le culte voué aux processus, ainsi que la standardisation poussée à l extrême par des entreprises en quête d excellence opérationnelle, ont fini par ôter toute initiative à un encadrement de proximité qui se noie dans le reporting, quand il n est pas écrasé sous l avalanche des projets à mettre en œuvre. Quelle est donc la médecine adéquate capable de soigner ce manque de légitimité du management non pas en surface mais en profondeur. Pascal Jouxtel écarte trois fausses pistes : Tout miser sur la personne du dirigeant - Laisser tomber le rôle du management de proximité - Opérer un recadrage stipulant, à coup de grilles et de référentiels, les exigences de l entreprise vis-à-vis de son management. Une culture d entreprise bien vivante peut rendre presque secondaire la légitimité du management, ou du moins en combler les défaillances. Et la piste la plus sérieuse consiste à tisser un projet dans l étoffe du réel, quelque chose qui parle au cœur, en réponse à cette requête des troupes fatiguées : «chef, dites-nous pour quoi on se bat!» C est pourquoi Pascal Jouxtel préconise avec l aval des dirigeants et des experts de repartir sur des valeurs fondamentales : la vérité, la confiance et la liberté. «Un alignement profond avec soi-même permet d aider les autres à s aligner à leur tour. Une affirmation de soi égale à l humilité permet d être au service de leur réussite. Car on ne saurait être légitime tout seul. La légitimité est un lien de reconnaissance qui exige la proximité, et qui se fabrique au sein d un collectif. Oui, oui, celui-là même que l on réclame après l avoir méthodiquement annihilé, des années durant. Sous le terme, vague et inopérant, de communauté managériale, se cache une imbrication complexe d équipes, de chaines et de communautés où la légitimité se fabrique, par la liberté donnée et prise, entre fidélité et transgression.» Parmi les techniques propices à cette reconstruction de l intérieur, il nous propose de retenir : l introspection (seul ou en équipe), la conversation libérée, l expérience du non-verbal, la règle mise à l épreuve des comportements qu elle génère, le droit au tâtonnement et une information pertinente pour chacun. Enfin, ajoute t il «à tous ceux qui ne veulent pas entendre les questions mais seulement les réponses, suggérons de réunir leurs collaborateurs autour d une table et de rester silencieux afin d écouter ce qu ils ont à se dire entre eux : il en sortira quelque chose de neuf, croyez-moi.» Une offre baptisée Leadership Consulting Chez Heidrick & Struggles, on est aussi conscient que l ère des structures pyramidales et du management géré d en haut est terminée. Même s il n est pas question de jeter à l eau toutes les approches méthodologiques ou les matrices mais simplement d en faire un usage raisonnable et de rompre avec la logique qui consiste à gérer es processus de ressources humaines comme on gère la supply chain d une entreprise. Pour s adapter à cette évolution, le cabinet connu comme un acteur majeur du recrutement de cadres dirigeants, a mis au point de nouvelles prestations proposées autour d un pôle de services baptisé «leadership consulting». Ce pôle doit réaliser 40% du chiffre d affaires de la firme d ici 4 ans. Avec sa nouvelle approche, Heidrick & Struggles vise le management dans son essence et la façon dont les managers managent ou pas. Pour Alain Deniau, managing partner chez Heidrick & Struggles de nouvelles façons d envisager le management des hommes sont en train de faire leur chemin. Il a pris la direction de Heidrick & Struggles en France à compter le 1 er janvier Et l une de ses missions est justement d affirmer le positionnement de la firme dans le conseil en management des talents - l accompagnement de ses clients autour des problématiques générales de management en amont du recrutement, ou Leadership Consulting. «Dans la conjoncture actuelle, notre métier revêt une dimension de plus en plus stratégique. Nous devons être capables d accompagner nos clients dans des problématiques de management et de leadership complexes. Le renforcement de notre expertise dans le Leadership Consulting, notre double spécialisation par secteur et par fonction, ainsi que notre dimension internationale, nous placent dans la meilleure position pour répondre à ces enjeux», indique Alain Deniau qui est aussi chargé de continuer à renforcer la double expertise du cabinet, à la fois sectorielle et fonctionnelle, en se concentrant sur les secteurs porteurs comme les énergies renouvelables, les services ou les infrastructures. Lancé dans une course à l innovation, le cabinet vient aussi de créer une nouvelle pratique dédiée aux affaires sportives «The Global Sport Leadership». Advisory Group (Groupe Consultatif de Leadership du Sport Mondial ) est dirigé par Joe Bailey, qui était jusqu à tout récemment le Président Directeur Général de Dolphins Enterprises, le Miami Dolphins et le Dolphin Stadium. Il a une expérience de longue date en matière de conseil et de recrutement de dirigeants. «Le talent est un élément essentiel dans la création et le maintien d un avantage concurrentiel», déclare Joe Bailey. «Et l industrie du sport ne fait pas exception. En tant que pionnier en associant à la fois son expertise dans le recrutement de cadres avec le consulting leadership, Heidrick & Struggles offre un portefeuille de services attrayants pour les meilleures organisations investies dans le sport qui cherchent à acquérir et à développer les talents nécessaires pour rester en tête de la compétition.» Redéfinir le rôle des managers dans l entreprise Repenser le leadership n est pas suffisant pour retrouver de l efficacité dans les organisations. Il faut aussi redéfinir le management. C est ce qu a tenté de faire l institut de l Entreprise qui a engagé ses adhérents dans une réflexion collective sur l avenir de l entreprise après la crise considérée à la fois comme organisation économique et comme acteur de la société. L horizon de 2020 a été initialement retenu alors que les plans stratégiques considèrent généralement un horizon de 3 à 5 ans. L idée était de favoriser un changement de paradigme. Quatre groupes de travail présidés par un binôme de dirigeants se sont réunis. Ils ont livrés leurs conclusions en janvier L un d entre eux a travaillé sur la redéfinition du rôle du manager dans l entreprise. Voici ce qu il recommande : 1/ Refonder un pacte de confiance entre le manager et la direction générale - Réorienter vers l interne le discours de la direction générale - Reconstruire un lien privilégié et exclusif avec le management intermédiaire 2/ Réaffirmer le pouvoir du manager dans l entreprise - Valoriser la mission d encadrement des équipes 3/ Valoriser le statut du manager dans l entreprise - Réinventer les formes de reconnaissance symbolique, adaptées aux attentes des nouvelles générations - Étendre le recours à la rémunération variable, indexée sur la performance consulting 2011 I 32

4 Il va falloir compter avec l élévation générale du niveau de qualification, la coexistence de générations aux attentes de plus en plus divergentes, le développement d équipes multiculturelles au sein d organisations plus globales. En lien avec la stratégie définie par la direction générale, le manager intermédiaire devra générer du sens pour l action de ses équipes. De même, il lui faudra se montrer capable d intégrer, au sens fort du terme, des équipes de plus en plus diverses, tant en termes d âge que d origine sociale ou géographique. Enfin, évoluant au sein d organisations aplaties et transverses, il devra fonder par lui-même sa légitimité à travers sa capacité à imposer son leadership à ses équipes et à les faire progresser. Cette évolution nécessaire se trouve aujourd hui contrariée par plusieurs facteurs qui contribuent au désengagement du manager intermédiaire : banalisation du statut de cadre ; écart croissant de rémunération entre managers et dirigeants ; affaiblissement du pouvoir du manager par l écrasement des lignes hiérarchiques ; réduction de ses marges de manœuvre par la généralisation des technologies de l information. Le groupe de travail propose d organiser la redéfinition du rôle du management intermédiaire par une démarche en trois mouvements. Construire un nouveau pacte de confiance entre les dirigeants et les managers intermédiaires. Ce pacte de confiance implique un discours rénové de la direction générale, tourné davantage vers l intérieur de l entreprise, et mettant l accent sur le projet de l entreprise autant que sur sa performance financière. La direction générale devra aussi s attacher à reconstruire un lien privilégié avec ses managers intermédiaires, notamment au travers de la mise en place de modes de communication dédiés. Réaffirmer le pouvoir du manager intermédiaire dans l entreprise Le pouvoir du manager intermédiaire dans l entreprise doit être réaffirmé. Si l application, à court terme, d un principe de subsidiarité dans la prise de décision - «toute l autorité réside chez les managers intermédiaires, sauf lorsque le contraire est explicitement spécifié»- semble illusoire, l entreprise doit assurer aux managers les conditions d une autonomie qui leur permette de s approcher de cet objectif. Dans le même temps, le rôle du manager dans la gestion des hommes doit être revivifié : c est à lui qu il doit revenir notamment d alerter la direction générale sur les signaux faibles en provenance du terrain, et de mettre en œuvre les politiques de diversité dans l entreprise. La direction générale devra s attacher à motiver et à former le management intermédiaire pour l exercice de ces missions. Revaloriser le statut du manager intermédiaire dans l entreprise Le statut du manager intermédiaire doit enfin être revalorisé, pour mieux marquer l importance de son rôle dans l entreprise. Cette revalorisation doit se traduire par l extension des mécanismes de rémunération variable, permettant une meilleure association aux résultats de l entreprise ; elle doit aussi se manifester par une réinvention des formes de reconnaissance et de valorisation symbolique, adaptées aux attentes des nouvelles générations. L entreprise performante de demain «L entreprise est une communauté d individus sujets et pas seulement un stock de ressources fussentelles qualifiées d humaines», explique Christian Oyarbide, «Sur le plan individuel, souligne-t-il, le chef n est jamais, jamais un Dieu. Et les employés jamais, jamais des Saints. Collectivement, l entreprise sélectionne les gens, les chefs, dont les qualités et les défauts correspondent à sa culture. La plupart du temps personne n en a vraiment conscience, pas même et surtout pas les DRH.» Diplômé d HEC, il fait partie de ces «patrons qui osent révéler l envers du décor du management. Dans son dernier ouvrage Mortel Management, il dissèque les luttes internes et le harcèlement moral qui pourrissent les relations dans les entreprises. Sous couvert d enquête policière, il nous offre une radioscopie cruelle de la direction et de la gestion des entreprises : un groupe de cadres, en séminaire de management à Arcachon, s offre une promenade en bateau. L embarcation est prise dans la tempête. Le marin met tout le monde à l abri. Deux d entre eux tardent à s exécuter et tombent à la mer. Accident? Altercation? Pire? Qui est responsable? Qui est coupable? Riche d enseignements pour qui veut faire carrière, doté d un humour caustique et d un sens de la phrase qui font mouche, ce polar nous entraîne de rebondissement en rebondissement, au cœur du monde impitoyable, mais tellement humain, des directions d entreprises. Ce livre est un moyen ludique pour Christian Oyarbide de faire passer un message pédagogique sur l entreprise et le management. L histoire du management est jalonnée de techniques diverses destinées à amener les cadres à une vision globale et à long terme : management par objectif, transversalité, gestion par processus, management en mode projet, analyses SWOT, réingeeniering... Dans le même temps, tout pousse ces mêmes cadres à rétrécir leur champ de vision pour se concentrer sur des parcelles d espace et de temps : multiplication des urgences, sur ou sous information qui interdit tout décodage, pression pour des résultats à court terme, tyrannie des indicateurs nécessairement réducteurs, isolement Christian Oyarbide prend le pari que l entreprise performante de demain saura résoudre cette contradiction. Sans prétendre avoir de solution miracle, il esquisse quelques conditions pour espérer l affronter dans de bonnes conditions : Ne pas la nier. Ne pas penser la résoudre en «bonifiant» les acteurs. Toutes les formations évoquées ci-dessus n ont qu un effet : les culpabiliser. Ne pas espérer la résoudre avec des bonnes résolutions prises en séminaire, du genre : on se jure qu on va prendre une demi-journée par mois pour lever le nez du guidon. Peut-on s abstraire du quotidien quand on a en arrière plan la liste des urgences qui s accumule et quand on sait que le chef jugera sur la gestion de celles-ci? Admettre qu on ne peut la résoudre qu en réformant en profondeur le système managérial général. Par exemple, le boss assume (avec son staff rapproché) la pression des résultats immédiats et ne la reporte pas sur les cadres chargés de projet de long terme. Les outils de développement personnel pour manager 30 consultants, formateurs et coachs ont expérimenté et validé l efficacité de 45 outils, méthode et modèles de développement personnel du manager. Chaque fiche outil contient un historique, un descriptif, des conseils d expert, les applications possibles et les plus courantes au sein de l entreprise, les apports et limites, le coût, le processus d appropriation. Certaines méthodes sont devenues au fil des années quasiment des classiques. A l image de la PNL (Programmation neuro linguistique), de l Analyse transactionnelle et de la Systémique. De même que des outils comme le MBTI (www.16types.fr) ou la Process Com (www.processcom.com). L intérêt de l ouvrage tient à que des méthodes plus confidentielles, moins populaires ou en phase de démarrage ont été passées en revue. A l image du CGP (Centre de gravité professionnel) et de Map UP (www.map-up.com) un révélateur des talents basé sur les dernières recherches en matière de neuro-sciences. Conséquence de cette démarche foncièrement didactique : on ressort après avoir lu cet ouvrage avec l impression d avoir découvert toute l offre existante en matière de développement du potentiel manager. consulting 2011 I 33

