éditotc numéro 21 Dossier spécial sur les infrastructures post-marché en Europe sommaire Lettre d information OTC Conseil juin 2004 Marc LEBRETON

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1 Lettre d information OTC Conseil juin 2004 éditotc Marc LEBRETON De retour du " Securities Industry Association " à New York, je dois dire qu une fois de plus le sentiment que les temps changent m envahit. Alors que ce genre d évènement a quasi disparu de France (Interfinance, Expobanque ), voire même d Angleterre (Computer in the City ), ici la fréquentation va croissant et bientôt l Hilton de New York sera trop petit pour accueillir les éditeurs, diffuseurs d informations et prestataires divers offrant leurs services à la communauté financière. Mes premières visites à ces manifestations me permettaient de voir des vendeurs de tables de change, de téléphonie, de switch video et autres hardwares aujourd hui disparus. Il est vrai qu à l époque la finance se représentait surtout par le mobilier original des salles de marchés. Il faut aujourd hui se rendre dans un musée pour voir ces reliques. Alors même que les constructeurs informatiques occupaient le devant de la scène il y une vingtaine d années, ils sont désormais absents de ce genre de salons, à l exception de SUN qui a eu la sagesse de ne jamais se comporter qu en constructeur. Il fut un temps, il est vrai, où on achetait d abord un matériel et où le nombre de constructeurs était un peu plus important qu aujourd hui. La relève avait été assurée par les logiciels de base, les SGBD et les outils de développement. Eux aussi ont quasiment disparu, à part Microsoft qui a largement contribué à rationaliser le paysage. Ce sont maintenant des commodities. Il y a 10 ans c est l information financière, sa diffusion et son intégration qui animaient ces évènements. Où sont nos Kapiti, Micrognosis et autres Tibco, (eux sont de retour, mais sur un terrain un peu différent),...? C était l époque du trader roi, et rien n etait trop beau, Bloomberg n était que le challenger! sommaire numéro 21 Dossier spécial sur les infrastructures post-marché en Europe Depuis quelques temps déjà, on assiste en parallèle à la concentration d offres logicielles dans des groupes comme Reuters, Sungard, Thomson et autres Misys, qui essaient de faire communiquer voire même converger ces offres et, pour les autres, elles se font accueillir sur tel ou tel stand d intégrateur ou d EAI, gage de leur capacité à bien s intégrer dans les systèmes d information. Le must, à défaut d être le plus chic, était de voir le rassemblement d outils autour du stand du protocole FIX! En effet, il est bien là le problème auquel nous sommes confrontés maintenant : comment urbaniser, rationnaliser, STPiser des systèmes complexes et de plus en plus communiquants? On se consolera en vérifiant encore que parmi les solutions logicielles innovantes, bon nombre continuent de venir de France, et que dans les bons steak house, on entend presque autant de français que dans les salles des marchés londonniennes (surtout Gallagher, moins il est vrai chez Peter Luger). Ce genre de réflexion nous conforte dans l idée que rien n est établi et que seule notre capacité fondamentale à évoluer nous permettra d être encore là dans dix ans, mais probablement en offrant des services différents dans un environnement en perpétuel changement. Bâle II et la refonte de la gestion du risque de crédit P 2 Impacts de l application des normes IAS 39 et IAS 32 sur les systèmes d information P 5 Diams II - Enfin sur vos écrans P 9 Le décisionnel ou la problématique métier au cœur de la stratégie des Directions Financières P 13

2 Banques d Investissement & Marché s de Capitaux Bâle II et la refonte de la gestion du risque de crédit JEAN-YVES BLANC, ASSOCIÉ NICOLAS RABOSSEAU, DIRECTEUR DE MISSION VERS UNE GESTION DU RISQUE DE CRÉDIT PLUS FINE ET PLUS RÉACTIVE Les faillites récentes (Worldcom, Enron, Parmalat ) rappellent que les activités de crédit et de marché exposent les établissements bancaires à des risques de défaillance des contreparties dont le niveau ne cesse d augmenter et peut dépasser considérablement celui des risques de marché. Pour certains acteurs, cette évolution constitue une excellente opportunité pour développer de nouvelles activités liées aux dérivés de crédit. Le marché des dérivés de crédit connaît un essor spectaculaire, puisqu il est passé de 40 milliards de dollars en 1996 à milliards en Pour ces établissements, il s agit d étendre les capacités de traitement de leurs systèmes d information et de leurs processus à des produits qui restent encore essentiellement traités de gré à gré. Ceci passe fréquemment par la mise en place de systèmes dédiés et de processus Back-Office et comptables spécifiques qui demandent d importants efforts de mise en œuvre et sollicitent des compétences très spécialisées. Pour la communauté bancaire (dans son ensemble), cet accroissement du risque de crédit requiert surtout une gestion toujours plus réactive et plus fine de ce risque afin de préserver la rentabilité des activités dans la durée. Les récentes évolutions réglementaires vont pleinement dans ce sens, le Comité de Bâle (à travers le ratio McDonough) consacrant dans son nouveau dispositif un très large volet à la rationalisation et à l optimisation du calcul des risques de crédit. Si plusieurs méthodes sont proposées par le texte, la plupart des grands établissements multi-métiers auront clairement intérêt à utiliser celles se fondant sur des notations internes pour calculer leur risque de crédit et bénéficier d allégements de fonds propres réglementaires. Les grands groupes présents à l international, cœur de cible de la réforme, devront quand à eux s orienter vers la méthodologie la plus complète. Rappel des méthodes proposées par Bâle II sur le volet risque de crédit 1. Approche Standard Application d une nouvelle matrice de pondération fondée essentiellement sur une classification des risques par nature de contrepartie à partir des notations externes (agences, Banque de France, ) 2. Approche des PD EAD LGD Notations Internes Probabilité Exposition Perte de défaut au moment du défaut en cas de défaut Simple Issue de l échelle de Matrice standard de Bâle Matrice standard de Bâle notations internes selon le type de crédit selon la maturité, l âge, des contreparties les garanties, etc. Complexe Issue du système Issue du système d information de la banque d information de la banque

