Considérations importantes au succès d un Tableau de bord. Gestion de la performance de vos services au sein de votre organisation

Transcription

1 Considérations importantes au succès d un Tableau de bord Gestion de la performance de vos services au sein de votre organisation 1.

2 Agenda Pourquoi parler de la gestion de performance Cas vécus Comment on fait de la gestion de la performance 2.

3 Observation Pourquoi certaines organisations sont beaucoup plus performantes que les autres? Pourquoi vivent-elles une croissance plus rapide que les autres? 3.

4 Parce qu elle s est dotée d une approche stratégique. Elle a aligné toutes les composantes de l organisation vers l atteinte des Vision objectifs corporatifs Elle a dirigé Elle a mobilisé Elle a responsabilisé Elle a mesuré Mission Stratégie corporative Objectifs Indicateurs de performance Cibles Initiatives 4.

5 Cas vécus Avant l approche stratégique Après Sears Perte de 3.4millards en 1992 Profits de 2.4Millards en 1999 Wall-Mart Il y a 10 ans, n était pas connu du monde Tout le monde est au courant du phénomène Wall-Mart Home Depot Métro de Madrid Passe de $0 dollars à $50 milliards en l an 2000 Depuis, passe de $50 milliards à $100 milliards de chiffre d affaire Opérations en difficultés Augmente ses ventes de 13% Réduit son personnel de 5% Augmente ses km de couverture Combien d autres demeurant à être recensés et publicisés 5.

6 L organisation s est définie une feuille de route via - la Carte Stratégique La carte stratégique opérationnalise les stratégies d affaires (Aligne Mobilise Dirige Responsabilise Mesure) L organisation décrit clairement ce qu elle veut; en la mettant sur une carte et en faisant les liens entre les «je veux être» L organisation y croit, en allant chercher l adhésion des membres, elle mobilise L organisation agit et reçoit, elle mesure sa performance C est un diagramme qui décrit comment une organisation crée de la valeur en connectant les objectifs stratégiques. 6.

7 7. Exemple de la Carte Stratégique

8 L organisation performante Gère sa performance 8.

9 9. Tableaux de bord de gestion dans le commerce de détail

10 Cas : Pertes de 3,4 milliards $ en Au lieu de mourir, la direction a défini une vision de ce que Sears pourrait avoir l air dans le futur. Une vision définie selon plusieurs perspectives (Approche Balanced Scorecard) et non selon un point de vue financier : Une bonne place pour magasiner Une flexibilité pour répondre aux besoins d un marché Une culture gagnante Un focus sur des lignes d affaires clés Une excellente efficacité opérationnelle Des moyens et initiatives pour implanter les stratégies. Un tableau de bord de gestion et des indicateurs de performance pour suivre l implantation des stratégies (en plus des résultats financiers). Un très grand succès qui est devenu une étude de cas dans plusieurs universités américaines en 1999, Sears a annoncé des profits de 2,4 milliards $. 10.

11 Cas : «Dozens of senior management teams in the food industry use archaic strategic planning methods that worked in the days before the encroachement of Wal-Mart, the influx of technology, and rampant consolidation. They lack the innovative punch needed for a sustainable sales growth advantage.» Leçons de Walmart : Démocratisation de la stratégie (Ce n est pas un exercice réservé à la haute direction). Un travail continu par tous et non pas un rituel annuel. Un tableau de bord de gestion et des indicateurs de performance pour suivre l implantation des stratégies (en plus des résultats financiers). De l innovation pour atteindre des objectifs ambitieux vs. vendre davantage des produits courants Chercher des idées différentes utilisées dans l industrie vs. adopter les stratégies des compétiteurs. 11.

12 Cas : «Meilleur exemple de tous les temps» -- Harvard Réalisé en décembre 2000 ce qui a amené Home Dépôt de 0 à 50 milliards $ en vente ne l amènerait pas de 50 à 100 milliards $. Trois stratégies simples pour s y prendre : Accroître les ventes par magasins Offrir de nouveaux services Développer de nouveaux marchés (géographiques et sectoriels) Des stratégies communiquées et connues de tous. Des plans d actions, des centaines d initiatives, des améliorations de processus, dans chaque département. La mobilisation de tous les employés et actifs de l entreprise. Un tableau de bord de gestion et des indicateurs de performance pour suivre l implantation des stratégies (en plus des résultats financiers). 12.