5 Créer de la valeur durable avec la RSE Le développement durable et responsable est en train de faire son chemin dans le management des entreprises. Il est appelé à devenir rapidement un vrai levier de management des entreprises. Depuis deux ans, le monde académique produit de nombreux travaux sur le concept de valeur ajoutée durable (création de valeur + contribution à la société). La création de valeur durable est un processus volontaire qui repose sur 4 leviers de performance attendus : Le découplage : plus on crée, moins on doit utiliser des ressources non renouvelables. On réduit les impacts négatifs. L équité sociale : plus on crée, plus on doit améliorer la gestion sociale et la répartition de la valeur économique. L accessibilité : plus on crée, plus on rend ses produits accessibles au plus grand nombre. On favorise les impacts positifs. La légalité : plus on crée, plus on doit le faire dans le respect de la régulation. On soutient et on accompagne la législation dans un sens plus durable. Face aux mutations considérables : démographiques, énergétiques, climatiques, de régulation des marchés et de gouvernance, d économie des ressources rares et de gestion de la valeur, certaines entreprises commencent à voir les gains possibles liés aux bonnes pratiques dans ce domaine. D autres se projettent dans de nouveaux marchés avec une stratégie d innovation. Le contexte est favorable. Les mutations s accélérant et rendant inéluctable une croissance plus durable. Pour transformer les nouvelles contraintes en création de valeur, trois étapes sont à franchir : Rechercher un avantage compétitif durable par l innovation des process et des produits (I.DEAL). S inscrire dans une dynamique de progrès sectoriel par la norme volontaire. Elaborer une «stratégie collaborative» avec les autorités et la société pour affirmer son offre. Progressivement, on devrait voir émerger une entreprise socialement responsable capable d établir un dialogue de qualité avec toutes les parties prenantes dont les ONG et les scientifiques. Un jeu pour entrer dans le développement durable Pour aider les équipes dirigeantes et les actionnaires à comprendre les défis et les avantages du développement durable, Deloitte en a mis les bénéfices en scène dans un jeu. Celui-ci a été présenté à la Conférence annuelle 2010 sur le développement durable qui s est déroulée du 26 au 28 mai 2010 à Amsterdam. Il permet aux participants d apprendre à évaluer et à équilibrer les dimensions qualitatives et quantitatives dans le contexte d une entreprise. Le patronat traditionnel y voit un business éthique Patrick d Humières, responsable de l institut RSE et Management et auteur du livre le développement durable va t il tuer le capitalisme? publié aux éditions Maxima, a pour ambition de former le top management à la création de valeur durable : «La Responsabilité Sociétale d Entreprise reste une vision empreinte d idéalisme pour un certain nombre de dirigeants et elle n est pas encore dans la gouvernance d aujourd hui. Cette fonction dans l entreprise reste le plus souvent mal reconnue. Pour avoir un avenir à l intérieur du système de régulation de l économie, elle doit sortir de son cocon. Et l influence de la demande sociétale sur l offre doit être bien comprise.» Dans la réalité, la Responsabilité Sociale et Environnementale reste un concept encore flou où chacun met ce qui l arrange. «Le patronat traditionnel y voit un business éthique, ajoute Patrick d Humières. Quand on en parle avec Bercy, c est un non sujet. Les syndicats s y intéressent mais ne veulent pas encombrer les négociations salariales par ces questions. Bref on est dans une tour de Babel symbole de la tension qui existe entre le business et la société. Au final, il n existe pas encore au niveau de la communauté des entreprises un objectif volontariste en matière de développement durable.» Aujourd hui, la RSE chemine lentement avec des démarches plus anecdotiques et pragmatiques que stratégiques. A l image de projets majeurs soutenus par Bouygues Construction en 2010 : diminuer l empreinte écologique de ses chantiers et réduire ses émissions carbone. Dans un premier projet, l entreprise a défini des standards environnementaux, précisant les mesures à adopter sur onze thématiques clés pour diminuer l empreinte écologique d un chantier, de la gestion des déchets à la réduction des nuisances pour les riverains, en passant par la préservation de la biodiversité. Une grille d une soixantaine de critères permet d évaluer le niveau de mise en oeuvre des actions recommandées dans les standards. En fonction des résultats obtenus, un label «Ecosite» est décerné au chantier. Dans un second projet, le groupe a élaboré en collaboration avec l Ademe et Carbone 4, CarbonEco, un outil qui permet de quantifier les émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes d un ouvrage de sa conception à sa démolition en passant par son exploitation. Il s agit d une véritable démarche environnementale pour valoriser une offre de construction durable auprès des clients, mais aussi d une stratégie destinée à anticiper la hausse future du prix de l énergie et l apparition d une fiscalité carbone dans nos métiers. La RSE, nouvelle discipline d un management stratégique Un nouveau modèle de développement est en train de voir le jour. Un modèle qui va redessiner l ensemble des politiques publiques et des nouveaux modes de consommation et production. Ce modèle, dit «durable», est en passe de s imposer, chaotiquement. Mais il est clair, depuis le Sommet de Copenhague, que l ajustement ne se fera pas sous l autorité d une gouvernance mondiale homogène mais plutôt au travers de politiques nationales qui vont chercher à concilier, tant bien que mal, la nécessité vitale d une croissance pour les 9 milliards d individus programmés sur terre à l horizon 2010, avec sa «durabilité». Le mot d ordre production durable va plus que jamais au cœur de toutes les politiques économiques et industrielles des pays développés et émergents. Pour Patrick d Humières, c est dans ce contexte qu intervient la RSE. Comme trait d union entre la lame de fond macroéconomique et la gestion micro-économique des entreprises. «Mais il faut auparavant balayer un malentendu, souligne-t-il. La Responsabilité Sociétale des Entreprises qui peut faire le lien entre le modèle classique issu des Trente Glorieuses et le modèle durable qui se cherche depuis les années 2000, ne ressort pas du registre des comportements individuels ; il n a plus grand-chose à voir avec cette réaction à la fois éthique et philanthropique qui a vu le jour dans les années dans les milieux patronaux, en réponse aux critiques vives des multinationales. La RSE des années se construit en système de management. consulting 2011 I 34

6 C est une gestion économique rationnelle du schéma de transition, pour les entreprises qui croient dans l inéluctabilité du modèle durable et qui veulent y occuper progressivement un leadership ou du moins se construire un avantage concurrentiel.» La RSE s impose comme un progrès du management certes au tout début de sa construction. Ce progrès consiste tout simplement à sortir de l enfermement produit-marché, parfaitement optimisé aujourd hui, pour se projeter dans une relation entreprise-société, laquelle correspond à la nouvelle dynamique des enjeux de développement. Elle consiste à reconnaître que la demande a pris le pouvoir, à travers le citoyen-consommateur d une part et les innovations porteuses de nouveaux usages attendus, d autre part. Mais une bonne partie des managers, faute de réflexion sur ces questions, ou plutôt par peur de quitter un modèle quantitatif qui leur réussit bien, se trompent sur la réalité du phénomène ; ils perçoivent encore la RSE comme un affichage altruiste destiné à amortir la critique dans un monde où rien ne change! Alors que le sujet n est que celui de l organisation «assurantielle» des marchés. Deux conditions sont à réunir pour passer d une RSE d affichage à une RSE de management stratégique : la première condition est culturelle et concerne la lecture géopolitique du monde. Peu importe que le diagnostic soit fait à Paris, New-York ou Delhi, il renvoie à la compréhension du schéma de croissance durable qui est devant nous. Ce facteur crée une première frontière entre les managers collés au monde ancien et les managers qui s intéressent au monde nouveau. L autre condition est d ordre économique pur ; la transition ne se décrète pas et ne s impose pas ; elle doit se trouver pragmatiquement à travers le glissement d un modèle ancien dont la rentabilité décroît vers un modèle nouveau dont la rentabilité est à trouver. Elle consiste à continuer à créer de la valeur sur ses marchés, anciens et nouveaux, en faisant en sorte que celle-ci soit de plus en plus «durable». Or cette durabilité de la valeur passe par de l innovation dans les produits et les process, des évolutions de coûts et d usage, des schémas d expérimentation et de décision complexes qui ne vont pas se trouver d un coup. Elle est à définir par l entreprise en même temps que le contexte de durabilité macro-économique se construit. C est un défi de compétition à moyen terme. La performance d un management RSE va donc se lire dans la progression de la valeur durable créée par l entreprise sur son marché. Mais ce management est encore très balbutiant aujourd hui, parce que le retour d expérience est limité et que le travail collectif dépasse rarement le croisement des bonnes pratiques. La première génération de responsables a été largement cantonnée au reporting et à l accompagnement de la communication. Elle a souffert d une réaction de défense des fonctions sociales, financières ou marketing qui ont parfois mal perçu les interpellations induites. Elle aura néanmoins défriché le terrain et donné mauvaise conscience autour des mauvaises pratiques. La deuxième génération qui arrive s est formée aux enjeux sociétaux, au contact des ONG et de milieux académiques engagés ; elle doit renforcer sa crédibilité au contact de la recherche économique et dans un dialogue avec la gouvernance qui fait encore cruellement défaut ; la communauté des administrateurs ne voit dans le développement durable qu une gestion des risques à long terme, horizon qui n est pas celui qui la préoccupe forcément. Toutefois, certaines directions du développement durable et de la RSE sont quand même parvenues à installer leur «enseignement transversal», parce qu elles ont su prendre appui sur des innovations stratégiques, ouvrir des chantiers exemplaires, éclairer l horizon de l entreprise en construisant des alliances et des collaborations dynamiques. Elles ont enclenché cet «avantage compétitif sociétal» qui est la raison d être du management RSE ; en créant une attractivité sociétale de l entreprise, il ouvre des opportunités de marchés, des partenariats et des innovations qui créeront la valeur de demain. La RSE, en tant que nouvelle discipline d un management stratégique, est conduite à s enrichir de savoirs et de méthodes, à prendre une position originale dans les politiques de changement des entreprises, pour apporter une contribution bien spécifique à la création de valeur : favoriser l adaptation du modèle économique au travers d une création de valeur durable qui rendra l entreprise plus compétitive et plus concurrentielle dans un monde qui se voudrait lui aussi durable. Cette avancée bénéficiera à celles qui auront pris des risques en ce sens, au détriment de celles qui auront trop attendues. En n oubliant pas que ce monde nouveau est déjà à l œuvre. Les jeunes managers français qui sortiront ces prochaines années des écoles de gestion seront-ils plus «verts» que leurs aînés? La plupart des écoles en conviennent : si la question écologique n est plus ignorée, l approche «durable» dans toutes ses dimensions - la responsabilité environnementale mais aussi sociale et sociétale des entreprises - commence à sortir du ghetto des options dans lequel elle était confinée jusqu à présent. Le développement durable commence à trouver sa place dans les écoles de gestion. Iso sur la rampe de lancement L entrée en vigueur de la norme ISO va pousser les entreprises à s engager dans cette direction. Mais il faut que le dialogue se durcisse avec le monde institutionnel pour qu il n y ait pas que la loi et le prélèvement pour régler les problèmes. «Les principes gouvernent les gens honnêtes, les lois les méchants» Cela pourrait être le mot d ordre de la norme ISO 26000, en cours d élaboration relative à la responsabilité sociale des organisations. Cette norme se concentre sur l application des principes de développement durable aux organisations. L ISO présente des lignes directrices pour tout type d organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités. Elle définit la responsabilité sociétale comme la responsabilité d une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui : contribue au développement durable y compris à la santé et au bien être de la société, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales, est intégré dans l ensemble de l organisation et mis en œuvre dans ses relations. Elle décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale que sont l identification des impacts des décisions et activités de l organisation au regard des questions centrales de l ISO et l identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci. Après 5 ans de négociations et une mobilisation internationale sans précédent - plus de 500 experts de 99 pays ou de grandes organisations telles que l OIT, l OCDE - les membres de l ISO, dont AFNOR est le représentant français, viennent d approuver à une très large majorité le texte de la norme ISO Ce résultat confirme que le texte actuel va pouvoir être publié en tant que norme internationale, le 1er novembre La norme devrait fournir des orientations pertinentes et harmonisées à l échelle mondiale pour les organisations du secteur privé et public, de tous les types, fondées sur un consensus international entre les experts représentant les principaux groupes d intervenants. La norme vise à encourager la mise en oeuvre des meilleures pratiques en matière de responsabilité sociétale dans le monde entier. Nous avons également organisé une université d été.» consulting 2011 I 35