3 3 DES SYSTÈ MES ET DES PROCESSUS OPÉ RATIONNELS APPELÉ S À É VOLUER FORTEMENT Dans tous les cas, les établissements bancaires doivent faire évoluer de manière significative leurs systèmes d information et leurs processus opérationnels pour se conformer aux nouvelles dispositions réglementaires. valorisées dans le domaine de la banque d investissement, etc.). Ceci conduit dans la plupart des cas à privilégier une architecture fondée sur un datawarehouse dédié à la consolidation et à l exploitation des données relatives Les premiers travaux d adaptation impliquent une nécessaire mise à niveau des référentiels utilisés (tiers, produits, engagements, garanties ) qui pose des contraintes d homogénéisation, d articulation au risque de crédit. Ce type de solution présente l avantage de préserver et d articuler les réponses aux besoins propres des métiers (Asset Management ou Financements Spécialisés par exemple) avec ceux du groupe, dans le cadre d un suivi centralisé du risque de crédit. et de hiérarchisation au sein des groupes multi-métiers. Fréquemment, plusieurs strates de données composent l architecture des référentiels concernés et répondent à Le développement et l intégration de systèmes de notations internes dans les processus opérationnels (ouvertures de comptes, octroi de crédits dans la banque de détail, investissements obligataires des besoins différents : données spécifiques aux produits, pour les marchés de capitaux, etc.) à la business line ou encore destinées au pilotage du métier, constituent également un chantier prioritaire. informations d ordre commercial ou nécessaires à des fins déclaratives, données de risque exploitées au niveau du groupe L appréciation du risque de crédit se fonde sur de nombreuses données brutes ou transformées (par exemple en notations financières, comportementales ou de dossier ), qui présentent une qualité variable, et parfois Les établissements souhaitant mettre en œuvre les méthodes les plus avancées devront être en mesure de constituer, dès cette année, des historiques de données associés à leurs opérations, dans un format utilisable dès la mise en application effective de la réforme, soit le 01/01/2007. manquantes et qui requièrent un lourd chantier d homogénéisation pour être exploitées de manière fine. Sur la question des notations, les travaux d adaptation doivent, dans la plupart des cas, être menés en profondeur Par ailleurs, l information est souvent de granularité hétérogène suivant les niveaux d analyse et les métiers inclus dans le périmètre et certaines données de risque, de nature variée, restent stockées dans les systèmes de gestion (données patrimoniales et comportementales propres aux particuliers, à la fois dans les systèmes d information et les processus de traitement afin de mettre en oeuvre la diffusion des informations requises (données de risque et notations résultantes) entre les métiers et les fonctions de suivi des risques. notations externes sur les entreprises, expositions Les évolutions doivent couvrir différents points clés tels que : La segmentation cohérente et unifiée des classes de contreparties, La prise en compte du coût du risque dans les processus décisionnels d investissement ou d octroi des crédits, L historisation des notations successives, Le suivi actif de la qualité de crédit des contreparties avec un niveau d anticipation et d alertes adapté, La prise en compte des effets de propagation et de contagion, L intégration et la valorisation régulières des garanties, Le rattachement des flux de montants récupérés post-défaut. ENRICHISSEMENT DES DONNÉ ES DE RISQUE ET RENFORCEMENT DU SYSTÈ ME D ALERTES Une grande partie des établissements dispose bien entendu de solides processus de mesure et de gestion du risque de crédit. Mais Bâle II impose qu ils soient étendus et renforcés, afin de favoriser une meilleure anticipation de l évolution du risque de crédit à laquelle sont soumises l ensemble de leurs activités. contentieux / recouvrement. Les impacts concernent à la fois les normes, les modes d organisation (périmètres de responsabilités, structures en place telles que cellules d analyse, comités crédit ), et les pratiques opérationnelles (méthodes d analyse financière, systèmes de délégation, procédures de déclassement des encours, de provisionnement ). Sur ce thème, d importants travaux d harmonisation organisationnelle sont nécessaires au sein des différents métiers. En particulier, il est souvent nécessaire d harmoniser, aux niveaux groupe et local, les filières engagements, risques et Dans la banque de détail, le réseau est également concerné, pour la collecte des données et par la nécessité d utiliser des notations Bâle II sur la plupart de ses activités (ouvertures de comptes, octroi de moyens de paiements, autorisations de découverts, crédits et autres engagements ).

4 Banques d Investissement et Marché s de Capitaux (suite) 4 Au niveau de chaque établissement, le développement d un système complet d alertes est essentiel. Un tel système, qui s articule sur deux niveaux, doit comprendre : Des données larges destinées au pilotage général des activités (risques macro-économiques, géographiques, sectoriels, consommation de fonds propres pour couvrir le risque de crédit par nature d activité, par entité ), Des alertes plus opérationnelles renforçant la réactivité du système de mesure et de gestion du risque de crédit, aptes à lui conférer un caractère plus " prédictif " (par la revue quotidienne des dépassements des limites d engagement, le suivi de la fréquence de mise à jour d informations clés collectées au niveau du réseau sur le client, la modélisation des effets de contagion, l élaboration de stress-scénarios ). Le renforcement des alertes opérationnelles demande des aménagements conséquents des processus opérationnels. Il s agit d accroître la sélectivité et la réactivité des processus d investissement et d engagement, afin d optimiser les conditions de la prise de risque et de sa gestion, quelle que soit l activité considérée. Ceci passe par : Un enrichissement significatif des données de risque collectées : données qualitatives sur les contreparties, informations comportementales calculées sur les moyens de paiement et de financement octroyés, description approfondie des biens financés, données d incidents sur les contreparties ou les émetteurs, détail des recouvrements / pertes intervenues, etc. L augmentation de la fréquence de mise à jour de ces données. Pour ce faire, il est nécessaire de conduire ces évolutions, pour une large part, directement dans les processus opérationnels. Ceci implique une conduite du changement particulièrement importante qui doit servir à assurer la collecte et une fiabilisation rapide des nouveaux éléments de risque demandés. A TERME, UNE ALLOCATION DES FONDS PROPRES AMÉ LIORÉ E A terme, l optimisation des mesures de risque découlant de l ensemble de ces évolutions devrait améliorer l allocation des fonds propres pour les établissements capables de mettre en place des modèles internes sur la base des méthodes proposées. Rappelons que les modèles RAROC sont implicites dans la philosophie générale de Bâle II, qui préconise l intégration du risque de contrepartie à tous les niveaux dans les processus opérationnels de décision et de mesure de la rentabilité. In fine, l ensemble de ces nouveaux éléments d appréciation du risque de crédit doit ainsi permettre aux banques de mettre en œuvre une tarification ajustée de manière dynamique, qui intègre mieux le niveau de risque pressenti en fonction de la contrepartie et de la nature du risque pris (entrée en relation avec un nouveau client en banque de détail, Déclinaison et mise en œuvre des impacts de Bâle II sur les systèmes d information et les processus opérationnels, Etude de fiabilisation du Référentiel Tiers central dans le cadre de la mise en œuvre de Bâle II, Conception de Datawarehouses, Définition et mise en œuvre de modèles internes sur le risque de crédit, Evolution de l organisation du suivi des risques de contrepartie, financement spécialisé d une entreprise, placement sur les marchés ). Enfin, pour pouvoir servir de base déclarative pour les fonds propres réglementaires (comme pour la mise en œuvre de la CAD), ces modèles internes doivent être homologués par les autorités de tutelle. Il est donc essentiel d initier suffisamment tôt la démarche d homologation des modèles internes, afin de garantir leur adéquation avec les exigences de la réglementation dans des délais serrés en finalisant leur mise à niveau avant le terme des travaux d adaptation. Sur ces différentes problématiques, OTC Conseil dispose d une très forte expertise reconnue sur la Place financière qui nous permet de vous accompagner dans vos développements avec une forte valeur ajoutée Quelques-unes de nos références sur le thème de Bâle II et du risque de crédit Evaluation et proposition d évolutions pour un système de consolidation des risques de crédit intégré à l ensemble du système d information des marchés, Assistance au choix d un outil de calcul du risque de contrepartie, Assistance au choix et mise en place d un outil de collatérisation des opérations, Evaluation de solutions de simulation des risques de crédit, Préparation à l homologation de modèles internes par la commission bancaire.

