Les facteurs de performance. Management: CH III Les stratégies business. Le cycle de vie de l'activité. Les quatre phases du cycle de vie

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1 Management: CH III Les stratégies business Les facteurs de performance La maîtrise du cycle de vie L accumulation d expérience La position de leader La mobilisation des compétences FACTEURS DE PERFORMANCE DANS UN DAS La maîtrise du temps 1 2 Les quatre phases du cycle de vie Le cycle de vie de l'activité Lancement Croissance Maturité Déclin de l'industrie Introduction Croissance Maturité Déclin Biotechnologies Robotique Services Automobiles Financiers Électroménager Vente Restauration Acier électronique Bières Constructions navales Corps gras Source: d'après TARONDEAU (J.-Cl.), op.cit., P

2 Actions visant à contrarier le cycle de vie "normal" Coordination des cycles de vie des activités B D C E Cycle de vie "normal" Activité 1 Activité 2 Activité 3 A 5 6 Taux de croissance du marché et rentabilité et politique de prix Prix Coût unitaire Retour sur investissement P 1 C 1 Ombrelle de Prix P 2 Coût Prix Taux de croissance du marché E 1 E 2 7 8

3 Prix CA CB et positions concurrentielles Coûts unitaires A Perte A B Bénéfice B Bénéfice C Prix de marché Retour sur investissement Part de marché et rentabilité CC C Coût EA EB EC Part de marché 9 10 Retour sur investissement Qualité relative et rentabilité Comparaison des modes d'intégration de nouvelles compétences Alternatives Critères Délai Développement Long Alliance Moyen Acquisition Court Coût Modéré Modéré Élevé Maîtrise Forte Moyenne Moyenne Qualité relative Réversibilité Faible Forte Moyenne 11 12

4 Facteurs de performance et implications stratégiques Avantage concurrentiel Stratégie Capacités organisationnelles Facteurs clés de succès du secteur Cycle de vie Facteurs de performance Coûts Implications stratégiques Se positionner sur les secteurs en croissance Ressources Tangibles Intangibles Humain Mettre en œuvre une stratégie de volume Financières Technologie Savoir-faire Physiques Réputation Capacité à communiquer Culture et collaborer Motivation 13 Performance Position de leader Part de marché Choisir une stratégie de leadership 14 Facteurs de performance et implications stratégiques (cont.) Stratégie de volume Facteurs de performance Implications stratégiques Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Performance Maîtrise du temps Performance Mobilisation des compétences Réactivité Compétences Développer des capacités réactives Mobiliser les compétences du DAS Recherche permanente de coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d'expérience Économies d'échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents Saturation du marché Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs 15 16

5 Le «cercle vertueux» de la domination globale par les coûts Deux actions différentes portant sur les coûts Contrôle serré des coûts Investissement en capacité Coûts faibles Prix bas Marché large Stratégie de domination globale par les coûts Ne concerne que certaines entreprises Stratégie générique Action de réduction des coûts Concerne toutes les entreprises Action ponctuelle Économie d échelle Communication de masse Recherche permanente de réduction des coûts Apparaît surtout en période de crise Effet d expérience Distribution large Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges Internationalisation La balance de la différenciation Les facteurs de différenciation Facteurs de différenciation Illustrations Fiabilité technique du produit Facom, outillage garanti à vie Service (avant, pendant, après la vente) Darty, communication axée sur le service après-vente La CAMIF, en vente par correspondance Esthétique des produits Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi Circuit de distribution Clément, biscottes distribuées en boulangerie exclusivement Surcoût dû à la différenciation Surprix payé par le client Mode de vente Marque Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac Cacharel, textile, parfum Conditionnement Lactel, lait en bouteille plastique Innovation technologique Sony en Hi-Fi Qualité, hygiène des produits Fauchon, traiteur. 19 etc. 20

6 Stratégie de différenciation Les stratégies génériques Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Avantage stratégique Intuition et créativité Capacités d'innovation Capacités commerciales Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque forte Coordination importante des activités R&D et marketing Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés Structure souple Animation orientée vers des objectifs qualitatifs Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles Banalisation du facteur de différenciation Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs Cible stratégique Le secteur tout entier Un segment particulier Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle Différenciation La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Domination au niveau des coûts Concentration/focalisation Stratégie de concentration(porter) L enlisement dans la voie moyenne Caractéristiques Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées Implications organisationnelles Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients Risques La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée Rentabilité Différentiation enlisement dans la voie moyenne Domination par les coûts Production de masse 23 24

7 Stratégie générique et type d industrie Avantage de prix Fort Fragmentation Impasse Spécialisation Volume Faible Faible Avantage de coût Fort 25

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