13 Cas: Metro de Madrid Mis en place la carte stratégique en 2004 ( après avoir fait une analyse «SWOT» (strenghts, weakness, opportunities, threats) Le nombre d utilisateurs a monté de 13% Le taux de satisfaction des utilisateurs est passé de 7.17 à 7.38 La grandeur du réseau a augmenté de 40Km Le nombre de passagers servis par H/R est passé de 102 à 108 Depuis le coût en H/R a diminué de 5% Fait face à l attentat (bombe en 2005) avec efficacité La compagnie entend étendre l utilisation du BSC à toutes les fonctions de l organisation Message de la direction «THE BSC has helped us to give coherence to the new vision, mission, values and strategies the cause and effect relationship make it easier to tell a fluent story about our mission and strategies objectives. 13.

14 Gestion de la performance (différentes possibilités) 1. Carte stratégique, Permet de créer une feuille de route pour atteindre les attentes de l organisation. Elle traduit les attentes de l organisation en objectifs opérationnels. Crée un lien de cause à effet entre les objectifs des axes opérationnels { les 4 axes de l organisation (attente de l organisation, clients, activités, développement et apprentissage)} Établit des mesures de performance cible au sein d un Tableau de bord équilibré 2. Tableau de bord fait d indicateurs de performance déjà ciblés 14.

15 Parce qu elle réalise selon les meilleures pratiques. 1. Comprendre les attentes de l organisation 2. Traduire les attentes en objectifs opérationnels (carte stratégique) 3. Identifier des mesures de performance 4. Spécifier le plan d actions (les initiatives) qui sera mis en œuvre pour assurer l atteinte des objectifs 5. Définir un tableau de bord de gestion 15.

16 La carte stratégique formule Perspective attente de l organisation Comment apparaitra notre réussite par nos gestionnaires? Perspective Client Quels sont les besoins de nos clients (usagers) qui nous permettent d assurer leurs attentes? Résultats Opérations Perspective Opérations internes Pour satisfaire notre clientèle, quels sont les activités dans lesquelles nous devons exceller? Perspective Croissance et développement Quelles compétences et outils devons-nous développer pour appuyer nos activités? 16.

17 ... la carte stratégique (BSC) Objectifs stratégiques Finance Stratégie de croissance Croissance profitable Stratégie de profitabilité Perspectives Client Processus internes % satisfaction du client (80%) Satisfaction du client Développement d affaires Renforcer la valeur de l offre Livraison de services % des projets en dépassement ($$ et temps) Croissance et développement Amélioration de l environnement de travail Développement des compétences Utilisation efficace des TI % des membres certifiés ISO 17.

18 Les indicateurs de performance Diagramme cause à effet montrant les relations entre les différents thèmes Thèmes stratégiques Financier Activité critique au succès de la stratégie Mesure interne / externe Niveau de performance attendue Actions clés de la stratégie Client Objectif(s) Mesure(s) Cible(s) Initiatives clés Processus Développer de nouveaux services Nombre de nouveaux services 3 nouveaux services Hausse de 15% Projet XYZ Apprentissage 18.