5 Banques d Investissement et Marché s de Capitaux (suite) Impacts de l application des Normes IAS 39 et IAS 32 sur les systèmes d information ANNE CHERIN, CONSULTANT MANAGER FRANCK COISNON, CONSULTANT SENIOR Adoptées par la Commission européenne au mois de juillet 2002, les normes IFRS sont applicables aux sociétés cotées de la zone Euro à partir du 1 er janvier Elles provoquent, par le biais des articles 39 et 32, un véritable tremblement de terre au sein des acteurs intervenant sur les marchés de capitaux, des établissements bancaires aux sociétés d assurances et autres institutionnels, en passant par les trésoreries d entreprises. Au centre du débat, l introduction de la juste valeur (fair value) qui substitue, dans la plupart des cas, l évaluation au marked to market au coût amorti, induisant ainsi une grande volatilité dans les comptes des entreprises soumises à l IFRS. Nous vous proposons dans cet article d appréhender, de manière pragmatique, les impacts de la norme IAS 39 sur les systèmes d information des établissements concernés par l utilisation d instruments financiers de types valeurs mobilières et dérivés. Les impacts sur les systèmes d information sont abordés ci-après en fonction de leur nature et de leur importance relative :! Gestion d un double référentiel Segmentation des actifs financiers, # Généralisation de la juste valeur, $ Besoin accru de pilotage des résultats, % Gestion de la comptabilité de couverture. LA GESTION D UN DOUBLE RÉFÉRENTIEL COMPTABLE! Les enjeux relatifs à cette fonctionnalité sont multiples : Etablir des comptes en IFRS GAAP (1), Conserver la publication des comptes aux normes locales / local GAAP, Justifier les écarts entre les deux référentiels comptables. L implémentation de ces fonctionnalités fait l objet de plusieurs scenarii de mise en œuvre possibles (nous supposons dans cet article que les systèmes de gestion génèrent des CRE et des CRI envoyés à un interpréteur comptable) : (1) : GAAP : Generally Accepted Accounting Principles

6 Banques d Investissement et Marché s de Capitaux (suite) 6 A- La gestion de deux comptabilités distinctes et autonomes Les applications de gestion génèrent une série d événements en local GAAP et une série en IFRS GAAP. Les évènements de gestion et d inventaire donnent lieu à deux interprétations comptables différentes et à imputation dans deux comptabilités différentes. Avantages Facilité de lecture des comptes dans chacun des référentiels comptables, Capacité à auditer les comptabilités indépendamment l une de l autre. Inconvénients Duplication de comptes identiques dans les deux référentiels comptables, Besoin de réconciliation pour assurer la cohérence d une comptabilité par rapport à l autre, Difficulté de justification des écarts entre les comptabilités, Réalisation de tâches en double (saisies, réconciliations comptabilité auxiliaire/gestion et comptabilité auxiliaire/comptabilité générale). B- La gestion d une comptabilité unique Dans ce deuxième scénario, l utilisation d un plan de compte unique permet d établir les comptes selon les normes locales et les normes IFRS. L architecture d un tel plan de compte serait la suivante : Des comptes communs, Des comptes spécifiques aux normes IFRS, Des comptes spécifiques aux normes locales. Au sein de cette configuration, les évènements comptables générés sont porteurs des données afférentes à chacun des référentiels comptables. Avantages Absence de duplication des comptes, Réconciliation facilitée des écarts de comptabilisation entre les deux référentiels, Limitation de la volumétrie des CRE-CRI générés, Adaptation aisée du système d information dans le cadre de la convergence future des normes locales vers les normes IFRS. Inconvénients Difficulté de mise en œuvre (reprise d antériorité), Problème de compatibilité avec les règles de gestion (les méthodes de sortie des titres - FIFO, LIFO, PRMP - dans chacun des référentiels peuvent être incompatibles : FIFO par intention de gestion / FIFO par entité juridique). A noter, d autres scenarii sont envisageables : notamment la génération d une comptabilité dans un des deux référentiels comptables " maître " (Local ou IFRS GAAP) et retraitée par la suite.

7 NOUVELLE SEGMENTATION DES ACTIFS La segmentation des actifs financiers dans le cadre des normes IFRS correspond à la classification de ces derniers en intentions de gestion (TRA, AFS, HTM) (2). Les impacts principaux au niveau du système d information sont : L intégration de cette donnée, Le traitement de leurs modalités d évaluation (coût amorti, juste valeur) et de comptabilisation (schémas comptables) respectives. Plusieurs scénarii sont possibles : La segmentation par portefeuille, La segmentation par famille d actifs (les actions sont systématiquement classées dans la catégorie AFS par exemple). Les impacts sur les systèmes d information sont dans ces deux cas relativement limités. en La segmentation par valeur/titre : l allocation de l intention de gestion se fait au niveau de la valeur/titre et l ensemble des lignes FIFO correspondantes porte de fait la même catégorie, La segmentation au niveau de la transaction (solution qui offre le plus de liberté au niveau de la gestion). Ces options ont des conséquences importantes en termes de modification des systèmes d information : la notion d intention de gestion doit être intégrée au niveau de chaque valeur ou de chaque ligne fonction de la nouvelle stratégie définie. GÉNÉRALISATION DE LA JUSTE VALEUR # La norme IAS 39 contraint les entreprises à évaluer leurs actifs financiers à la juste valeur lorsque ces derniers sont classés dans les catégories " Actifs disponibles à la vente" et "Actifs détenus à des fins de transaction". Les impacts sur les systèmes d information diffèrent en fonction de la situation de l entreprise vis-à-vis de l utilisation de valeurs de marché : Pour les intervenants sur les marchés financiers utilisant déjà largement les valeurs de marché au niveau de leurs systèmes comptables, l adaptation est marginale et se limite à la mise en conformité par rapport aux critères de la juste valeur. Pour les autres acteurs dont l utilisation de la valorisation de marché est partielle (limitée à une certaine classe d actifs uniquement) ou quasi inexistante, il est nécessaire de se mettre en situation d intégrer des valorisations au niveau des systèmes comptables sur la base : De cours de marchés pour les actifs cotés, De modèles internes de valorisation pour les actifs non cotés pour lesquels il n existe pas de place active de cotation, De valorisations produites par des prestataires externes lorsqu il n apparaît pas nécessaire de développer des modèles en interne. PILOTAGE DES RÉSULTATS $ La volatilité des résultats et des capitaux propres induite par la mise en œuvre des normes IFRS ainsi que la coexistence d un double référentiel comptable nécessitent un renforcement du pilotage des résultats comptables. On assiste à une démultiplication du nombre de données : Données du référentiel local, Données du référentiel IFRS, Ecarts entre ces deux référentiels. Et à un changement de la nature des données : Des résultats par catégorie d intention de gestion, Des résultats comptables latents et réalisés (changement qui concerne uniquement les établissements n étant pas soumis aux directives du comité de la réglementation bancaire), Des plus ou moins values latentes comptabilisées en capitaux propres : Pour les titres classés en AFS, Dans le cadre de la comptabilité de couverture. (2) : TRA (actifs ou passifs détenus à des fins de transactions), AFS (actifs ou passifs disponibles à la vente), HTM (actifs ou passifs détenus jusqu à l échéance), OL (prêts et créances émis par l entreprise).