7 Des objectifs liés au développement responsable Pour Jean-Paul Bailly, Pdg de La Poste, dans 20 ans, le sujet du développement durable sera dépassé. il sera au cœur des enjeux de management. Les entreprises progressivement se rendront compte que qu elles n ont pas le choix. Ce sera un facteur de compétitivité pour les clients et un facteur d attractivité pour les salariés. Mais qu en est-il aujourd hui. La Poste est déjà engagée dans des projets très concrets. «Nous avons développé la conduite écologique auprès de facteurs. Le retour que nous avons est extraordinaire. Avec comme résultat moins 7 % de consommation de carburant. La cohérence est là. On tient là un formidable facteur d innovation.» La Poste va investir dans le courrier hybride (mélange de solutions matérielles et numériques) et jouer le rôle de tiers de confiance sur internet avec des boites à lettre sécurisées pour les particuliers et les entreprises. «Ma conviction profonde, explique Jean-Paul Bailly, est d assister au même débat que celui qui concernait la qualité à la fin des années 80. A l époque, on se posait la question de savoir si la qualité était compatible avec la performance de l entreprise. Aujourd hui on ne se pose même plus la question. Puisqu elle est partie prenante et intégrante de la gouvernance des entreprises. Et la RSE le sera aussi plus vite qu on ne le croit.» A la Poste, on l appelle le développement responsable et on essaye d intégrer tous les éléments qui font qu on est responsable envers toutes les parties prenantes. «Il suffit pas de dire que le développement responsable est au cœur de la stratégie. Encore faut-il le décliner. A partir de cette année dans les objectifs de tous nos directeurs généraux délégués figurent des éléments liés au développement responsable. En 2010, la Poste a distribué un intéressement après avoir conclu un accord avec plusieurs organisations syndicales. S il est basé sur la performance économique, il est modulé à 20 % par des paramètres de qualité et développement responsable. Le taux d utilisation de papier responsable est pris en compte (75 % de papier recyclé par l entreprise) ainsi que le nombre de bureaux de poste accessibles aux handicapés (60 à 65 %).» Lier productivité et bien-être des salariés Malakoff Mederic est un groupe paritaire, gouverné à moitié par les 5 syndicats et pour l autre moitié par les représentants du Medef. Acteur concurrentiel dans le domaine de la prévoyance, il gère 20 % de la retraite complémentaire. «Nous travaillons avec de l argent et des capitaux mais nous sommes non lucratifs. Les capitaux avec lesquels nous travaillons nous appartiennent. Nous ne pouvons pas faire appel au marché. Ce qui entraîne exigence forte de rentabilité», souligne Guillaume Sarkozy, son président. La fusion Malakoff Méderic est récente puisqu elle a eu lieu en Chaque groupe avait 3000 personnes positionnées sur les mêmes métiers. «Dans une logique purement capitaliste, on aurait pu faire un plan social pour développer la productivité de 20 à 30 %. Mais on a préféré prélever sur les capitaux propres pour arriver dans 5 ans au même résultat», souligne Guillaume Sarkozy. A ses yeux, le développement de la productivité des entreprises et développement du bien être des salariés sont liés. «Aujourd hui on peut développer des réflexions et des indicateurs qui permettent de concilier ces deux paramètres.» Le groupe développe la dématérialisation de documents, le bio dans ses restaurants et a financé en France la première formation de vidéo conseillers sourds. «Nous sommes en train de développer un marché particuliers vers des personnes sourdes qui jamais ne trouvent de plate forme adéquate. C est notre engagement RSE qui nous a poussé à développer ce marché», note Guillaume Sarkozy. Une de ses collaboratrices a installé des ruches sur le toit du siège social, au 21 rue Laffitte à Paris. Un centre d excellence sur le changement climatique HSBC accompagne les TPE/PME face aux enjeux du développement durable. Un espace de sensibilisation dédié aux dirigeants et baptisé «Living Business» sur le site hsbc. fr, propose des informations pratiques autour des grands thèmes comme la maîtrise et la réduction de leurs impacts environnementaux, les méthodes d implication et de gestion des salariés autour de ces thématiques ainsi que les aides à disposition des dirigeants pour toute mise en œuvre. La banque a mis au point une offre pour les accompagner dans leur stratégie de développement durable. Il s agit de financer des projets liés au développement d énergie renouvelable, les économies d énergie ou la protection de l environnement en association avec Oseo. En matière de financement informatique si le financement est assuré par crédit bail le recyclage et la valorisation du matériel en fin de vie sont assurés par exemple sous forme de don à des œuvres caritatives. En matière d implication des salariés une gamme de fonds d investissement socialement responsables éligibles au PEE et PERCO est proposé aux entreprises qui souhaitent prendre en compte la performance durable. Chez HSBC, financer sans se soucier des impacts, c est mettre en péril une grande partie de la population mondiale. Le groupe bancaire dispose d un bon poste d observation pour voir à quel point cette l économie responsable se développe à une vitesse fulgurante sur toute la planète. Marine de Bazelaire, directrice du développement durable de HSBC souligne que la première responsabilité d une entreprise est d amener une performance long terme pour ses actionnaires : «Cela a un impact sur le service qu on délivre ou les relations avec les collaborateurs. Si on veut assurer la pérennité de l entreprise on doit introduire des critères sociaux et environnementaux dans la stratégie de l entreprise. Mais c est indispensable de l articuler avec la gouvernance. Il faut donc que ceux qui prennent les décisions soient éclairés sur le sujet. C est pourquoi, Lord Shum est conseiller environnemental de HSBC sur toutes ces questions à l échelle mondiale.» Le groupe a créé un centre d excellence sur le changement climatique. Et il existe un comité développement durable rattaché au conseil d administration au même titre que le comité audit et rémunérations. La direction du risque, celle du développement durable et la direction des ressources humaines sont les trois directions impactées directement par cette politique. Le groupe a intégré des critères développement durable sur l intéressement et la participation et des critères d évaluation des managers qui viennent pondérer leur rémunération variable. Chaque année est réalisée une étude d engagement sur la mobilisation des collaborateurs. Les mentalités des dirigeants évoluent Klaus Schwab, le fondateur de Davos, a expliqué lors du Forum de 2010 que le but ultime de l entreprise n était pas le profit mais de contribuer au bien commun. «On peut ironiser sur la sincérité de ses propos. Mais ils traduisent une évolution des mentalités qui touche aussi bien les dirigeants que le reste de la société», souligne Daniel Lebègue, président de l ORSE et de l Institut Français des Administrateurs Mais si l évolution des esprits est incontestable l évolution des pratiques d entreprise et des comportements des responsables est plus lente. Une étude faite conjointement avec Vigeo sur la lutte contre la corruption au niveau des entreprises européennes et américaines montre que 90 % des dirigeants se disent déterminés à agir. Mais ils sont seulement 45 % à utiliser des outils de mesure et des plans d action pour atteindre cet objectif. Et si on leur demande en plus s ils évaluent les résultats des plans d action pour en vérifier l efficacité, le taux est inférieur à 10 %. Il existe donc une difficulté à traduire les engagements en actes et à rendre compte de ce qu on fait. La crise va elle faire évoluer la situation ou la freiner? Quand les enjeux de survie sont prédominants, d autres priorités comme les échéances du mois et du trimestre passent avant la RSE. «Mais très vite les entreprises vont repenser leur modèle économique. Et leur croissance, demain, ne se fera pas dans les mêmes conditions. On verra réapparaître en haut de leur agenda la nécessité d intégrer la stratégie dans leur RSE, un autre système de gouvernance, du reporting et des indicateurs de performance.» Il est clair que toutes les dimensions extrafinancières vont prendre de l importance et les signes précurseurs sont là pour le montrer. «Nous avons un baromètre annuel de l ordre du jour dans les conseils d administration de ces questions qui montre que les administrateurs s y intéressent de plus en plus.», note Daniel Lebègue. consulting 2011 I 36

8 Une préoccupation majeure pour les Français Ethicity est un cabinet de conseil en développement et marketing durable animé par Elisabeth Pastore-Reiss. Se basant sur les résultats de l enquête réalisée en 2010*, Ethicity, avec le support d Aegis Média Expert, a publié la typologie des Français au regard de l intégration du développement durable dans leur comportement. Premier enseignement : l écart se creuse entre les populations qui veulent y aller et les autres, entre ceux qui y croient et les autres. L interdépendance entre tous les acteurs semble plus forte, les français ont davantage conscience que l action doit venir de chacun. L environnement et le social apparaissent très liés. La dynamique d engagement est corrélée à la compréhension du potentiel économique du développement durable (moins de matières premières et plus de services...), même si cela n est pas encore intégré par le plus grand nombre. 61 % de la population française est en mouvement pour une plus forte intégration du développement durable dans les modes de vie et de consommation. Chacun se rend compte que cela dépend d abord de soi. Il naît une envie de s impliquer pour un «nouveau monde». Les «croissance DD», se tournent vers un modèle économique orienté sur le long-terme Les «familles vertes» passent davantage à l action Les «transmetteurs» ont un besoin d être éthiques et exemplaires (attention à la langue de bois du développement durable, surtout avec eux!) Les «engagés» ont un mode de consommation déjà guidé par leurs convictions, tout en restant sélectifs sur les marques, d où la nécessite d une perspective de cohérence pour eux. Ces quatre groupes sont des relais, dans le monde des associations et des entreprises, qui peuvent influencer les autres. Les «éco-conscients» n ont pas les moyens de leurs envies mais sont prêts à agir s ils sont aidés. Leur budget est limité, d où le développement de modes de consommations plus futés (troc, échange) et l attente d aides financières. L enjeu clé pour eux est de faire en sorte que ce soit accessible via des informations sur les économies potentielles dans l usage et valoriser l impact sur l emploi local. 39% de la population semble être davantage dans la rupture, le rejet. Ce groupe s est renforcé cette année, les uns prenant leurs distances face aux problématiques du développement durable, les autres ne se sentant pas concernés. Les «conso survie» veulent du plaisir, de la fantaisie Les «moi d abord» attendent des bénéfices économiques et personnels A ces deux groupes les moins sensibles et concernés par le développement durable. Il faut prouver que «c est mieux pour moi». Les «décrochés» : le groupe le plus indécis qui, très souvent, «ne sait pas» exprime ainsi une forme de rejet, notamment sur les items du développement durable Il est nécessaire de les aider à mieux décrypter, grâce à une information simple, concrète et relayée par de «vrais gens» (local, réseau de distribution). PEA Consulting fait du mécénat de compétences Engagée depuis 2004 aux côtés de l Institut Curie, la Fondation AREVA participe au développement du Centre de Protonthérapie d Orsay (CPO) et à sa modernisation. Elle a notamment contribué à équiper le service d anesthésie et la salle de réveil réservée aux enfants et à acquérir un dispositif d imagerie médicale. PEA Consulting, filiale du groupe, consolide le partenariat engagé de longue date entre l Institut Curie et la Fondation AREVA, en développant du mécénat de compétences : ainsi plusieurs journées de conseil ont été consacrées, d octobre 2009 à janvier 2010, au CPO pour l accompagner dans sa restructuration. Il doit en effet doubler sa capacité d accueil. C est tout le fonctionnement, la logistique, les process et l organisation de ce centre qui doivent être transformés. Les experts PEA consulting les conseillent sur 5 axes de travail : la gestion des risques, le système d information, l organisation et les processus, la gouvernance et le pilotage et enfin les ressources humaines et le change management. Le Centre de Protonthérapie fait partie du plateau technique de radiothérapie de l Institut Curie, qui est un des plus complets d Europe. Il peut accueillir 550 patients chaque année dont au moins 120 enfants. La protonthérapie est l une des formes les plus abouties de la radiothérapie de précision. Depuis 1991, date de sa mise en œuvre à Orsay, plus de malades en ont bénéficié avec des résultats très positifs. S étant initialement développée pour les tumeurs de l œil et les tumeurs intracrâniennes, la protonthérapie est en forte évolution dans le monde avec un élargissement des indications, en particulier en pédiatrie en raison de la diminution des risques de séquelles liées au traitement. Le conseil intègre la dimension RSE Kepler Consulting est un cabinet de conseil spécialisé dans l optimisation de la performance opérationnelle à travers quatre pôles de compétence : l innovation et conception des produits, les achats, la supply chain et les opérations de production et d exploitation. Le cabinet de conseil, qui démarré son activité en 2007, est déjà très présent à l étranger : Pologne Turquie, Danemark, Finlande, Russie, Inde, Chine. Il a choisi d intégrer la dimension RSE dans ses prestations dédiées à l amélioration de la performance de l entreprise. Du référencement des fournisseurs à la mise aux normes des bâtiments, les applications sont multiples. Et les missions également. Pour Pierre Rougier, un des fondateurs du cabinet, la période de sensibilisation des entreprises aux enjeux du développement durable est aujourd hui achevée : tous les secteurs de l industrie et des services ont pris conscience de l importance d intégrer le volet durable aux performances opérationnelles et financières. Et la création de normes environnementales pousse objectivement les entreprises à prendre en compte la question de la croissance durable. C est le cas notamment des approvisionnements dans l industrie où les fournisseurs doivent montrer à leurs donneurs d ordres qu ils intègrent des paramètres écologiques. Le conseil chez IBM rime désormais avec énergies renouvelables et mises aux normes écologiques des bureaux. Le groupe a créé une entité de conseil en investissements dans le développement durable. Ce nouveau service se consacre à la réduction de l impact environnemental et des coûts engendrés par la pollution. Les bâtiments sont à eux seuls une source de déperdition énorme. Aux Etats-Unis, ils utilisent 70 % de l énergie et représentent 38 % de l ensemble des émissions de dioxyde de carbone. Les clients d IBM sont désormais assistés pour gérer leurs biens immobiliers, leurs équipements et leurs activités professionnelles dans le sens d une meilleure gestion écologique. L entité Sustainable Asset Analytics les aide à gérer les performances de leurs fournisseurs, la collecte et l analyse des données sur les émissions. Elle prend en charge l encadrement de la gestion de tous les actifs, la maintenance des systèmes et des processus impliqués dans cette démarche écologique. Le service supervise l ensemble des opérations, depuis les bâtiments jusqu aux technologies de l information. Créer une filiale spécialisée dans la RSE Quelques structures de conseil ont créées des filiales spécialisées dans la RSE. A l image de BGFi Consulting qui a lancé Aavana, filiale dédiée au pilotage et à l optimisation de la performance durable. Elle propose du conseil stratégique, de l accompagnement et une solution de pilotage de la performance RSE : «Aavana Sustainable Performance». Elle permet de faciliter la transformation qu il s agisse des premiers pas de l automatisation d un reporting extra financier à la simulation de changement de business model sur la création de valeur, les risques environnementaux et l impact sociétal. Avec la création de cette structure, BGFi Consulting a étendu son offre de solutions applicatives autour des logiciels IBM Cognos. «Notre connaissance des solutions décisionnelles et prévisionnelles, couplée au savoir-faire RSE de nos experts métiers, nous a permis de développer une approche complète du pilotage et de l optimisation des politiques développement durable, alliant stratégie et pragmatisme. Celle-ci se concrétise aujourd hui par la mise en place d une structure dédiée et la création d une offre applicative répondant aux préoccupations de nos clients», souligne Bruno Ferrage, Directeur Associé de BGFI Consulting. Fondée en 2002 par trois ingénieurs spécialistes du pilotage de la performance, BGFi Consulting, partenaire exclusif d IBM Cognos, est entièrement dédiée aux solution business intelligence et de prévisions budgétaires. Animée par des consultants à la double compétence métier et technique, spécialistes de ces domaines d activité, réalisé 300 projets pour plus de 180 clients dans la France entière. Reconnue pour la qualité de ses prestations par le trophée «Service Partner of the Year 2008 Europe», décerné à Las Vegas par Cognos, ainsi que par le trophée du meilleur projet pour l année 2009 lors de la journée des tendances logicielles IBM Cognos, elle est également l un des partenaires, le plus certifié sur l offre IBM Cognos France. consulting 2011 I 37