19 Exemple d un Tableau de bord TB complet interne Contraintes Résultats stratégiques Impact sur l él économie métropolitainem Satisfaction des clients Investir dans la compétitivité et l attractivité Investissements publics Une région compétitive et prospère Grappes Emploi structurées Grappes Salaire moyen Innovation Spécialisation Brevets Capital de risque Accélérer la croissance économique de la région PIB Créer de la nouvelle richesse nationale PIB du Québec Citoyens Élus Entreprises Partenaires Investissements privés Une région apprenante Postes vacants, arrimage de l offre et la demande d emploi Une région attractive À venir Une région de calibre mondial Investissements directs étrangers Notoriété Revenus municipaux autres que fonciers Générer de nouveaux revenus de croissance pour les villes PIB/habitant Améliorer le niveau de vie des citoyens de la région Moyens et processus Se doter d'agendas collectifs Réalisation des chartes de projet Promotion internationale Innovation Grappes Taux d approbation des projets par le CE Profiter d ententes de partenariat Valeurs des ententes quadripartites Viser l excellence opérationnelle Susciter la mobilisation des intervenants Effet de levier Budget total de l organisme / Contribution CMM Implication des intervenants clés Nombre de membres dans les organismes financés par la CMM Projets réalisés Environnement métropolitainm 19. Capital humain Innovation Infrastructure Cadre fiscal et réglementaire Qualité de vie

20 20. Résultats avec une session de travail

21 21. Draft structure intégrée de l information après 1 session Performance Respect des engagements Planification optimale des ressources et de la charge de travail Réaliser l ingénierie des projets dans les délais Internes % et nombre complétés dans les délais Projets prioritaires % et nombre complétés dans les délais Projets exterrnes spécifiques excluant prio & automatisation % et nombre complétés dans les délais Autres projets % et nombre complétés dans les délais Projets réalisés versus projets restant à faire Internes % et nombre complétés versus reatant à faire Projets prioritaires % et nombre complétés versus reatant à faire Projets exterrnes spécifiques excluant prio & automatisation % et nombre complétés versus reatant à faire Autres projets % et nombre complétés versus reatant à faire Processus de réalisation de plan de devis optimisé Temps moyen de réalisation par niveau de complexité Internes Temps de réalisation par projet Projets prioritaires Temps de réalisation par projet Projets exterrnes spécifiques excluant prio & automatisation Temps de réalisation par projet Tous projets excluant automatisation Temps de réalisation par projet Profil de ressources utilisés par niveau de complexité Internes Niveau de profil par niveau de complexité Projets prioritaires Niveau de profil par niveau de complexité Projets exterrnes spécifiques excluant prio & automatisation Niveau de profil par niveau de complexité Tous projets excluant automatisation Niveau de profil par niveau de complexité

22 Exemple de Tableau de bord Tableau de bord équilibré Niveau Direction Légende: G Y R Mois 2007 Mois 2007 Actuel Tendance annuelle 1. Assurer aux citoyens des services performants dans le respect du cadre juridique Registres accessibles, certifiés et mis à jour 2007 Cumulé Moyenne actuelle Atteinte des niveaux de services internes et externes Nombre d'incidents majeurs pouvant affecter les services # # # Nombre de plaintes et félicitations # # # Normal - As planned Delayed, corrective action in Late - action required / Cible du mois J F M A M J J A S O N D Plan d'action Responsable Date Statut Projets du plan corporatif Registres connus et utilisés Tendances dans les volumes d'activités Atteinte des cibles identifiées au plan de communication % % % Suivi des activités du plan de communication % % % Réviser et adapter les lois et règlements Dossier cumulatif des cas qui pourraient nécessiter une actu # # # 2. Assurer la capacité de la xxxx à se renouveler et à s'adapter Optimiser de façon continue les systèmes et moderniser le cadre de gestion Avancement de mise en œuvre du cadre global de gestion Statut global des projets à risque en cours # # # Sécurité intégrée juridique, organisationnel, humaine et technologique Degré d'avancement de la gestion intégrée des documents (papier et électroniques) Assurer la pérennité de la performance des services Réalisation des activités planifiées en formation (PDRH) % % % Réalisation des activités planifiées au plan de main-d'œuvre % % % Gestion de l'appréciation des contributions % % % Réalisation 22. des activités planifiés au plan de continuité des % % % affaires Projets du plan corporatif Projets du plan corporatif Projets du plan corporatif Projets du plan corporatif

23 Reférences Carte stratégique exemple: Carte stratégique : Thèse de doctorat: Il y a plein d autres références; il suffit de faire une recherche sur l internet sous: Carte stratégique Tableau de bord équilibré 23.