8 Banques d Investissement et Marché s de Capitaux (suite) 8 Ce développement du reporting interne a des conséquences importantes sur le système d information. Les sources de données pour le reporting sont ainsi multipliées : Gestion, Comptabilité, Marchés, Suivi du risque émetteur. Et le nombre de destinataires (interne et externe) est accru : Le Front-Office (pour des données de type comptable), La direction financière, Les investisseurs, Les analystes. Ces évolutions rendent nécessaire l optimisation des systèmes d information par la centralisation des données, leur organisation et l utilisation d outils de reporting flexibles. La définition d un dictionnaire métier pour le reporting à des fins de pilotage et son organisation permettent ainsi de fournir un standard pour la centralisation des données en provenance de sources diverses et pour la diffusion d une information cohérente (comparable) à différents destinataires. GESTION DE LA COMPTABILITÉ DE COUVERTURE % La comptabilité de couverture définie par les normes IFRS permet d appliquer des schémas comptables favorables destinés à limiter la volatilité dans les comptes lorsque des relations de couverture répondent à un certain nombre de règles. Ainsi, il convient de : Documenter la relation de couverture (éléments couverts, éléments de couverture, nature du risque couvert), Suivre l efficacité (la corrélation entre les variations de valeur de l élément couvert et de l élément de couverture) de la relation de couverture de manière : Prospective (sur une base statistique), Rétrospective. Les conséquences au niveau des systèmes d information sont les suivantes : L élément (ou groupe d éléments) couvert doit être lié à l élément (ou groupe d éléments) de couverture, Des tests de régression linéaire doivent être pratiqués pour prouver l efficacité de la relation à l origine, Le rapport entre les valorisations des composants de la relation doit être calculé et stocké de façon périodique. Les impacts des normes IFRS sur les systèmes d information ont été à ce jour certainement sous-estimés du fait des incertitudes qui pèsent sur le contenu final de la norme IAS 39. Cependant, l issue des discussions entre l IASB et les institutions européennes ainsi que l échéance d application de la norme ne laissent pas beaucoup de place au doute : les entreprises cotées en Europe devront publier en IFRS leurs comptes consolidés à partir du 01/01/2005. Certes, des aménagements au niveau du périmètre d application de la juste valeur et des modalités de mise en œuvre de la comptabilité de macro couverture sont à envisager mais ils ne remettent en cause, ni l étendue du projet, ni l urgence de la mise en œuvre. En effet, le chantier IFRS, au niveau des entreprises intervenant sur les marchés de capitaux, de part l importance des changements qu il nécessite et la diversité des domaines qu il couvre (métiers et systèmes d information), apparaît comme un véritable révélateur des insuffisances du traitement de l information et des risques auxquels l entreprise est exposée. Il oblige ainsi les établissements à réfléchir sur l organisation de leur système d information, à repenser leur politique de gestion des risques afin de mettre en place des outils de gestion performants. L échéance de cette refonte risque ainsi de se prolonger au-delà de l année 2005

9 Gestion d Actifs Diams II - Enfin sur vos écrans JEAN-PAUL NICOLAÏ, DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ NELLY SALUS, CONSULTANT MANAGER Il y a trois ans, OTC Conseil lançait un groupe de travail réunissant de grandes sociétés de gestion, des administrateurs de fonds et des distributeurs. L objectif de ce groupe, rapidement nommé Diams, était d ébaucher un standard de communication pour le secteur de la gestion pour compte de tiers. DIAMS : LE DICTIONNAIRE Contrairement à SWIFT, même si le Fund Industry Group de SWIFT et Diams collaborèrent rapidement (en vue de gérer le recouvrement entre la dimension transactionnelle traitée par SWIFT et la dimension informationnelle traitée par Diams), l approche de Diams fut de développer un dictionnaire métier structuré au sein duquel seraient définis des messages standards. SWIFT à l inverse définit des messages standards dont le vocabulaire constitue ensuite un dictionnaire. Avec l approche retenue par Diams, le socle de travail était établi pour assurer la cohérence et la liberté réclamée par les acteurs de pouvoir enrichir les messages standards tout en conservant un vocabulaire commun. De plus, un modèle pivot global pour des architectures ouvertes inter et intra entreprises était en train de naître. Les éditeurs allaient pouvoir se saisir du dictionnaire, rendu accessible à tous via un site public, et établir les " mappings " de leurs outils au modèle de données implicite au dictionnaire. Les acteurs bénéficieraient de la capitalisation du travail réalisé par les différents membres du groupe et OTC Conseil. La conjoncture n aida pas au développement du standard en matière de communication B2B d échanges de reportings et les premières véritables applications furent plutôt des projets internes aux sociétés de gestion, tournant autour de bases produits ou de bases reporting. De plus, les acteurs ne comprenaient pas tous les économies que pouvaient apporter un modèle public comme le modèle Diams et préféraient développer leurs propres solutions propriétaires, persuadés qu elles seraient " mieux " que le modèle développé par plusieurs grands acteurs de la profession. Il faut dire que le choix par OTC Conseil d une modélisation XML, aujourd hui reconnu comme standard, nécessitait également une forme d évangélisation technique! Enfin, la présence d un cabinet de conseil comme leader dans ce projet gênait certains qui voyaient là, une approche commerciale que n était pas Diams, même si OTC Conseil, bien sûr, espérait en tirer partie de manière indirecte. DIAMS : L ASSOCIATION Lorsque la version fut validée par le groupe après un an et demi de travaux, il fut décidé de confier le projet Diams à une association de professionnels qui chercherait auprès de l AFG et de la FEFSI à valider le bien fondé du projet. Ainsi naquit l Association Diams et un groupe au sein de l AFG visant à définir les messages standards validés par la profession et enregistrés par l Association. Le prospectus simplifié réclamé aujourd hui par l AMF, ainsi que la diffusion de VL sont les deux premiers messages sur lesquels le groupe a travaillé et qui sont aujourd hui intégrés dans la version II de Diams. Afin de tirer partie de la connaissance précise du dictionnaire dont disposait OTC Conseil et des travaux d enrichissements conduits par certains membres avec nous, OTC Conseil est encore intervenu, comme prestataire pour le compte de Diams, pour finaliser cette version II. Aujourd hui, l Association Diams s est élargie de plusieurs membres et une personne de l Association est spécifiquement en charge de l administration du dictionnaire. De même, dorénavant, le site très visité, sera administré en direct par l Association et OTC Conseil retrouvera son rôle de cabinet de conseil. La version II de Diams est donc la première version réalisée sous l égide de l Association Diams. Elle a bénéficié de plus d une année de travaux autour de certaines sous-parties du dictionnaire, notamment les vues " base produits " et " reporting ".