9 Interview de Jean-Luc Abéasis, Directeur Général Alma Consulting Group «Nous apportons des solutions génératrices de cash» Après 19 années passées au sein de la MAAF où il était Directeur du Développement et du Marketing, Jean-Luc Abéasis intègre Alma Consulting Group en 1996 en tant que Directeur du Développement. Il est Directeur Général du Groupe de Conseil depuis 2002 aux côtés de Sophie Davet et Hervé Amar. Il a également en charge l ensemble des environnements Commercial, Marketing, Communication et Services Supports. Son sens de l organisation et le dynamisme avec lequel il a entrepris le développement commercial d Alma Consulting Group ont largement contribué à l essor rapide de la société. Il est titulaire d un DESS - Droit des Assurances et il a suivi le cursus du Centre des Hautes Etudes d Assurances (CHEA 1993). Alma Consulting Group est né en 1986 d un constat : la raison d être d une entreprise est de créer de la valeur. Elle doit mobiliser tous ses talents, toutes ses énergies à cette fin. Mais contrôler les coûts, voire les réduire, n est pas son cœur de métier. Or, en le faisant elle peut générer des économies ou obtenir des aides sur l ensemble de ses différents comptes de charges. Convaincu de l existence de gisements d économies cachées, donc de financements, Alma Consulting Group a choisi un modèle économique original : la rémunération aux résultats, avec l idée de proposer un service «gagnant-gagnant». Le conseil opérationnel en optimisation des coûts a trouvé son public et l entreprise travaille avec plus de 70 % des 200 plus grands groupes français. Comment faites-vous pour aider une entreprise à créer de la valeur tout en lui permettant de faire des économies? Nos consultants experts ont une approche ciblée et méthodique des charges d exploitation afin d identifier des potentiels d économie réalisables pour le compte de l entreprise. Leurs interventions ont un impact direct sur les comptes de résultat et la trésorerie de nos clients et leur permettent d accroître leur performance financière et de soutenir leur croissance. Ainsi, nous contribuons pleinement à la création de valeur et à la mise en place d avantages concurrentiels durables en apportant des solutions génératrices de cash. Il n y a pas d ingérence dans l organisation, pas plus que de remise en cause de la politique sociale et salariale, nous intervenons sur des expertises de niche parfois très complexes et sur des charges dont la maîtrise requiert une expertise que la société ne possède pas toujours. Les entreprises payent souvent plus de charges qu elles ne doivent. C est une situation fréquente car ce n est pas leur métier de vérifier ligne par ligne chaque bulletin de paie, chaque facture de téléphone, ou chaque cotisation. Enfin, nos interventions s inscrivent dans un contexte de grande transparence et d étroite collaboration avec l entreprise à qui nous apportons une expertise forte de 25 années. Nous nous attachons à accompagner nos clients et à réaliser un véritable transfert de compétences afin de pérenniser les performances obtenues. Comment se présente concrètement votre offre? Tout repose sur l identification des sources d économies et de financement supplémentaire dans les différentes directions opérationnelles de l entreprise. Pour cela, nous avons développé une vision des charges et ressources, à la fois globale et spécifique, des directions financières, des ressources humaines, des achats et de la R&D. Une telle approche permet de générer des liquidités à court terme et de dégager des économies qui peuvent se chiffrer en dizaine de millions d euros. Ces économies se traduisent essentiellement par des réductions d impôt et de charges sociales, l optimisation des dépenses, des gains de cash et de productivité ou encore l obtention d aides et de subventions. Quels sont les facteurs-clés du succès? Notre forte politique de spécialisation nous permet de garantir à l entreprise cliente la mobilisation des équipes d experts les plus performantes en rapport avec les enjeux de la mission (auditeurs financiers, médecins, ingénieurs, métreurs, spécialistes des normes IFRS, ergonomes, actuaires, docteurs en biologie ). Nous développons également un esprit créatif qui nous pousse à explorer de nouvelles pistes d économies pour offrir à nos clients une longueur d avance. Nous allouons toutes les ressources nécessaires pour conserver notre position de leader et de pionnier. La recherche représente, en effet, une part importante de nos investissements. Chaque année, nous identifions de nouvelles pistes d économies ou de nouveaux produits qui sont proposés à nos clients. Grâce à ses analyses et à une veille permanente des données dans ces différents domaines, la R&D groupe peut amener des réponses «à la carte» en prenant en compte les spécificités de nos clients tout en s appuyant sur des process sécurisés. De leur côté, les clients attendent un retour sur investissement. Et pour cela, la rémunération aux résultats obtenus est la meilleure preuve d efficacité qu un cabinet d audit puisse offrir. Quelles sont les évolutions à noter pour Alma Consulting Group en 2010? Cette année encore, nous avons aidé nos clients à dégager toujours plus de cash pour sortir de la crise et poursuivre leurs investissements. A leur demande, nous avons lancé une nouvelle gamme de formations afin de leur permettre de gagner en expertise et de piloter eux-mêmes leurs sources de réduction de coûts. consulting 2011 I 38

10 Nous avons également poursuivi nos engagements en faveur du développement durable. Notre direction Développement Durable et Qualité intègre les problématiques environnementales et sociétales dans les modes de consommation quotidiens du groupe et nous avons à cœur de faire bénéficier à nos clients de prestations les aidant à s inscrire eux-mêmes dans cette démarche. Nous avons ainsi, cette année, accru nos accompagnements sur la prévention des risques (Risques Psycho Sociaux, analyse de l absentéisme ), les contributions liées aux personnes en situation de handicap, la fiscalité de l environnement (traitement des déchets, activités polluantes, l eau, les emballages ) et nous nous sommes mobilisés en faveur de la création d un crédit d impôt environnement. Enfin, nos équipes internationales, présentes dans 12 pays, ont continué leur effort de développement et ont pour 2011 l objectif de réaliser plus de 20% du CA du groupe. Les avantages du conseil opérationnel dans les grands groupes Le point de vue de René Percevaux, Directeur des Affaires Fiscales d Air Liquide Air Liquide a fait appel pour la première fois à Alma Consulting Group en 1997 pour un audit de taxes foncières. Depuis, la confiance en la qualité d expertise des consultants s est accrue, débouchant sur un véritable partenariat qui dure depuis plus de 13 ans. René Percevaux, Directeur des Affaires Fiscales d Air Liquide, analyse les bénéfices de cette relation réussie. «Alma Consulting Group a réalisé pour Air Liquide de nombreuses missions dans le cadre de la réduction du poids de la fiscalité, du financement de la R&D ou de l allégement des coûts sociaux. Ce large champ d intervention permet d agir sur l ensemble des éléments générateurs de gains de productivité et au final d optimiser les performances financières de l entreprise. C est d ailleurs ce concept de stratégie globale d optimisation des ressources qui nous a séduit : leur vision à 360 des charges des directions principales offre la possibilité d agir sur l ensemble des coûts, sans remettre en cause notre organisation interne. Toute action sur les leviers créateurs de valeur aura pour conséquence des gains de productivité pour l entreprise. Ce n est pas parce qu Air Liquide est en bonne santé financière que nous ne sommes pas à la recherche de pistes d économies. Il ne faut donc pas associer optimisation des coûts et mauvaise santé financière, bien au contraire. Les économies générées par les interventions d Alma Consulting Group peuvent être investies pour constituer ou préserver un avantage concurrentiel.» consulting 2011 I 39

11 Le secteur de la défense, cœur de cible du cabinet DS & S Philippe Chervi, 48 ans, Ingénieur en Chef de l Armement, est un Associate Partner de Defence Strategy & Solutions, basé à Paris, en charge des opérations pour l Europe continentale. Cet X, Sup Aéro, MSc du MIT (Electrical Engineering and Computer Science), a travaillé pendant plus de seize ans au sein de la Délégation Générale pour l Armement (DGA) dans les domaines aéronautique et naval. A partir de 1999, il a participé au développement de deux cabinets internationaux de conseil en management, organisation et stratégie opérationnelle avant de fonder en 2005 son propre cabinet, Phci Consulting, spécialisé en aéronautique/espace/défense et énergie/pétrole. François Lureau, Ingénieur en Chef de l Armement et ancien Délégué Général pour l Armement, est membre du Senior Advisory Board de Defence Strategy & Solutions au niveau international. Il a dirigé la Délégation Générale pour l Armement de février 2004 à juillet Auparavant, il a assumé des responsabilités dans divers groupes majeurs (ONERA, Thomson TRT Défense, Thales). Cet X, Sup Aéro, MBA de Standford, est chevalier de l Ordre National du Mérite et officier de la Légion d Honneur. 16 ans à la DGA où il a supervisé la construction de sous marins pour l export. Avant de bifurquer vers le conseil pour y créer un cabinet et assimiler les réflexes d une profession bien différents de ceux de l Administration. «Si en Angleterre, le second pilier de l activité de DS&S est la sécurité nationale, ce n est pas du tout le cas en France. Les circuits sont plus fermés, les budgets plus modestes», ajoute Philippe Chervi, Ce secteur si particulier commence néanmoins à travailler avec des consultants. Et il va exiger à terme de s intéresser au secteur «Utilities», qui peut être le premier frappé quand on cherche à déstabiliser un pays. «On se veut une équipe d entrepreneurs régis par un même partnership. Nous sommes organisés comme une société d avocats internationaux. Mais chacun a le statut de profession libérale et se sent responsable du destin du cabinet», explique Jacques Pataillot. Aujourd hui, Defence Strategy & Solutions (DS&S) compte 45 consultants répartis dans deux bureaux à Londres et à Paris. Son CA global est ventilé entre 40 % pour les institutions gouvernementales et à 60 % pour l industrie. En France, le cabinet de conseil a bénéficié des expériences apprises en Angleterre, dans le secteur de la défense et de la sécurité nationale pour développer ses propres activités. Jacques Pataillot, Partner de DS&S a démarré les activités en Europe continentale. Il a embrayé sur une carrière dans le conseil après avoir quitté le monde de l automobile. Chez Ingersoll Engineers en France, il côtoyait Martin Cooper qui était basé en Angleterre. «En 1994, j ai été sollicité par Ernst & Young (E&Y) et je les ai rejoint en tant qu associé «Industrie & Supply Chain» en France. Martin Cooper avait alors la même fonction chez E&Y à Londres. En 2000, Jacques Pataillot se retrouve chez Cap Gemini après le rapprochement avec la branche conseil de E&Y. De son côté, Martin Cooper décide de suivre une autre voie. Passionné de défense et d industrie aéronautique, il entrevoit un créneau porteur dans ces secteurs pour un cabinet de conseil en stratégie. En 2001, il se lance avec un autre Partner et l appui d un client, BAE Systems. En 2006, après un démarrage réussi et le développement d une palette de clients internationaux, DS&S cherche à s étendre sur le continent. Et Martin Cooper demande à Jacques Pataillot s il peut participer à l aventure. «Au début, j étais réticent. Puis on a travaillé sur le business plan.» Et tout s est enclenché. Le 1 er avril 2008, le bureau parisien de DS&S voyait le jour. «La France est le second budget en matière de défense derrière l Angleterre. Le choix de Paris s est donc fait naturellement, même si Bruxelles était envisageable», souligne Jacques Pataillot. Une équipe d entrepreneurs Pendant la réflexion sur le business plan, la question s est posée de savoir si le modèle anglais était viable sur le continent. Vendre des projets à l industrie n était pas un problème. Mais réussir avec le Ministère de la Défense et la DGA (Direction Générale pour l Armement) était une toute autre histoire. «On s est interrogé. On avait prévu de se développer d abord avec de grands clients industriels tels qu EADS, Finmeccanica, Thales pour amorcer le démarrage. En réalité l inverse s est produit car il y avait une fenêtre de tir due à la pression pour réduire les coûts qui pesaient sur ces institutions.», souligne Philippe Chervi, Partner chez DS&S. Expert reconnu du monde de la défense, il a travaillé Des solutions transférables en France Le développement de DS&S en Angleterre lui donne trois ans d avance sur les autres et il se révèle transférable sur le continent. «Les Anglais avaient développé des solutions qui pouvaient être déclinées en France et sur le continent. A condition de les adapter. On n a pas eu de problèmes pour utiliser des consultants anglais au Ministère de la Défense.», souligne Philippe Chervi. La crise économique a bien aidé le cabinet en générant une véritable révolution dans la coopération franco-britannique et en faisant apparaître comme une évidence l intervention d équipes mixtes francoanglaises. «Chez les industriels on savait que ça serait accepté. Mais ailleurs, on n en était pas sûr», ajoute Jacques Pataillot. Au Royaume-Uni, DS&S a été au cœur des évolutions les plus importantes du secteur ces dernières années. Pour traiter des enjeux majeurs, le cabinet a été engagé par le gouvernement britannique pour l assister dans le développement de stratégies et d organisations adéquates. Le Ministère de la Défense britannique a consulté le cabinet de conseil pour l élaboration de sa stratégie industrielle en matière de défense. Le Defense Industrial Strategy qui en a résulté, est reconnu comme l un des plus aboutis. Des acteurs privés majeurs du secteur ont fait appel à DS&S pour une série de projets stratégiques d évolution ou de transformation : amélioration de l efficacité de la fonction Corporate, croissance externe et positionnement, développement de nouvelles offres de marché, consulting 2011 I 40