10 Gestion d Actifs (suite) 10 Elle a bénéficié des travaux du groupe de l AFG dédié à la standardisation des échanges qui a oeuvré à la définition et à la validation de messages de diffusion de valeurs liquidatives et de publication du prospectus simplifié. Dorénavant, les nouveaux " messages Diams ", dont la vocation est de fonctionner comme un standard, seront tous validés préalablement par ce groupe avant d être intégrés dans le dictionnaire par l Association Nous vous invitons à prendre contact avec le bureau actuel de l Association (Sébastien Appleby de Edmond de Rothschild AM, Bernard Descreux de Sogeposte, Serge Kielbik de Groupama AM) pour rejoindre cette association ou mieux apprendre à la connaître. Structure & organisation du dictionnaire Diams Le dictionnaire a un point d entrée (une racine) qui est le composant " fund " ; il se déploie ensuite de manière arborescente jusqu à des composants terminaux typés (feuilles). En chemin, sont définis des composants intermédiaires, ou macro-composants, aidant à la modélisation des données et à leur réutilisation groupée. Certains types de composants terminaux sont eux-mêmes des macrocomposants contraints (types complexes) visant à structurer le modèle de données et les messages de manière un peu plus ferme que ne le fait XML en général. De manière totalement cohérente avec cette arborescence principale, co-existent d autres arborescences, issues de deux autres points d entrée. Une entrée sur les différentes " vues Métier " possibles du dictionnaire, une seconde sur les messages. Ces arborescences s achèvent toutes sur des feuilles déjà présentes dans le dictionnaire principal, et ne sont que des projections / réductions / réorganisations des données du dictionnaire principal. Elles facilitent toutefois la lecture et l utilisation du dictionnaire. Pour de nombreux composants, il existe une liste " d occurrences " prédéfinies : c est naturellement vrai pour les pays, les secteurs, les devises, les places de cotation, etc., mais c est également vrai pour de nombreux autres composants

11 Gestion d Actifs (suite) Un exemple d utilisation du dictionnaire Diams : la production des prospectus simplifiés Toutes les sociétés de gestion sont aujourd hui confrontées aux difficultés qu impose la production des prospectus simplifiés pour leurs OPCVM. Auparavant, les " notices COB " pouvaient être élaborées manuellement, à partir des sources uniquement détenues dans les services juridiques ou produites par eux. Avec le nouveau prospectus, il est nécessaire d agencer sur le même document des données issues du reporting (lui-même construit pour partie via les données certifiées de la comptabilité), des données décrivant les différents frais effectifs supportés par le fonds ou le porteur de parts (ces données n étant pas, à ce jour, structurées chez la plupart des administrateurs de fonds ou sociétés de gestion), ainsi que des données pouvant relever d autres sources plus en lien avec le Front-Office et/ou la définition de produit. De plus, ces prospectus devront être produits annuellement. «Les systèmes d information actuels rendent difficile le travail collaboratif requis par la production des prospectus.» En résumé, la difficulté provient de la nécessité de produire annuellement des prospectus pour tous les OPCVM à partir à la fois de données " statiques " et de données " dynamiques ", données étant administrées par des équipes différentes et provenant de systèmes et sources, distribués et hétérogènes. Les sociétés de gestion souhaitent mettre en place un dispositif permettant d automatiser la production de ces prospectus sans pour autant " casser ", ni dupliquer les différentes briques existantes du système d information. (1) : Extract Transform Load : outil qui extrait des données dans différentes sources, les tranforme pour les charger dans un datawarehouse ou les diffuser sous forme de messages. OTC Conseil a développé une méthodologie innovante qui permet de répondre à ce besoin spécifique. Cette méthodologie s appuie sur la mise en place d un dictionnaire métier qui sert ensuite de modèle de données pivot aux différentes sources d information (bases de données, applications, flux externes ). Les différentes données nécessaires (chacune structurée selon son modèle de données local s interfacent avec ce modèle pivot via l ETL (1) utilisé par l entreprise).

12 Gestion d Actifs (suite) 12 L administration de données comme la génération de messages peut être réalisée sans construction d un infocentre, ni intrusion dans le système d information existant. Cette approche non intrusive est, par ailleurs, totalement évolutive au sens où les données utilisées dans les messages s appuient sur le dictionnaire métier qui peut être élargi en toute cohérence ou être d emblée plus large que le périmètre des premiers messages «L utilisation de Diams comme pivot du système apporte la solution.» Diams et la modélisation du risque : bientôt indispensable La déclinaison allemande de la directive européenne (nécessité de disposer d un modèle interne de calcul de la VaR et publication régulière de cette mesure du risque sur chacun des fonds) fait que dès 2005 les sociétés de gestion ayant dans leur offre des fonds soumis à la réglementation allemande devront repenser/ compléter leur système d information. Diams dès aujourd hui intègre dans son modèle de données les composants décrivant les différentes mesures de risque. Ces évolutions réglementaires soulignent le bien-fondé de la démarche de Diams qui vise à offrir sur l ensemble du métier de la gestion pour compte de tiers un dictionnaire structuré. Il sera en effet aisé dès " demain " d élaborer les messages de reporting intégrant ces données de risque ex ante, en toute cohérence avec les messages précédemment définis

13 Systèmes d Information et Offres Métiers & Entreprises Le décisionnel ou la problématique métier au cœur de la stratégie CHRISTOPHE HENRIET, CONSULTANT MANAGER YANN LE DIRACH, CONSULTANT SENIOR UN OUTIL DÉCISIONNEL AU SERVICE DES MÉTIERS Implanté dans l ensemble des métiers de chaque entité à des degrés divers de complexité, le reporting véhicule quantité d informations vitales pour l entreprise. L environnement actuel (nouvelles technologies, accroissement du volume des données et de leurs sources, contraintes réglementaires nouvelles, périmètre organisationnel mouvant..) oblige les organisations à entamer une réflexion sur l organisation même des données internes au travers d un outil de reporting dédié. Certaines d entre elles, issues du milieu bancaire ou de l Asset management ou mêmes des corporates, ont entamé des chantiers d urbanisation de leurs systèmes d information. Par le passé, de tels projets étaient dévolus au service informatique interne. En effet, la préoccupation majeure se centrait davantage sur une standardisation des états issus de systèmes informatiques (Système de gestion, ERP, infocentre ) et ordonnancés en batch la nuit. Un tel reporting est toujours d actualité. Cependant, la nécessité d obtenir des informations à la demande (en heures décalées ou temps réel), " customisées " en fonction des destinataires tout en provenant de sources multiples entraîne une demande forte des équipes métiers. Il s agit maintenant de se munir d un véritable reporting décisionnel en temps réel reposant sur 4 fondements :

14 Systè mes d Information et Offres Mé tiers & Entreprises 14 LA CONSOLIDATION DES INFORMATIONS Pour bâtir un projet de consolidation de reporting, tout groupe doit définir sa stratégie afin de se doter d outils d analyse et de " reporting " lui permettant le pilotage de ses activités. Sans entrer dans le débat, notons toutefois qu il existe plusieurs démarches pour initier ce type de chantier, d autant que l'outillage technique reste la plupart du temps hétérogène. Une première orientation consisterait à utiliser un ERP, outil générique qu il conviendra alors de paramétrer. Pour autant, à ce jour, l usage des ERP reste centré sur une logique de production, le reporting restant annexe et donc mal servi. L ÉLABORATION D UN LANGAGE COMMUN POUR MIEUX COMMUNIQUER Cette élaboration permet de lister et de hiérarchiser l ensemble des données à intégrer validant les besoins précis des différentes directions du groupe. On parle également de dictionnaire de données qu il convient naturellement de documenter et de hiérarchiser. Cela passe généralement par un état des lieux des pratiques existantes dans les différentes entités ou département du groupe. A l issue de ce diagnostic, il devient envisageable de mettre en place un modèle de référence unique. Pour autant, les outils de modélisation des données ne sont pas encore réellement homogènes (qu ils soient étiquetés EAI (1), BPM (2), Workflow (3) ou autres) Par conséquent, il existe des ruptures inévitables depuis cette première phase de modélisation jusqu à l'implémentation finale. Et, il appartient à la Direction des systèmes d information de faire des choix en matière d outillage selon la culture des équipes concernées, ou encore la capacité à couvrir l intégralité du système de production de l entreprise. Quoi qu il en soit, l'urbanisation par les données reste aujourd'hui une voie pragmatique. Elle a le mérite de rassembler les opérationnels et les maîtrises d ouvrage sur un même objectif : fédérer le système de reporting autour d un langage commun. L APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE L approche " Top-Down " Cette première approche se propose, à partir des systèmes d information sources, d identifier les composants métiers (ce qu on appelle business éléments ou composants dans le jargon) nécessaires aux besoins de reporting consolidé. Pour cela, il convient de définir chaque composant au niveau sémantique et hiérarchique au sein du modèle de l entreprise. Cette étape structurante et itérative a pour objectif de définir le dictionnaire de référence de l entreprise, commun et accessible à tous : utilisateurs et équipes IT. Elle peut se dérouler sous forme de groupes de travail réunissant les acteurs concernés. Elle doit aboutir à un premier livrable : le dictionnaire de données qui, quelle que soit sa représentation (UML, XML ), constitue le socle sur lequel la construction va s appuyer. L approche " Bottom-up " Cette seconde approche fonctionne à " l envers " de la première. Elle consiste à déterminer quels sont les indicateurs de performance (les Key Performance Indicators : KPIs) souhaités par les métiers. Cette définition des KPI va ainsi permettre de confirmer le contenu du dictionnaire de données et, par conséquent, d ajouter ou d ajuster toute définition faisant défaut. Elle confirme donc le livrable initié dans l approche " Top-Down ". (1) : Entreprise Application Integration : l intégration d application permet de faire communiquer des applications conçues à l origine pour fonctionner indépendamment les unes des autres dans un système d information. Les solutions EAI les raccordent entre elles par des connecteurs. Un moteur de gestion de flux gère alors les échanges de données entre les applications. (2) : Business Process Management : gestion des processus métiers. Ensemble de méthodes et d outils pour faciliter les échanges entre les applications et les personnes. Les outils BPM permettent d automatiser et d organiser les processus métiers dans le but d améliorer la qualité de service et de réduire les risques opérationnels et les coûts. (3) : Workflow : Système permettant d automatiser la circulation des informations structurées entre les différents postes de travail d une organisation. Ces informations peuvent être des documents structurés, des images et des documents composites. Dans le BMP, le workflow intègre non seulement la dimension humaine à l automatisation des processus mais aussi le workflow applicatif qui automatise les échanges entre les applicatifs.

15 Systè mes d Information et Offres Mé tiers & Entreprises LE CONTENU DES DONNÉES En continuité de la description du dictionnaire de données, il convient de valider la fiabilité des données sous les angles qualitatif, intégrité, consistance, ou encore complétude. il convient de s assurer de l homogénéité de la donnée dans le temps. En d autres termes, comment qualifier la donnée extraite des systèmes sources deux ans plus tôt? Malgré une description exhaustive des données de l entreprise, les différentes interprétations de chaque donnée engendrent des dérives sur ce qu il convient d interfacer entre les systèmes de production (les données sources) et le système de reporting. C est encore plus vrai dans un contexte international de construction du reporting avec des systèmes de production hétérogènes entre eux. Par intégrité, on s attend à parler immédiatement d intégrité référentielle. Certes, mais l intégrité référentielle constitue une problématique technique à la construction de tout système d information. Il convient d évoquer l intégrité temporelle des données au sens où pour certains composants métiers manipulés, Par consistance, on parle du périmètre des données sources qui vont alimenter le système cible. On peut toujours bâtir un système de reporting très riche, mais encore faut-il que les systèmes sources disposent de l information brute permettant de réaliser son agrégation avec l ensemble des sources induites. Le "contrôle des données obligatoires" permet de vérifier la cohérence et la complétude des rubriques dans chaque unité source. Il est conseillé de rajouter les rattachements incomplets de données, diagnostiqués à l issue de ce contrôle. Or, la complétude des données est souvent difficile et longue à atteindre et demande une itération sur plusieurs mois. AU NIVEAU DE LA CONCEPTION Un premier axe consiste à définir la vue logique du système à construire. Généralement, on distingue plusieurs couches : L acquisition des données depuis les systèmes sources, L intégration permettant de normaliser et ou de consolider les informations collectées en une seule base de données, La mise à disposition des données pour chaque besoin analytique spécifique, La présentation des reports aux utilisateurs finaux. En complément de ces quatre couches, on définit une vue transversale à chaque partie, facilitant l administration des données elles-mêmes. En second, la vue " processus " permet d identifier les flux entrants et sortants (échanges de données) autour du système de reporting. Il s agit de définir les différents diagrammes de contexte associés à ces flux. Cette vue peut être déclinée avec plus ou moins de profondeur quant à la granularité souhaitée. La troisième brique à élaborer est la vue " logiciels " dans la mesure où ce système de reporting repose sur des logiciels et/ou des progiciels sur les points suivants : L extraction des données sources, leur transformation et leur chargement depuis chaque couche jusqu à la suivante,