12 En France, DS&S s intéresse à l évolution des organisations qui sont des paquebots lourds à manœuvrer. «Notre approche n est pas de réduire pour un service donné le nombre d actifs. Nos clients l ont déjà fait», souligne Philippe Chervi. Si le cabinet est engagé dans des stratégies marché, par exemple pour des clients qui se posent des problèmes de croissance dans l univers militaire, il intervient aussi dans les opérations d acquisition avant ou dans la phase qui suit l intégration. Le soutien de personnalités reconnues DS&S dispose d un capital intellectuel impressionnant. Car l équipe de consultants, tous confirmés dans ce type de projets, et d associés est appuyée par un Senior Advisory Board de haut niveau, composé de personnalités éminentes européennes et américaines. On y trouve par exemple Lord Paddy Ashdown, ancien haut représentant de l ONU pour la Bosnie Herzégovine, le général Sir Rupert Smith, ancien commandant en chef des forces alliées en Europe, Jack Gansler aux Etats-Unis et François Lureau, ancien Délégué Général pour l Armement et ancien vice-président exécutif et directeur général du groupe Thalès. Certains consacrent à DS&S deux jours par mois. D autres beaucoup plus, à l image de François Lureau, qui s est montré intéressé au développement d une jeune entreprise franco-anglaise ciblée sur le secteur de la défense. Sa présence a permis à DS&S de se retrouver sans perdre de temps au sommet des institutions gouvernementales en France. «C est important, constate Philippe Chervi, d être soutenus par des personnes qui croient en DS&S et qui nous ouvrent leur carnet d adresse par conviction.» Leur implication est variable mais il y a une réunion tous les trois mois. «On ne leur demande pas de faire de la stratégie. Leur valeur ajoutée est l aide au développement», note Jacques Pataillot. DS&S se pose maintenant la question d un second Advisor pour le continent européen. Plus spécialement en Allemagne, le 3 ème budget européen en matière de défense. «A un moment donné ou à un autre, nous recruterons des consultants allemands mais nous n avons pas l intention d ouvrir un bureau dans ce pays», souligne Jacques Pataillot. Un troisième bureau devrait s ouvrir à Washington. «Là-bas, on ne peut pas partir de zéro. DS&S est donc dans une logique d acquisition», remarque Philippe Chervi. La convergence Défense/Industrie : l exemple anglais Le Royaume-Uni a développé une approche globale qui a permis le renforcement de cette convergence et a permis de mieux contrôler les coûts. Cette approche peut être appliquée mutatis mutandis à la plupart des nations européennes dont la France, aux institutions de l Europe de Défense ou autre, en s appuyant sur une démarche qui identifie correctement les similarités contextuelles et les points de rupture de l analogie menée. On constate d une part que le temps de développement des armements est de l ordre de plusieurs dizaines d années alors que le besoin opérationnel peut fortement évoluer en quelques années seulement. Une coopération étroite des différents maillons de l entreprise «Défense» est indispensable pour réduire ce temps de développement. On constate d autre part que le processus de décision doit se fonder sur une compréhension claire du coût total (tout au long du cycle de vie) en relation avec la performance attendue. Si l évolution des technologies, la diversité des menaces, la contrainte budgétaire et l adhésion des hommes aux politiques de défense constituent autant de variables qui rendent difficiles d assurer à tout moment la stricte adéquation entre un besoin opérationnel et la disponibilité des moyens et ressources correspondant, il importe d interpréter correctement la relation entre besoin opérationnel et disponibilité. Tout en veillant à assurer la disponibilité opérationnelle de ses avions de type Tornado, la Défense britannique a réduit le coût de leur soutien de 50 % entre 2002 et Elle a pu accomplir un tel exploit en s intéressant à l entreprise Défense (ensemble des organisations étatiques et privées) chargée du soutien de bout en bout du Tornado. Au Royaume-Uni plusieurs approches novatrices ont vu le jour, telle la gestion capacitaire au sein du Gouvernement et l émergence de nouveaux modes contractuels avec l industrie basés sur une disponibilité allant du niveau minimal de la plate-forme jusqu à celui de la flotte. Le déploiement de ces pratiques sur le terrain, issues d une réflexion analytique globale, a permis d identifier, de qualifier puis d évaluer les multiples variables nécessaires à la détermination des solutions optimales et à la prise de décision. L approche globale n est pas apparue ab nihilo. Elle a été le fruit de nombreux tâtonnements dont certains se sont avérés contreproductifs après coup. Baptisée TLDS (Through Life Decision Support), elle s applique indifféremment aux institutions gouvernementales et à l industrie, isolément ou conjointement. Elle permet d appréhender les différents leviers et risques de la décision et de quantifier leur impact au moyen d une modélisation et d un jugement approprié sur la pertinence des données Elle permet l évaluation de concepts de disponibilité opérationnelle de plus en plus globaux tels que le Operational Sustainement and Readiness (OR&S) ou le Fleet Management, tout en autorisant de surcroît un dialogue constructif entre Etat et Industrie sur des bases partagées. Le concept d OR&S est défini par le fait d amener la composante d une force ou d une unité de combat, à un état de préparation suffisant pour la mission, et de maintenir cet état (pendant, durant et après les opérations) sur une période de temps donnée et potentiellement illimité. Cela se traduit dans la pratique par la mise à disposition d une capacité demandée dans un degré de préparation adéquat, plutôt que la simple livraison d armements ou d équipements. Le maintien de cet état de préparation implique de réaliser le soutien proprement dit des armements ou équipements mais aussi de veiller à la bonne interaction avec d autres domaines connexes tel que l entraînement, le personnel, les infrastructures, la doctrine, l organisation, l information et la logistique. Le concept de Fleet Management est une version du Capabilty Management. Il permet d offrir la disponibilité du meilleur ensemble de capacités parmi les capacités existantes et la flexibilité correspondante des ressources. Le Royaume-Uni a cherché à adopter une telle approche avec une initiative baptisée Comprehensive Whole Fleet Management appliquée à l Armée de Terre. Malheureusement, elle répondit imparfaitement au problème de l équilibre entre une disponibilité à court terme et un soutien à long terme de la flotte, le tout au sein d une unique structure contractuelle entièrement responsable de l ensemble. ` L approche TLDS est à la genèse de tels concepts et de l extension de quelques autres, ne serait ce que par l adaptation du modèle Performance Based Logistics avec l adjonction du niveau ultime de disponibilité, celui des Forces Armées. Les préalables pour le plein succès d une telle démarche sont connus : il s agit pour le moins d établir à la fois un cadre contractuel plus flexible, moins coûteux et aussi plus efficace que la cadre actuel et un dialogue renforcé entre opérationnels et industriels lors de l établissement de scénarios fins d engagement. Dans le même temps, l Etat doit veiller à préserver une capacité de remise en cause contractuelle, un point rendu délicat l existence de monopoles industriels (plates-formes ou cellules, systèmes d armes, équipements propulsifs, ) Les initiatives en cours au Royaume-Uni montrent un glissement des risques antérieurement pris par l Etat vers l industrie en contrepartie d une rétribution financière, une évolution des organisations Etats/Industrie et une plus étroite coopération des besoins de disponibilité avec l industrie pour que celle-ci puisse y répondre plus rapidement. consulting 2011 I 41

13 Mythes et réalités du management en Afrique En Afrique comme dans d autres continents, les entreprises qui réussissent bien sont à la fois en phase avec les outils de gestion de l économie mondiale tout en ayant gardé des traits culturels souvent considérés à tort comme des freins au développement. Toutes ces opportunités peuvent se traduire par des revenus et des bénéfices. Les Publicly traded companies obtiennent un retour sur investissement qui est en moyenne 65 % supérieur par rapport à des entreprises similaire en Chine, Inde, Vietnam et Indonésie. chronique dans des pays comme le Burundi et le Malawi, des économies plus solides comme celles du Ghana, du Bostwana et d Afrique du Sud sont en train de vivre le phénomène inverse. Le Nigéria a vu, en 2009, travailleurs qualifiés retourner au pays. L Afrique sera-t-elle la prochaine success story du monde développé. Avec près de 1500 milliard de dollars, le produit national brut agrégé de tous les pays d Afrique est supérieur à celui du Brésil ou de l Inde. Son taux de croissance moyen ces dernières années s est situé autour de 5 %. Et tout indique cela va continuer. Les investissements étrangers directs vers l Afrique se sont élevés à 62 milliards de dollars en 2008 sept fois plus que dans l année Le PNB par habitant est déjà plus élevé en Afrique qu en Inde comme du reste le nombre de ménages appartenant à la classe moyenne - Ils représentent près de 300 millions d habitants. Une douzaine d états Africains ont déjà un plus fort PNB par habitant que la Chine. Un pays qui avec l Inde et plus récemment le Brésil fait la une des journaux économiques pour sa capacité à se développer. Certaines régions d Afrique affichent un dynamisme exceptionnel. A l image de l Afrique du Sud, de la région des grands lacs (Kenya, Ouganda, Tanzanie), sans oublier la corne de l Afrique. Au plus fort de la crise, en 2009, le continent Africain a fait de la résistance face à la récession, en affichant un taux de croissance de 2 %. En 2010, on prévoit déjà un taux de croissance avoisinant les 5 % plus important qu au Brésil, au Mexique et en Europe de l Est. Un partenaire avec lequel il faut compter Au niveau énergétique, l Afrique est un continent avec lequel il faut compter. Elle détient 10 % des réserves de pétrole, 40 % d or, et 80 à 90 % de chrome et de platine. Et pourtant ce secteur d activité n est responsable à lui tout seul que d un quart de la croissance globale. Le plus surprenant est que la croissance n est pas tirée par la vente de matières premières comme le pétrole et les diamants mais par un marché domestique florissant, le plus grands dans le monde derrière celui de l Inde et de la Chine. La distribution, l agriculture, le transport, les télécommunications - on compte 500 millions de téléphones mobiles - contribuent chacun de manière significative à cette croissance. Un quart des terres cultivables se trouve en Afrique. Les investissements destinés aux infrastructures ont quadruplés ces dix dernières années. En dépit de la réputation non usurpée de l Afrique pour la corruption et le manque de gouvernance, une partie non négligeable du continent vit une renaissance économique. La main d œuvre potentielle est nombreuse et le continent a aujourd hui 500 millions de gens en âge de travailler. Les créations d entreprise se multiplient favorisées par le retour au pays de travailleurs qualifiés. Comme cela s est produit en Chine et en Inde dans les années 90. On peut parler d une diaspora Africaine qui est en train de transformer le continent. Si la fuite des cerveaux est encore un problème Quatre scénarios pour l Afrique De nombreux experts prédisent à l Afrique, avec un socle toujours plus important de consommateurs, le destin de l Inde avec une urbanisation frénétique et un bond en avant dans les services et les infrastructures. Aujourd hui un tiers de la population africaine vit dans des villes. Dans 30 ans, ce sera la moitié de la population. Pourtant malgré tous ses efforts, l Afrique semble être à la traîne des marchés émergents qui sont pointés du doigt pour leur vivacité. Le prix à payer pour gérer une affaire, dans des conditions souvent difficiles, est un des plus importants au monde. L Afrique est souvent vue comme un endroit toxique pour opérer. Alioune Sall est le coordonnateur du projet Futurs africains, un projet du programme des Nations Unies pour le développement où plus de mille Africains ont été impliqués dans une exploration de l horizon De ce travail imposant et pertinent se dégagent quatre scénarios de développement pour un continent porteur de nombreux espoirs. Les lions pris au piège : dans ce premier scénario la logique relationnelle actuelle reste dominante et les pouvoirs politiques n arrivent pas à créer un cadre favorable au développement. Ce scénario repose sur une hypothèse complémentaire selon laquelle les pays Africains se résignent à la stagnation de l économie. L économie reste peu productive et l Afrique demeure mal intégrée à l économie mondiale ; elle évite cependant des catastrophes majeures que certains experts ont prédit. Mais la pauvreté continue de sévir et l écart s agrandit entre L Afrique et le reste du monde. Les tensions internes s accroissent et les risques de crise se multiplient. Les lions faméliques : dans ce second scénario, seule l hypothèse complémentaire change. Au lieu de se résigner à la stagnation de l économie, l Afrique sombre dans la violence et les soupapes de sécurité traditionnelle ne fonctionnent plus. Les lions sortent de leur tanière : ce troisième scénario est basé sur l hypothèse que la logique relationnelle recule mais ne disparaît pas totalement : elle reste importante dans la sphère privée, alors qu elle régresse dans la sphère publique. On voit apparaître des hommes et femmes politiques qui disposent d une légitimité plus importante acquise par des élections ou d autres méthodes et qui sont prêts à conclure des alliances une nouvelle génération d entrepreneurs pour accroître la productivité économique. Dans ce scénario on peut imaginer que l Afrique se développe en suivant plus ou moins le modèle de l Asie. Cela est possible à condition de réunir un certain nombre de conditions : des investissements conséquents dans le domaine de l éducation, de la santé, des infrastructures. Sans oublier un changement culturel profond qui supposerait que les communautés religieuses africaines confortent ce type développement en admettant que le capitalisme n est pas synonyme de dégénérescence morale Ce type de développement imitant le modèle asiatique n est pas sans risque. L environnement risquerait d être sacrifié dans un premier temps et des tensions pourraient voir le jour à l intérieur des sociétés africaines signe de l affaiblissement des solidarités. Les lions marquent leur territoire : dans ce quatrième scénario, la dichotomie entre logique relationnelle et économique se fond dans un équilibre harmonieux et les pouvoirs politiques se montrent capables de s allier non seulement avec les entrepreneurs mais aussi les pouvoirs symboliques que constituent les créateurs culturels et les autorités religieuses traditionnelles. Une des conditions pour y parvenir est que les Africains aient leur propre vision de l avenir, qu ils sachent ce qu ils veulent pour leurs enfants. Il faut enfin qu émergent sur les autres continents de nouveaux paradigmes de développement économique. Dans ce scénario, l Afrique peut faire office de pionnier et retrouver sa place dans le concert des nations. consulting 2011 I 42