16 Systè mes d Information et Offres Mé tiers & Entreprises 16 Le transport éventuel de ces mêmes données d un site à un autre (exemple : d une filiale vers une holding) qui s apparente au chantier de l infrastructure, Le stockage pour assurer la persistance des données, La gestion des données de référence qu il convient de normaliser, L ordonnancement des différents traitements (contrôles, piste d audit, recyclage des informations, gestion de l historique ). Enfin, et bien souvent cette étape est sous-évaluée, il convient de mesurer les performances et le dimensionnement requis pour la construction du reporting. LE BESOIN DE NORMALISATION Il s agit de définir les nombreuses listes de valeurs qui, différentes dans les systèmes sources, doivent être normalisées avec leurs valeurs correspondantes dans le système cible. Pour cela, des arbitrages seront nécessaires car les sources d information sont rarement homogènes entre elles. Avec ce travail, chacune des listes ainsi normalisées pourra faire l objet d une analyse dimensionnelle. VERS DES TECHNOLOGIES PLUS OUVERTES L argumentaire du tout intégré existe-t-il vraiment? On constate que les choix technologiques doivent être effectués autour d un, voire plusieurs outils, sur lesquels seront greffés des modules complémentaires. Ces choix s inscrivent dans le contexte de l entreprise et, en cohérence, avec les systèmes de production. Il nous semble que ces outils doivent s y adapter et non l inverse! Pour autant, il convient d étudier au préalable les différents scénarios d implémentation, laquelle sera : Basée sur un outil générique, Complètement développée autour des besoins, Organisée sur une panoplie d outils, chacun offrant une réponse à une sous-partie du système à construire. APPLICATION AU REPORTING DE TRÉ SORERIE GROUPE La fonction du département " trésorerie " dans les entreprises n est plus uniquement de financer le groupe aux meilleures conditions ; il s agit également de gérer le cash sur l ensemble du groupe et de ses filiales qu elles soient en France ou à l étranger, de diffuser et contrôler les données résultantes sur des fréquences de plus en plus courtes tout en maîtrisant les risques financiers. Au fil des années, le rôle du département trésorerie a évolué, de pourvoyeur de financement à la gestion du cash management vers un rôle de leader dans un environnement financier. Aujourd hui, cet environnement est plus complexe au travers des fonctions davantage opérationnelles pour devenir un pôle d expertise reconnu en matière de gestion de l information critique et des processus de prise de décision. Les nouveautés en matière d utilisation d instruments de couverture au sein des " Corporates " alliées aux méthodes d évaluation faisant appel pour une large part aux mathématiques avancées ont conforté leur image d expert financier au sein des groupes. Cette expertise est requise de la part de différents services internes multipliant de fait la diffusion d informations et faisant apparaître un autre domaine de compétences en termes de producteur et de diffuseur de l information. De nombreux chantiers restent en suspens faute d une réflexion globale sur la gestion de la circulation des données financières au sein même d un groupe. Détenir l information n est plus une fin en soit, l analyser sous différents angles ou vues métiers permet de faire ressortir des informations critiques pouvant faire l objet d indicateurs de performance (KPIs) en temps réel ; cela demeure pour la plupart une quête sans fin.

17 L APPROCHE MÉTIER AU SERVICE DES UTILISATEURS Par approche métier, nous entendons une représentation " métier " de l information, par opposition à une représentation technique, quel qu en soit son formalisme uniquement lisible par un informaticien chevronné (modèle entité relation, modèle objet, modèle logique relationnel ). Cette représentation se doit d être compréhensible par les utilisateurs, ouverte et évolutive. Bien que cette représentation diffère du modèle plus traditionnel, il n en demeure pas moins que la mise en œuvre d un tel projet se doit de suivre une méthode logique. Choix du périmètre Le choix du périmètre de gestion est non seulement lié à la volonté de centraliser les risques mais également à l organisation même de l entité mère et de ses filiales. En effet, les groupes sont confrontés à diverses problématiques internes : Périmètre évolutif (rachat/cession de filiales), Hétérogénéité des systèmes d information (héritage des évolutions de périmètres), Maintenance corrective/évolutive d outils décisionnels spécifiques sur l ensemble des filiales, Sources de données décentralisées, Cohérence des reportings de trésorerie internes au regard des procédures groupes, Prise en compte de spécificités locales, Fréquence des délais de production de reporting, Cadre réglementaire nécessitant une plus grande rigueur au travers de la traçabilité des flux et décisions prises. Cette étape cruciale permet d identifier la cible organisationnelle et fonctionnelle du projet sur la base d un schéma cible standard et applicable à l ensemble des entités du groupe. La trésorerie groupe prend généralement en charge la gestion des risques financiers du groupe sauf exception notamment sur certaines filiales étrangères. A ce stade, il convient de définir précisément les processus entrant dans le périmètre défini de manière la plus exhaustive possible sur les axes, à savoir : Gestion des positions et des contrôles afférents, Gestion des liquidités, Gestion des prévisions, Gestion des flux intra groupe (clearing, netting, cash pooling), Gestion des flux hors groupe. Négociation et contrôle de l application des commissions et frais bancaires, Gestion budgétaire, Gestion des transactions financières (Front-Office/Back- Office), Gestion des expositions et des risques, Pour chacun de ces processus, l identification des modes de gestion (centralisé, décentralisé, partagé) est également à prendre en compte en matière de consolidation d information. SCHÉMA D UN PÉRIMÈTRE CIBLE (SPC) «Faire le choix de son périmètre pour mieux centraliser les risques.»

18 Systè mes d Information et Offres Mé tiers & Entreprises (suite) 18 Choix des destinataires Bien que leur nombre soit important, les destinataires potentiels peuvent être regroupés en quatre groupes illustrés sur le schéma suivant : Typologie des destinataires d information GROUPE 1 TOP MANAGEMENT : Reporting de synthèse comportant les chiffres clés sur une période, des activités de Trésorerie et Cash Management (évolution des liquidités, de taux d endettement, du risque de taux et de change, impacts des instruments dérivés en cas d évolution de facteurs déterminés) regroupés par business unit ou zone géographique. GROUPE 2 OPERATIONAL MANAGEMENT : Reporting détaillé comprenant des indicateurs spécifiques notamment sur les postes suivants : Cash management :répartition des flux hors groupe par nature et par banque sur une période, évolution de la position de facturation des filiales, analyse du cash pooling, contrôle des frais financiers et bancaires, Gestion des prévisions : analyse des écarts par critère, contrôles des dates de valeurs, Gestion budgétaire : analyse des écarts par critère, Risk Management : analyse des opérations financières (FX, money market, financements & investissements, dérivés & futures, matières premières.), Straight through processing : audit des transactions initiées sur une période (création des ordres, génération automatique des messages, réception et validation des transactions électroniques ou manuelles ) sur l ensemble des opérations commerciales (virements fournisseurs) et financières. GROUPE 3 GROUPE 4 CONTROL, AUDIT & ACCOUNTING : Reporting répondant à un besoin du législateur et/ou pour les organes de contrôles (interne/externe) à savoir ; analyse des autorisations relatives aux transactions, enregistrements comptables en provenance de la trésorerie (schéma comptable), calcul/transmission des intérêts courus, piste d audit, information à destination de la consolidation. EXTERNAL THRIDPARTIES : Reporting à destination des tiers (banques, fournisseurs ) pouvant recouvrir des données agrégées ou détaillées à savoir : chiffre d affaires par banque sur une période, détails des virements commerciaux (VCOM) envoyés aux fournisseurs automatiquement. Le département trésorerie peut également transmettre des informations au sein d un intranet dédié répondant à un besoin de communication interne.