14 La force et le pouvoir du clan Très tôt l enfant africain apprend à développer son réseau relationnel dans sa famille son clan et à l extérieur. Chacun dépend en effet des autres, de l entraide et de l échange de services. Et chaque membre de la communauté doit donc créer et développer un réseau de relations dans et à l extérieur de son clan. L identité d un individu s enracine dans son clan. Ce qui se traduit par des dons et des visites fréquentes. Entre ceux qui se connaissent dans leurs clans, et entre clans alliés, se manifeste une réciprocité des droits et des devoirs. Les savoirs entre clans alliés sont échangés lors de cérémonies ou de célébrations où les rites ont une grande importance. Des groupes d une même tranche d âge se retrouvent régulièrement pour apprendre les uns des autres. Mais c est le sage, un vieux avec l expérience de la vie et proche des ancêtres, qui a le devoir de transmettre aux plus jeunes des enseignements plein de richesse. Au final, le clan apparaît comme la souche d un arbre géant dont les branches doivent rester solidaires et irriguées par une même énergie. «Tout Africain doit connaître les différentes branches de son clan et leurs ramification pour y être intégré et bénéficier de la sève qui circule en permanence entre ses différents membres», souligne Evalde Mutabazi, professeur à l EM Lyon, spécialiste du management interculturel. Fort de sa connaissance des cultures africaines et des modèles de management occidentaux, Il a posé les bases d un modèle de management véritablement africain qui s enracine dans la famille et le clan et qu il a baptisé le modèle circulatoire africain de management. En Occident, l accent est mis sur la tâche et l objectif à atteindre à travers des actions spécialisées, découpées, segmentées, seul moyen d avoir des résultats. Le développement individuel est privilégié. Le temps se perd ou se gagne car il représente de l argent. En Afrique, l homme doit s intégrer dans son environnement et veiller en permanence à la qualité de ses relations avec la nature et les autres membres de sa communauté et leurs alliés. Le développement du clan est privilégié. Le temps ne se perd jamais car il se vit et se partage avec les autres. Ce modèle circulatoire, qui véhicule des valeurs différentes, aux nôtres, a été utilisé dans différents pays d Afrique pour mieux mobiliser le personnel local et sortir des blocages provoqués par des techniques de management importées d Occident sans discernement. La vertu de ce modèle est de concilier les traditions africaines avec les apports occidentaux. L approche est avec les différents enjeux de la mondialisation : inventer des solutions originales, faire face à la concurrence internationale, promouvoir le développement durable, fidéliser ses clients ou encore faire coopérer des personnes différentes au sein d équipes multiculturelles. «L uniformisation des pratiques jadis pratiquée dans de nombreuses multinationales est aujourd hui un facteur de sclérose tandis que le diversité est une vraie source de performance.» L Afrique tient une opportunité de valoriser ses savoir-faire spécifiques forgés par les communautés locales durant des siècles. Repérer les peurs d une société En arrière plan de chaque société, existent des peurs fondatrices. Le management interculturel doit tenir compte et intégrer ces spécificités culturelles dans l approche des pratiques managériales. Philippe d Iribarne, directeur de recherche au CNRS, dans son ouvrage Penser la diversité du monde identifie quelle est la peur fondamentale des Français. Héritage de dix siècles de monarchie et d une société hiérarchisée marquée par des différences de statut et de prestige, c est la crainte d une position servile. Cette peur d entrer dans un rapport de subordination perçu et vécu comme servilité s accompagne de son double : le refus de se soumettre à plus fort que soi, la résistance à l obéissance, la contestation de l ordre, la jouissance de frustrer le puissant ou le supérieur de l exercice de son pouvoir. Ce qui rend l exercice de l autorité complexe en France dans n importe quelle organisation. En matière de management, il résulte de cette situation une très problématique culture du service et de la relation client. Car à la racine de ces phénomènes se trouve la difficulté pour les Français d entrer dans un rapport interindividuel en déséquilibre du fait des différences de statut et de position. Plus que dans d autres pays, la crainte d apparaître dans une position servile exige de ce lui donne des ordres en France qu il accompagne ses instructions d explications rationnelles établissant un équilibre d intellect à intellect faisant passer au second plan la distance hiérarchique, de repérer les incompréhensions et méprises, bref de créer un rapport d égal à égal qui, même s il est illusoire, est nécessaire à la coopération. Quand les ordres assignés font des collaborateurs de simples exécutants qui se sentent offensés dans leur dignité, le danger n est pas loin. En Chine et dans toute l Asie du Sud-Est, la peur de perdre la face prédomine. Aux Etats-Unis, la peur fondamentale des Américains concerne l éventualité d une perte de maîtrise du destin individuel à cause d une intrusion d autrui. Il faut se préserver des autres, surtout lorsque ces autres sont assemblés en une masse étatique perçue non comme la garantie de la volonté générale comme un risque d ingérence dans les affaires personnelles. En Inde, ce qui prédomine, c est la crainte de la souillure. D une part, la forte hiérarchisation de la société implique une forme de nausée à l idée du contact avec les échelons inférieurs ; d autre part, elle entraîne la crainte de déchoir de son rang. Et cette double structuration basée sur la mise en distance de l inférieur et la peur de céder son rang se retrouve dans les entreprises. A Bali, au Japon, la société est marquée par la crainte de l irruption des émotions. Dans ces pays, l étiquette exige de retenir les vives émotions pour ne pas faire éclater l identité publique conventionnelle. L harmonie sociale est la pierre de touche des rapports interindividuels et exige de se conformer à des codes sociaux rigoureux pour qu elle soit circonscrite dans un cadre acceptable par tous. Au Mexique, la peur fondamentale tient à la crainte d être privé de l appui d autrui et d être livré à sa propre impuissance. Chacun s insère dans une structure d entraide et d assistance mutuelle où la solidarité est la valeur cardinale pour conjurer l impuissance. En Afrique, à l image du Cameroun, la crainte prédominante est celle de ce que les autres trament contre soi, même les plus proches, la famille, les amis, les connaissances. Des intentions cachées sont dissimulées derrières les intentions apparentes. Le visible comporte une part d invisible dont il faut se prémunir. D où, comme le note Philippe d Iribarne, la difficulté d instaurer au Cameroun un système d assurance-vie dans la mesure où le bénéficiaire sera suspecté d avoir œuvré pour la mort de l assuré. Si cette dimension est au Cameroun plus saillante qu ailleurs, on la retrouve également dans des sociétés qui se disent rationnelles. Ainsi, la prolifération des théories du complot dans les sociétés occidentales est un indice de malaise grandissant dans le rapport des individus à un monde réel de plus en plus complexe. C est dans ce contexte qu il faut également intégrer la défiance grandissante en France entre employés et employeurs. La médiatisation des patrons-voyous délocalisant ou fermant leur usine dans le dos de leurs employés ne fait que renforcer l idée que des intérêts cachés président au destin de chacun. Pour Benjamin Pelletier, formateur en management interculturel, les remèdes que les uns apportent à leurs craintes ne sont pas universellement valables. Il se peut même que ce qui sécurise les uns angoisse les autres. «En effet, si l autonomie est un remède à la crainte de l intrusion d autrui, elle peut angoisser ceux que l interaction avec les autres rassure au premier chef. Les explications rationnelles qui accompagnent les instructions peuvent brouiller la position d autorité. Une trop grande proximité interpersonnelle nécessaire ici peut engendrer ailleurs de la méfiance. Une non personnalisation des rapports interindividuels rassure ceux qui valorisent le résultat immédiat et le court terme mais elle sape toute coopération pour ceux qui privilégient l appartenance à un groupe.» Chacun cherche à s affranchir de ses propres peurs mais pas les mêmes ni de la même manière. «Une part de notre dimension culturelle consiste justement à nous donner les moyens de conjurer ce qui nous menace. Il est donc impératif d apprendre à décrypter ses propres peurs et celles des autres. Assurément, il n est jamais productif de mener les hommes en les effrayant mais il encore plus préjudiciable de mener des hommes sans savoir qu on les effraie», conclut Benjamin Pelletier. Au final, le sens du devoir varie d une culture à l autre, Ainsi les systèmes de coordinations généralement utilisés dans les entreprises européennes reposent sur le respect de la loi en tant qu elle est la loi et non sur le respect des personnes qui la font appliquer qu il s agisse d un contrat, d un accord ou des règles d un métier. «Or ce type de démarche ne s applique pas du tout dans des pays comme le Cameroun», note Philippe d Irirbane. Dans la culture de ce pays, le sens du devoir n est pas fondé sur des règles impersonnelles mais sur les relations personnelles qu on entretient avec les membres de sa famille et tout son environnement ; si les procédures mises en œuvre dans l entreprise ne s appuient que sur des règles impersonnelles ; il y a fort à penser que les salariés de l entreprise feront passer ce qu ils doivent à leur environnement personnel avant ce qu ils doivent à l entreprise. consulting 2011 I 43

15 Cela aboutit à des cas de figure comme celui que décrit Alain Henry : au Cameroun, précisément, le chef du personnel d une entreprise avait refusé d embaucher son petit cousin au motif qu il était incompétent. Ses proches lui ont dit : «Tu prétends que tu as le pouvoir d embaucher quelqu un mais tu nous dit que tu ne peux pas embaucher notre petit cousin, et que nous savons que tu est quelqu un de correct avec ta famille. C est certainement qu en réalité tu n as pas ce pouvoir ; dis-nous qui a réellement le pouvoir d embaucher le petit cousin.» Les Africains renâclent à déléguer «Le style de leadership des leaders politiques Africains a affecté non seulement les institutions mais aussi les entreprises dans de nombreux pays du continent et de ceci depuis de nombreuses années», constatent Lex Lindeman, fondateur de HR Boosters et le Dr. Paul Rono, professeur à l Université Kenyatta de Nairobi. Tous les deux pensent que l organisation Africaine a besoin de développer ce qu on pourrait appeler un leadership moins charismatique et plus moderne afin de faciliter les interactions dans un groupe et d atteindre les buts fixés et les objectifs stratégiques. Pour réussir, un leader fonctionnel doit faire preuve d empathie, d estime de soi, de discernement vis à vis de ses collaborateurs, montrer de l enthousiasme quand il s agit d informer les autres sur la stratégie à développer, aimer développer la cohésion d une équipe en essayant d évacuer l envie et la jalousie. De tels managers ou leaders fonctionnels sont habituellement nommés et sélectionnés parmi leurs pairs. Et ce schéma peut être applicable aux managers Africains qui ont acquis et possèdent des compétences fonctionnelles en leadership. Le leader moderne Africain devra être plus démocratique dans sa relation avec les subordonnés tout en étant capable de maintenir la nécessaire autorité et le contrôle de l organisation dont il est responsable. Les meilleurs leaders Africains malgré leurs façons de faire différentes savent déléguer, prendre des décisions, travailler en réseau, être créatifs, A leurs yeux, Il semble qu un des problèmes majeur des managers Africains soit la capacité à déléguer même s ils le font déjà maladroitement. Personne ne peut tout faire à lui tout seul. Il est impossible quand une organisation se développe, pour une seule personne d exercer toute l autorité. Le manque de délégation produit de la démotivation et de la frustration et ceci empoisonne l atmosphère. Trop occupé, le manager n a plus de temps à consacrer à ses subordonnés. S il sait déléguer, il économise du temps, il obtient une meilleure répartition de la charge de travail et une amélioration de la qualité des décisions. Pourquoi les managers ne délèguent pas? Certains pensent que personne ne peut faire le travail à leur place et qu ils seront donc plus efficaces. D autres aimeraient bien déléguer mais rechignent à la faire car ils ne savent pas comment s y prendre de manière correcte. Voici ce qu on entend le plus souvent : «Les membres de mon équipe manquent d expérience, cela me prend plus de temps si je dois expliquer ce qu il faut faire, une erreur d un des membres de mon équipe risque d anéantir ou de mettre en péril le projet il y a des choses que je ne peux déléguer en aucun cas, les membres de mon équipes ont chacun une expertise pointue et ils manquent de connaissance générale sur la façon de prendre des bonnes décisions.» Au final, cette manière de faire engendre un gaspillage considérable d énergie. Dans New African de juin 2009, Akua Dianie témoigne : «Je ne sais pas ce qui se passe pour les Africains. Nous avons peur de déléguer et nous ne sommes pas à l aise avec cette façon de faire car nous avons tendance à penser que la personne à qui nous allons déléguer une tâche pourrait faire un meilleur job que nous. C est pourquoi nous voulons être vus comme le seul en charge, le seul qui peut porter le projet ou l équipe. C est incroyable mais que ce soit dans un bureau de poste, dans petites entreprises ou dans des multinationales, il semble bien que tout le monde en Afrique est paniqué quand il s agit de déléguer.» Ce que la délégation montre est que si une personne n est pas disponible, l équipe projet peut continuer à fonctionner parce que cette personne a mis en place des mécanismes qui assurent et garantissent la bonne exécution des opérations. Plutôt de voir la délégation comme un acte qui menace leur position, les Africains devraient considérer la délégation comme une force. Heureusement ce problème est contrebalancé par un facteur très positif : les Africains sont en général très friands d apprendre. Cette attitude par rapport au changement leur permet de se familiariser avec de nouvelles façons de faire. Des études montrent qu ils sont prêts à accepter la délégation plus facilement et plus rapidement qu on l imagine en Occident. Et puis la délégation n est pas seulement un problème majeur en Afrique - dans le monde entier, les managers font face aux mêmes comportements. Bearing Point en Afrique Les cabinets de conseil lorgnent vers l Afrique. A l image de BearingPoint qui a constitué une nouvelle entité BearingPoint Emerging Markets. Il s agit de soutenir le développement de son activité dans les pays émergents, notamment en Algérie, Maroc, Tunisie et plus largement le continent africain. Pour le compte de ses clients grandes entreprises du CAC 40 et de leurs filiales à l international, BearingPoint a déjà mené diverses missions dans ces pays à forte croissance, en particulier dans les secteurs clés de l énergie, des télécoms, de l industrie, de la banque. Jean-Michel Huet assure la responsabilité de BearingPoint Emerging Markets, composée d une équipe d une vingtaine de consultants et sera épaulée par les 800 consultants de BearingPoint France. Cette structure se donne pour ambition d accompagner les directions internationales / business développement des grands comptes, mais aussi leurs filiales des grandes entreprises installées dans les pays émergents (notamment en Afrique) et les grands groupes de ces pays. consulting 2011 I 44

16 La relation client / consultant Jouer sur les complémentarités entre consultants pour mieux satisfaire le client En période de crise, les consultants accompagnent les entreprises en les aidant à se restructurer, à rationaliser leur production et leurs coûts, et à développer leur posture défensive. Pour être plus efficaces, ils ont tout intérêt à bien s organiser pour travailler ensemble de manière optimale et mieux cibler leur offre. Jouer la complémentarité c est organiser, coordonner et puiser dans des viviers de consultants dotés d expertises très pointues. C est au final miser sur des réseaux qui vont être incontournables parce qu ils fertilisent entre eux. Aujourd hui, tout le monde fait du conseil : les avocats, les experts- comptables, les agences de communication, les cabinets de recrutement, les professeurs d université et de grandes écoles. Et pourtant la profession continue à séduire nombre de cadres supérieurs. Alors qu en règle générale 80% des cabinets qui se créent disparaissent dans les 18 premiers mois. La pérennité des cabinets de conseil est donc plus que jamais un sujet d actualité. Ils sont du reste nombreux à concentrer désormais leurs services sur des cycles courts pour éviter de passer trop de temps à construire une offre, et perdre l affaire. Leur objectif est d accélérer le processus de la proposition. Or le fait de travailler à plusieurs permet de gagner en rapidité et en agilité. Sans compter que, pour le client, le consultant isolé comporte toujours un risque de défection pour cause d accident ou de maladie. C est la raison pour laquelle la CCIP (Chambre de Commerce et d Industrie de Paris) a eu l idée d organiser en partenariat avec la Chambre Professionnelle du Conseil en Ile de France un événement intitulé Consultants, comment faire jouer vos complémentarités au bénéfice de vos clients? Voici quelques témoignages et retours d expériences. Etre visible, être crédible, être lisible Faire jouer les complémentarités, c est ce qui permet de «forcer le barrage des directions d achats», nous dit Roland Couture, car «on est plus rassurant à plusieurs». Il dirige Dupont Partners, une SARL de conseil en stratégie créée en Un premier cercle de dix associés partagent une marque commune et investissent dans la lisibilité d ensemble de la structure. Ils sont copropriétaires de la marque et ont en commun trois principales activités : le conseil en stratégie (stratégie de positionnement, veille stratégique internationale et fusions-acquisitions), le conseil en management et le conseil en organisation. Un deuxième cercle est composé d une quarantaine de consultants partenaires. Des synergies de production existent entre les deux groupes. La veille internationale est par exemple dans le second cercle et les consultants qui s en occupent collaborent avec ceux qui font de la stratégie dans le premier cercle. Au plus fort de la crise en 2008, les missions ponctuelles et récurrentes de ce cabinet ont diminué alors que les missions internationales sur la recherche de relais de croissance se sont maintenues. Et il a fallu s adapter en faisant preuve de souplesse, explique Roland Couture qui considère que, sur ce marché, la clé de la réussite tient en trois mots : «être visible, être crédible et être lisible». Dupont Partners a choisi de miser sur la visibilité, estimant qu en temps de crise «les clients se focalisent sur la notoriété et la visibilité de leurs prestataires». Les associés de Dupont Partners ne sont pas salariés. Lorsqu une mission est conclue, elle l est sous la responsabilité de Dupont Partners ; et une partie de la rémunération reste donc au cabinet (environ 10% des honoraires), l autre partie allant vers les intervenants. Fournir un point de repère aux clients Michel Dubois-Coutant, dirige la structure Onsen (expression japonaise pour désigner les bains chauds que les dirigeants japonais prennent au moment de leurs grandes décisions) ; il est également président de la Chambre professionnelle du Conseil du Grand Sud-ouest. Onsen a été créé en 1996 et rassemble douze associés intégrés au capital. Le cabinet intervient essentiellement auprès de PME dans quatre domaines d activité: l accompagnement du dirigeant, la transmission, le développement à l international et la prévention des difficultés. Quand la crise a frappé, le cabinet a noté pour la transmission chez ses entreprises clientes une forte évolution en faveur de la stratégie, vers leur repositionnement et une remise en cause assez radicale de leur mode de fonctionnement. Sur les projets en matière d exportation, ces mêmes clients sont plutôt restés en position d attente, même si l Asie reste très attractive pour les opportunités de croissance qu elle présente. «Bien évidemment, la Chine ressort souvent en première intention, mais dans notre rôle de conseil, je pense qu une PME française aujourd hui est rarement préparée pour aller sur la Chine. Autant un grand groupe a toutes raisons d y aller et a de vrais relais de croissance, autant une PME prend un risque absolument monumental. Surtout en ce moment où la situation est difficile. S ils veulent aller en Asie, le Japon est certainement beaucoup plus structuré», souligne Michel Dubois-Coutant Pour lui, avoir une identité forte permet de rassurer les clients en leur fournissant un point de repère dans un univers du conseil qui peut paraître a priori très éclaté. Certes, ce n est pas ce qui fera la qualité de la mission, mais cela aidera à l obtenir surtout lorsque les enjeux sont importants pour le client. Chez Onsen, on va d ailleurs encore plus loin : «nous sommes actuellement en plein bouillonnement interne dans le but de créer une communauté de pensée», souligne Michel Dubois-Coutant. Autrement dit un positionnement commun à tous les consultants. Cela passe par une réflexion stratégique sur la crise structurelle actuelle, et sur les mutations qu elle pourrait entraîner pour les entreprises, et ce, dans tous les secteurs. Cela devrait conduire les consultants à modifier leur positionnement en fonction des évolutions de leurs clients grandes entreprises. Se replier sur soi n est pas la solution Michel Lasserre du Rozel est président du Comité de direction du GEIE Quadrige (Groupement Européen d Intérêt Economique) créé en «J avais été Directeur de Conseil au Canada, en France et en Europe. Et je me suis aperçu en me mettant à mon compte, que la masse critique était un problème immédiatement évident. Nous sommes dans un métier non pas d individualistes mais d individuels. Mais se replier sur soi n est pas la meilleure des solutions. il convient plutôt d analyser en quoi certains réseaux et outils peuvent être des leviers utiles et certaines complémentarités exploitables, notamment géographiques.» Comment faut-il s y prendre alors pour coordonner, renforcer l image, l action, les références,? Après une première expérience du partenariat en France, il a choisi de privilégier les échanges internationaux de haut niveau pour répondre aux attentes spécifiques de ses clients des entreprises intermédiaires et des administrations. «Il a fallu du temps, parce qu il fallait parler toutes ces langues et en plus comprendre les comportements des uns et des autres, les habitudes», ajoute-t-il. consulting 2011 I 45

17 La relation client / consultant Aujourd hui le GEIE compte plus de 260 consultants en Europe et au Canada. Michel Lasserre du Rozel note par ailleurs qu on lui demande de plus en plus une certaine traçabilité. D où la nécessité de rendre visible la façon dont le cabinet de conseil fonctionne. A fortiori pour les marchés publics où l on exige un nombre important de renseignements pour asseoir la crédibilité du conseil. Au final, il insiste sur la nécessité de rendre l architecture de l offre plus homogène : «dans certains cas, je dois être l architecte de mes confrères» et de mettre encore plus en évidence les complémentarités de compétences au sein du cabinet, tout en faisant la preuve de sa capacité à industrialiser les offres. Une communauté d intérêts et de valeurs Joël Guillon anime le réseau Camino, une association de type loi de 1901 qui compte 18 membres associés selon un principe simple : chaque consultant doit avoir au moins un client commun avec le reste du réseau pour avoir de fortes chances de partager les mêmes valeurs et les mêmes modes d intervention. Là encore, il s agit donc de faire jouer une complémentarité fondée cette fois-ci sur une communauté d intérêts et de valeurs : travailler ensemble en apprenant à échanger des pratiques et à grandir dans le métier de consultant, le lien se créant grâce à la régularité de ces rencontres. «En période de crise, c est un amortisseur de conjoncture parce qu on a démultiplié nos prospections et donc minimisé le risque», assure Joël Guillon. Il y a une bonne entente entre les membres et une grande loyauté. «Quand un client évoque un problème devant nous, si on a quelqu un de compétent dans le réseau, on le lui recommande. Et en général on fait trois ventes sur quatre puisqu à ce moment-là on a un prospect, un client qui a un vrai besoin, qui a envie de le résoudre maintenant, qui a l argent pour ça et on est recommandé donc, c est beaucoup plus facile On reste ouverts, aux autres consultants puisque nous les invitions à des rencontres pour s ouvrir aux autres méthodes, à ce qui se passe», souligne Joël Guillon. La crédibilité de son réseau Camino repose avant tout sur la capacité de ses membres à travailler ensemble et à grandir ensemble. Cette exigence impose de bien se connaître pour solliciter chacun dans ses domaines d excellence et construire des offres véritablement innovantes. «Ce qui surprend toujours nos clients est qu on s entend merveilleusement bien quand on intervient en équipe» se félicite Joël Guillon. Joël Guillon recommande d adapter sa démarche commerciale. Il considère qu aujourd hui «les acheteurs ne sont plus des objets à convaincre et à manipuler, mais des sujets qu il faut respecter». Il préconise une démarche de co-construction des devis avec les prospects. Gagner en visibilité au-delà de la marque Sylvain Fievet dirige la société Pour Action, un cabinet de mise en relation d acteurs du secteur de l informatique et des télécoms. C est un domaine où les intervenants sont particulièrement nombreux. Le rôle de Sylvain Fievet de leur permettre de bien se connaître et de créer de la valeur ensemble. «Dans ces périodes un peu difficiles, on a plutôt intérêt à mutualiser et à nous appuyer sur les réseaux de force de vente de nos partenaires», constate Sylvain Fievet qui considère que le relationnel est la clé du succès. Cela l a conduit a créer un club d affaires, «le club des partenaires IT» dont les membres se réunissent tous les trimestres. L homme est plein de ressources puisqu il a également conçu le «Speed Forum Consultants», une initiative visant à développer les relations entre prescripteurs de différents métiers. Pour gagner en visibilité, au-delà de la marque, le produit a aussi toute son importance comme accélérateur de la vente «La notion de marketing de l offre est importante parce qu elle permet de dépasser les hommes.» précise Sylvain Fievet. Et la qualité de la relation avec les clients est déterminante. «Il faut en faire beaucoup plus qu avant», notamment en assurant des contact réguliers auprès des clients. Il y a aujourd hui des outils à partager (notamment, de communication) et une sorte de prime à l effort, à la multiplication des actions. Mutualiser les savoir-faire «Il reste encore beaucoup de travail si la France veut rejoindre l Allemagne ou la Suisse dans le domaine du conseil - en Suisse, l entreprise qui n a pas de conseil est suspecte par rapport à ses fournisseurs et ses clients», souligne Dominique Alliot, consultant et président de la Fédération nationale des chambres professionnelles du Conseil (FNCPC). Cette structure cherche à professionnaliser les métiers du conseil et totalise environ 650 adhérents sur l ensemble de la France. Les douze Chambres professionnelles régionales ont en commun la promotion de la professionnalisation, de l éthique et de la déontologie, et la mutualisation des savoir-faire, expériences et pratiques. Concrètement, elles permettent aux consultants de travailler sur des outils comme «Prosper PME», un logiciel d analyse des facteurs de pérennité des PME, ou «Diag Flash» pour les TPE, en favorisant la convergence et l animation de la filière du conseil sur les territoires. Des dispositifs d accompagnement existent aussi et une aide à la transmission est en cours de réflexion. Un statut du «stagiaire» nouveau venu dans la profession a été mis en place pour les cabinets de moins de deux ans, qui leur permet au nom de la solidarité professionnelle d être parrainés et coachés bénévolement par des consultants plus anciens. A noter, l existence d un outil baptisé Socrate mis au point par la Chambre de Bretagne, d autointerpellation des consultants sur leur mode de fonctionnement. Un des enjeux de la professionnalisation des cabinets, réside dans leur capacité à faire de la co-construction avec leurs clients : c est une des grandes valeurs des Chambres professionnelles, nous dit Dominique Alliot qui n oublie pas de rappeler l importance pour les consultants d avoir d une bonne couverture assurantielle (une assurance en responsabilité civile professionnelle). Un modèle fondé sur la co-traitance Il faut de bien distinguer le consultant indépendant du «consultant salarié en intérim» dont les modes de fonctionnement sont très différents. Le consultant indépendant, ou travaillant en équipe dans un cabinet de conseil, joue un rôle de révélation et de communication dans l entreprise où il intervient. Il agit au moyen d un travail collaboratif avec les équipes en place, en impliquant les responsables auxquels il ne doit pas se substituer. C est en cela qu il exerce son métier de conseil : il identifie et analyse une problématique puis fait émerger des solutions ; ce n est pas à lui de les mettre en œuvre personnellement mais il peut accompagner leur déploiement. On peut remarquer que dans son fonctionnement personnel, le consultant indépendant, responsable en totalité de ses interventions et capable d un travail d équipe collégial et pluridisciplinaire, au sein des entreprises comme avec ses partenaires, incarne un modèle de management innovant, sans stress et fondé sur la co-traitance, sans relation de subordination. La capacité des consultants à s organiser en réseau, à collaborer pour s enrichir dans une approche transversale des dossiers qui garantit l avenir de leur métier : cette convergence de compétences clairement définies dans une relation de parité constitue leur plus grande valeur ajoutée. En effet, chargé d accompagner le changement, le consultant doit concevoir des solutions originales et applicables, dans le respect de la culture de l entreprise où il intervient, et sur la base de valeurs communes qui président le plus souvent au choix qu on a fait de lui. Cela suppose qu il utilise sa créativité, son inventivité pour imaginer des propositions innovantes : c est le côté novateur de sa démarche qui justifie son intervention et le coût de sa prestation de conseil. La légitimité du consultant Plusieurs risques peuvent coexister dans la relation client-consultant : la confusion, la fusion et la dépendance. L enjeu du consultant est de savoir doser la distance à conserver entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d éviter les zones de turbulences. «Dans le cadre des relations que le consultant engage avec ses clients, des règles de déontologie doivent être absolument respectées, qui relèvent à la fois de ses qualités propres et des valeurs qu il met en œuvre dans ses interventions : la préservation de son indépendance pour éviter les risques de confusion, la bienveillance avec laquelle il pénètre dans l entreprise cliente sont les garants de sa légitimité», souligne Marine Cousin-Bernard. Le risque de confusion peut prendre plusieurs formes : Confusion dans le «qui est qui» : un consultant ne prend jamais la place de ses clients. Confusion dans le «qui fait quoi» : un consultant ne se substitue jamais au management d une entreprise. consulting 2011 I 46

18 La relation client / consultant Exemple : Quand le consultant participe à une réunion et qu à ses yeux, une erreur se produit, il ne réagit pas instantanément. Il attend de se retrouver seul avec son client pour lui faire un debriefing. Pour Marine Cousin-Bernard, cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Trop de familiarité avec ses clients peut conduire un consultant à perdre sa légitimité. Le risque de fusion existe quand la complicité qui s instaure entre le consultant et son client se traduit par des habitudes, des accoutumances et des routines et finit par provoquer de l aveuglement. Le risque de dépendance peut être évité si le consultant est conscient qu il est présent dans l entreprise pour une durée limitée. Et qu il s efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients en cherchant à les rendre autonome. Il ne doit pas se développer un lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant». Chacun apporte ses savoirs pour les partager. Pour Marien Cousin-Bernard, la légitimité du consultant ne va pas de soi. Il est donc essentiel que la personne sache puiser, de manière équilibrée, dans les trois sources sur lesquelles repose cette légitimité. La légitimité donnée vient des conditions incitatives et facilitantes que l environnement met à la disposition du consultant. Exemple : la présence du ou des consultants est exposée par le directeur général à l ensemble du personnel. La légitimité attribuée résulte du professionnalisme et de la notoriété de la personne tels qu ils sont perçus par ses différents interlocuteurs. Exemple : des références de projets antérieurs, une habilitation par un organisme professionnel, des compétences prouvées et reconnues, le «bouche à oreille», une posture adéquate en toute situation. La légitimité assumée s exprime au travers des postures et des comportements que le consultant adopte délibérément. Exemple : exercer son leadership, prendre des risques, oser dire «non», être force de propositions, relever un défi, exploiter son carnet d adresses, prendre des initiatives La façon dont un consultant assume ou non sa légitimité est très liée à l estime de soi et à la connaissance qu il a de ses propres qualités : persévérance, fiabilité, bienveillance, ouverture d esprit, audace, enthousiasme, dynamisme, rigueur, perspicacité, diplomatie Jouer aussi la proximité entre chercheurs et consultants Pour Syntec Conseil en management, il existe une proximité historique entre la profession du conseil en management et la recherche dans les domaines des sciences du management. Cette proximité s illustre dès la naissance du Conseil aux Etats-Unis. En 1886, lorsqu Arthur D. Little fonde la société éponyme, qui est aujourd hui considérée comme le premier cabinet de conseil en stratégie de l histoire, il collabore alors au prestigieux MIT. Dans son sillage, et tout au long du XX ème siècle, d autres académiques vont fonder des cabinets de conseil (Michaël Porter et Monitor, Gary Hamel et Strategos etc.) ou exercer des activités de conseil en parallèle de leurs activités universitaires. En France aussi ces liens existent depuis longtemps. Parmi les pionniers notamment, Jacques Lesourne, professeur d économie, crée, au lendemain de la seconde guerre mondiale, l un des premiers cabinets de conseil français (la SEMA). Plus récemment les formes de ces partenariats ont évolué et se sont diversifiées : Instituts, think tanks, collaborations autour de chaires, animation de cours Ces différentes formes permettent ainsi aujourd hui à un grand nombre de cabinets de conseil, petits et grands, de nouer des relations fortes avec le monde académique. Cette proximité s explique par la grande complémentarité entre les deux professions. La pratique des consultants se nourrit des réflexions et de la prise de recul inhérentes à un travail de recherches scientifiques. Ces sources de réflexions alimentent la pratique du consultant dans la réalisation de ses missions. Ainsi, par exemple, les travaux du Pr Kaplan sur le Balanced Scorecard ont nourri les travaux des consultants sur les tableaux de bord de la direction générale. Le Conseil constitue quant à lui un formidable laboratoire d expérimentation et de diffusion des idées, une caisse de résonnance inégalée pour les théories académiques. La nature même de l activité de Conseil amène en effet ses praticiens à intervenir dans un grand nombre de secteurs économiques et dans des entreprises de tailles et de cultures extrêmement variées. C est là l une des clefs du rôle normatif de la profession : en intervenant au cœur de l entreprise, les consultants permettent la diffusion de nouveaux concepts, souvent issus des théories académiques, concepts porteurs d amélioration de la performance, d innovation, et donc de meilleurs résultats pour l entreprise. Au-delà des idées et des concepts, cette complémentarité s exerce également dans les relations avec les étudiants et jeunes diplômés. Le modèle de développement des cabinets de conseil repose en effet sur la qualité des profils recrutés, et c est la raison pour laquelle le secteur est un des premiers débouchés pour les jeunes diplômés à Bac+5. Le conseil est par ailleurs un métier dont l apprentissage se fait toujours par compagnonnage entre consultants expérimentés et juniors. Un consultant accompli doit savoir transmettre. Quoi de plus naturel, dès lors, pour ces directeurs, associés ou non, de prendre en charge de nombreux cours aussi bien au sein des Universités que des Grandes Ecoles. consulting 2011 I 47