19 «la solution passe par l utilisation d un langage commun.» Choix technologique La diversité des sources d informations et des destinataires accroît la complexité des échanges d informations. En effet, l échange de données peut recouvrir un nombre important de formats qu ils soient propriétaires ou ouverts. Les fonctions d import implantées dans la plupart des progiciels autorisent une souplesse relative dans le paramétrage de la structure d importation des données, cependant cela ne règle pas les différents formats utilisés et les contraintes qui s y rattachent, au sein des entreprises. L utilisation d un langage commun apporte une solution novatrice et salvatrice aux groupes de grande entreprise, particulièrement ceux disposant de filiales à l étranger. L Extensible Markup Language plus connu sous l acronyme XML permet d apporter une souplesse dans la constitution d un message d information quel qu il soit au moyen de balises personnalisées tout en respectant cependant un formalisme fort dans la structure même du message lui-même. L intérêt d utiliser un tel langage commun au sein des organisations est quadruple : Prise en compte de ce format (import/export) par la plupart des ERP du marché et des autres progiciels, Adoption d une norme de transfert d information propre à l entreprise ou à un groupement d entreprises, Représentation du socle des différents dialectes XML : Diams, MDDL, FixML, FpML, SwiftML, XBRL (voir Lettre OTC décembre 2003 " Cartographie des Systèmes d Informations Financiers ") assurant ainsi une ouverture optimale de la technologie pour vos besoins futurs, Possibilité de réaliser des reportings sur un large éventail de support (Html, Pdf, XML, Asci, Excel.) AGENDA Jean-François KEITH ASSOCIÉ DU CABINET INTERVIENDRA COMME PRÉSIDENT DE SÉANCE LORS DE LA CONFÉRENCE DES 21 ET 22 OCTOBRE 2004 SUR L ADOPTION DÉFINITIVE DE LA DIREC- TIVE SUR LES SERVICES D INVESTISSEMENT. Par ailleurs, il animera à 17 heures, le 21 octobre 2004, le sujet sur les " infrastructures post-transactions, règles minimales et passeport européen ", en particulier en abordant les contreparties centrales de compensation (CCP) ainsi que les aspects Règlement/Livraison. Pour vous inscrire à cette conférence clé sur la Directive 2004/39/CE du 21 avril 2004 concernant les marchés financiers, merci de contacter en direct l organisme dispensateur : EFE 50, Avenue de la Grande Armée Paris 17ème - Tél : Pour bénéficier de l expertise du cabinet dans ce domaine, rapprochez-vous de : Jean-François Keith ou de Sylvie Rimbert

20 Nicolas RABOSSEAU a été le premier recruté de l année Il a rejoint notre structure le 12 janvier en tant que Directeur de Mission, après BIENVENUE À OTC CONSEIL presque 3 années chez Deloitte & Touche Audit & Conseil et plus de 3 ans chez PricewaterhouseCoopers Consulting. Nicolas dispose d une très bonne connaissance des instruments financiers et des architectures de systèmes d information. Son expertise s adresse aussi bien aux Marchés Financiers qu à l Asset Management, pour lesquels il a réalisé de nombreuses missions d audit de risques et de ré-organisation de fonctions financières. Il a par ailleurs mené des missions de sélection et de mise en place de systèmes de gestion des opérations de marchés, ainsi que des missions d analyses financières Il travaille aujourd hui sur la consolidation du risque crédit du groupe OCEOR. Jacques LABAT a rejoint notre Cabinet le 19 janvier comme Senior, après une longue expérience chez CGI. Spécialiste de l Asset Management, il a notamment travaillé chez SGAM, AGF AM, BNP PAM, CPR AM. Il connaît bien Decalog et de nombreux sujets périphériques (interfaces avec la compta ). Il a aussi travaillé les questions de reporting, d analyse de performance et autres A côté de l Asset Management, il s est commis sur des sujets liés à la trésorerie EURO et Devises, au Crédit Lyonnais. Depuis son arrivée, il est intervenu sur le risque budgeting pour Sogeposte et travaille à la migration de l outil BO de BNP Paribas Assurance. Le 1 er Mars, nous saluions l arrivée de David LEROY. Il a renforcé nos équipes de Consultants Confirmés,après avoir connu CPR Gestion où il a participé au déploiement de Decalog, ING AM France où il a développé des outils de suivi de compliance et de performance et ces trois dernières années, la salle d actions d ABN AMRO où, à côté de son poste de trader, il a aidé au déploiement de RITD. Avec OTC, il a rédigé les procédures sur les dérivés actions de CALYON et va bientôt assurer le suivi d activité des dérivés de taux chez IXIS. Le 15 mars, une jeune Consultante, Fanny LIONET, faisait le pari d OTC Conseil comme première expérience de conseil. Fanny est une junior déjà expérimentée de par ses différents stages et plus récemment un CDD au MO Fixed Income de CAI. Elle a travaillé autour du risque pour PECHI- NEY à Moscou et à Hong Kong, chez BPSS sur le suivi et les besoins des clients internationaux, ou encore chez BNP PARIBAS côté risque opérationnel. Elle évolue aujourd hui sur la modélisation des instruments financiers et des OST pour Natexis. Venait ensuite étoffer l équipe des Managers, Sylvie RIMBERT,dès le 19 avril, après 12 ans de carrière chez EUROCLEAR France, et plus récemment, après 1 an chez LGB Finance. Elle dispose de solides connaissances opérationnelles et fonctionnelles dans le domaine des titres (référentiels et systèmes de Règlement/Livraison), qu elle a mises à l épreuve tant du côté du Maître d Ouvrage que du Responsable opérationnel, au travers de projets d envergure. Avec OTC, Sylvie mène une mission pour Euronext sur l architecture de leur référentiel valeurs. Conception graphique et réalisation : Valérie Foucault : Nous ont rejoints très récemment, deux Consultants Confirmés, Sylvie GONCALVES et Ramzi BAANANOU. Sylvie vient également de CGI Group, après avoir travaillé plus de deux ans chez BNP PARIBAS. Sylvie bénéficie de multiples expériences en MOA et organisation dans différents domaines qui témoignent de son adaptabilité. Elle a effectué le pilotage de la migration du progiciel KTP chez Efiposte, effectué une étude de faisabilité sur la mise en place d une trésorerie groupe au sein du département Back Office Trésorerie chez Gaz de France. Egalement responsable de l organisation puis du pilotage des tests concernant la reprise des référentiels titres au sein du service cellule Référentiel Titres chez DEXIA, elle a, chez ce même compte, auprès du Back Office Comptable, été responsable de l organisation de l étude d impacts des nouvelles normes comptables IAS sur les opérations de marché Sylvie est actuellement sur le projet qu OTC mène pour Natexis sur la transversalité des référentiels. Ramzi est venu au conseil après deux expériences auprès de grandes banques, la Société Générale et le CIC. Il a réalisé quelques missions chez Cap Gemini Ernst & Young avant de choisir un Cabinet de plus petite taille, le nôtre. Gageons que nous saurons lui trouver des missions sur mesure pour valoriser les compétences qu il a acquises sur les problématiques Risques de marché. Mais son expérience ne s arrête pas aux risques puisqu il a également travaillé sur le déploiement de Decalog chez SGAM (note de cadrage, planification, ) ainsi que sur les phases d expression de besoins et de spécifications chez AXA Investment Managers dans le cadre de la mise en place d un référentiel transactions et positions clients. A ce jour, il spécifie un outil d attribution de performance pour un multi-gestionnaire (Martin Maurel Gestion) et travaille sur un référentiel tiers pour BFT. Nous leur renouvelons, au travers de cette lettre, notre message de bienvenue... et merci à Céline, notre Chargée de Recrutement pour ce régulier travail de recherche de profils, tous experts et complémentaires, apporteurs de valeur ajoutée à notre Cabinet de Conseil. OTC CONSEIL - 8, Place de l Opéra Paris - Tél Fax

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