19 La relation client / consultant Le Personal branding est une approche qui permet de développer sa marque personnelle tout en la conjuguant avec celles des autres. Le Personal branding consiste à identifier clairement sa valeur ajoutée unique pour mieux la communiquer aux autres. L enjeu est de construire une marque authentique pouvant être appréciée par les autres en trouvant une cohérence entre ce qu on est et ce qu on fait. Il s agit donc de définir et communiquer son territoire d expertise, d aligner ce qu on fait et comment on le fait avec sa singularité. Un dirigeant, un manager, un consultant, un entrepreneur, un porteur de projet, ont tout intérêt de s appliquer à eux-mêmes les outils de gestion de marque. C est en partant de ce constat que Tom Peters, l ancien consultant de McKinsey auteur du best-seller Le Prix d excellence, a utilisé le premier le terme Personal branding en Cette démarche donne la possibilité à chaque collaborateur de se révéler en mettant en avant son expertise et de construire sa marque personnelle à partir de ses aptitudes naturelles pour la conjuguer au sein de l organisation, dans un esprit de coopération, avec d autres marques personnelles. En première lecture, le Personal Branding paraît purement individuel. Mais quand on regarde de plus près, on y retrouve les composantes majeures de l intelligence collective. Avec des mots-clés comme réseau, entraide, collaboratif, communautés, jeu gagnant-gagnant, Apprendre aux individus à gérer leur marque personnelle, c est leur apprendre à adopter de nouveaux comportements, à entrer dans de nouvelles logiques d entraide. La pyramide de William Arruda Construire une marque forte exige de pouvoir monter les étages de la pyramide pour arriver au sommet : une marque totalement congruente. Comme la hiérarchie des besoins présente dans la pyramide de Maslow, la satisfaction obtenue à chaque étage permet de grimper sur la marche suivante. Tout commence en posant des fondations solides et se termine avec une marque qui a de la consistance et qui est visible en permanence aux yeux de ceux qui peuvent vous aider à consolider votre succès. Les fondations : Une marque personnelle forte doit s appuyer sur un terrain sain à l épreuve des secousses. Ce qui suppose d être bien dans sa peau et dans sa tête. Cela vous donne l énergie de faire prospérer votre marque et de dominer vos pairs et concurrents. Votre désir de la faire doit être de nature quasi obsessionnel, vos pensées et vos buts doivent être coordonnés, votre énergie concentrée et déployée sans relâche. C est le prix à payer pour entrer dans le jeu. BRAND ENVIRONMENT BRAND COMMUNICATION BRAND DISCOVERY BRAND STABILITY Construire votre marque de manière créative et nourrir votre marque. Prendre conscience de ses aspirations : Vous devez connaître vos buts pour construire votre marque. Toutes les marques fortes dans le monde ont une idée de là où elles veulent aller en terme de carrière et de business. Etre clair sur ses objectifs professionnels. Jouer la carte de la différenciation : transformez ce qui est banal. Mettez en valeur ce qui est atypique. Pour exprimer votre différence, vous devez être très conscient de trois choses : de vous-même, du public que vous voulez atteindre, et de vos pairs et concurrents. Avant de pouvoir exprimer votre différence, vous avez besoin de savoir qui vous êtes et ce que vous pouvez offrir. Vous devez détecter quelle est votre promesse en terme de valeur ajoutée et en quoi elle est unique. Mais vous devez savoir aussi comment vous être perçu par les autres. Ce qui vous permet de valider votre valeur unique. Car ce qui vous rend unique est ce qui vous conduit au succès. Vous avez aussi besoin de savoir qui a réellement besoin de vous connaître. Cibler un public trop large épuiserait vos ressources. Vous devez concentrer vos efforts sur un noyau dur de personnes qui sauront vous aider. Les marques fortes ne sont pas construites sur du vide. Pour vous distinguer de vos pairs, et de vos concurrents, vous devez les connaître. Mon mantra : se différencier ou disparaître. Améliorer sa visibilité : Votre public a besoin de savoir qui vous êtes et ce que vous proposez. Vous devez donc être visible et disponible. CONGRUENCE CONNECTION VISIBILITY DIFFERENCIATION ASPIRATION FOUNDATION La Pyramide de William Arruda (The Reach Personal Branding Pyramid) Si vous avez pu trouver ce que vous différencie mais que cette différence reste invisible aux yeux de votre public, vous ne pourrez atteindre vos objectifs. Pour être visible, vous devez bâtir un plan de communication qui vous permet de marquer l esprit de votre public. Une marque forte ne se cache pas. La visibilité requiert aussi que vous maîtrisiez les trois C (Clarté, Consistance Constance) caractéristiques d une marque. Dès que votre marque peut se targuer de posséder ces trois C, vous serez compris par ceux qui peuvent vous aider à réussir. Multiplier les contacts : Avoir une marque personnelle forte suppose d être connecté à un réseau qui favorise le développement mutuel. Vous devez gérer de manière délibérée tous vos contacts professionnels. Votre réseau est votre meilleur allié pour étendre votre marque. Et il vous évite de tomber dans le syndrome du ranger solitaire. Trouver la congruence : La dernière marche pour atteindre le sommet de la pyramide est la congruence. Cela arrive quand toutes les facettes de votre marque fonctionnent en harmonie pour créer de la valeur pour conduire votre carrière et gérer vos affaires. C est ce qu on nomme le pinacle du personal branding. Vous vous assurez que tout ce qui fait partie de votre environnement de marque délivre un message cohérent avec votre marque. L ascension de la pyramide du Personal branding demande une certaine détermination. Mais les efforts consentis vous permettront de faire face à vos enjeux et d atteindre vos objectifs. consulting 2011 I 48

20 La relation client / consultant Animer sa signature de marque Savoir dire Honorer sa signature de marque Savoir être Savoir devenir Pérenniser sa signature de marque Savoir faire Incarner sa signature de marque Savoir Découvrir sa signature de marque La roue des 5 savoirs en matière de marque personnelle par Gilles Noblet La Roue des 5 savoirs en matière de marque personnelle par Gilles Noblet Chacun a une signature aussi unique que ses empreintes digitales. Avec la Roue des 5 savoirs, Gilles Noblet propose un modèle original pour construire sa marque personnelle qui s inscrit dans une logique de développement durable. Cinq étapes sont nécessaires. Chaque étape est l occasion, pour la personne qui s engage dans un tel processus, de faire un travail sur soi et sur sa marque. Avec le souci gérer au mieux son mix «développement personnel» et «efficacité professionnelle». 1- SAVOIR - Découvrir sa signature de marque : la personne prend conscience de sa valeur ajoutée personnelle et trouve les clés de son univers de marque à travers sa biographie 2- SAVOIR FAIRE - Incarner sa signature de marque : la personne exploite ses logiques de réussite et se positionne en tant que marque. 3- SAVOIR DIRE - Animer sa signature de marque : la personne cultive son capital relationnel et fait rayonner sa marque en la conjuguant avec d autres marques. 4- SAVOIR ETRE - Honorer sa signature de marque : la personne développe une qualité d être à toute épreuve et devient une marque de référence dans son domaine. 5- SAVOIR DEVENIR - Pérenniser sa signature de marque : la personne apprend à passer les caps offerts par la vie et vit pleinement le mythe personnel qui est lié à sa marque pour mieux le partager. Le triptyque du Personal Branding d Olivier Zara Olivier Zara se définit comme le coach de votre destin numérique. Dans son livre Réussir sa carrière grâce au Personal Branding, il propose une démarche qui s inscrit dans le tryptique : mieux se connaître, mieux se faire connaître, mieux se faire reconnaître. Mieux se connaître : C est être capable à travers un travail d introspection de définir son identité professionnelle. Pour réussir cette partie, il est indispensable de solliciter le feed-back de son entourage social et professionnel. Il faut chercher de l aide dans le collectif pour estimer quelles sont les différences entre la perception de soi-même et la perception des autres. La mesure de cet écart est d autant plus importante que la perception de la réalité par notre entourage est toujours plus forte que la réalité elle-même. Mieux se faire connaître : L amélioration de sa visibilité passe par la construction d un vrai réseau de contacts professionnels. Ce qui ne peut se faire que dans une logique gagnant-gagnant. Outre la création d un réseau, il est important de publier du contenu en particulier à travers un blog. Un blog est un outil de publication de contenu qui fonctionne comme une peinture. Si personne ne la regarde, elle n a aucune valeur. Dans le blogging, la création d une communauté de lecteurs qu on fera grandir en établissant des liens avec elle est aussi importante que la production d un contenu de qualité. Il s agit par exemple d engager la discussion avec sa communauté en posant la question Qu en pensez vous? ou de répondre aux commentaires ou aux questions posées par les visiteurs de votre blog. On est donc dans une logique de co-création de contenu. Mieux se faire reconnaître : C est gérer sa réputation professionnelle. Pour cela, il faut garder le contact avec ses références tout au long de sa carrière et demander des recommandations. Une référence est une personne avec qui vous avez réalisé une ou plusieurs actions avec succès soit ponctuellement - sur un projet - soit dans la durée. Demander une recommandation à une référence permet de mettre par écrit la description de l action réussie avec cette référence. Une recommandation est un outil de validation de vos aptitudes métier, de vos expertises, ou de vos qualités humaines. Gérer sa réputation professionnelle, c est donc savoir gérer un réseau de références et être capable de demander de l aide à son réseau au moment où on réussit une action par une demande de recommandation - et plus tard pour une mise en relation. Les huit lois de Peter Montoya Dans son livre intitulé The Personal branding phenomen, Peter Montoya défini les huit lois incontournables du personal branding, qui font référence à la question centrale : «Comment promouvoir et valoriser ses talents dans un monde envahi par les marques en changeant les règles à son profit?» La loi de singularité : Une grande marque personnelle doit être précise, concentrée sur une compétence forte, une réalisation personnelle, votre cœur de métier Vous devez pouvoir vous distinguer que ce soit par vos capacités, votre comportement, votre style, votre mission, votre produit, votre profession, votre service. La loi de leadership : Pour s imposer une marque personnelle doit être crédible. Vous devez donc être perçu comme un leader par les personnes dans sa sphère d influence qui est la votre. Le leadership dépend de l excellence, de la position et de la réputation. La loi de personnalité : Une grande marque personnelle doit être sincère et authentique en s alimentant à la source de sa véritable personnalité. Cette loi de la personnalité évacue en partie la pression mise sur vous par la loi du leadership. Vous devez être bon, mais vous n avez pas besoin d être parfait. La loi de différenciation : Pour être efficace, une marque personnelle a besoin de sortir de la masse en étant différente des ses concurrents. De nombreux experts en marketing bâtissent des marques trop lisses censées plaire à tout le monde qui n offrent aucune véritable différence. La loi de visibilité : Pour sortir du lot une marque personnelle doit être vue et revue jusqu à s imprimer dans la conscience de son domaine ou de sa sphère d influence. La visibilité crée la présomption de qualité. Chacun suppose quand il voit une personne tenir le devant de la scène qu elle doit être supérieure à ceux et à celles qui offrent le même produit ou service. La loi d unité : La personne qui se cache derrière la marque personnelle doit adhérer au code moral et comportemental établi par sa marque. La conduite privée doit refléter la marque publique. La loi de persévérance : Toute marque personnelle a besoin de temps pour s épanouir. Il faut donc être patient. La publicité et les relations publiques peuvent être des moyens pour accélérer le processus. Ils ne peuvent en aucun cas s y substituer. La loi de bonne volonté : Une marque personnelle procure de meilleurs résultats, et ceci d une manière durable, si la personne derrière cette marque est bien perçue. Ce qui veut dire qu elle doit être associée avec une valeur ou une idée qui est reconnue universellement comme positive. Carnet d adresses Authentys, la société francophone de Personal Brandiing, a vu le jour au début de l été Elle se donne pour objectif de promouvoir en France toutes les pratiques qui permettent à un professionnel de gérer et développer sa marque personnelle. L actualité de l association est disponible sur le site web : Pour la première fois en France, deux livres ont été publiés sur le Personal Branding en Développer sa marque personnelle Le Personal Branding dans son métier, sa carrière et sa vie aux éditions CFPJ par Gilles Noblet. Contact : http ://www.passagedecap.com Réussir sa carrière grâce au Personal Branding Gérer sa réputation et son identité professionnelle aux éditions Eyrolles par Olivier Zara. Contact : http : //reputation.axiopole.info consulting 2011 I 49

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