Orientation Entrepreneuriale : synergie avec le Management de l Innovation et effet modérateur de l identité du CEO

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1 Orientation Entrepreneuriale : synergie avec le Management de l Innovation et effet modérateur de l identité du CEO Mansour MRABET Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, CEPN (CNRS, UMR 7234) A2ID-CR2SM, Paris mansourmrabet@yahoo.fr Hazar BEN BARKA Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, CEPN (CNRS, UMR 7234) benbarkahazar@yahoo.fr Ali SMIDA Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, CEPN (CNRS, UMR 7234) A2ID-CR2SM, Paris alismida@aol.com Résumé L Orientation entrepreneuriale (OE), concept d entrepreneuriat organisationnel, a retenu l attention de nombreux chercheurs. Ceux-ci ont mis en évidence le rôle essentiel que joue la trilogie (innovation, prise de risque et proactivité) dans cette OE. Ce papier se concentre sur la place particulière occupée, dans cette trilogie, par l innovation dans sa dimension dynamique, c est-à-dire par sa mise en œuvre à travers le Management de l innovation (MI). Il cherche, suite à une revue de la littérature, à montrer que non seulement le MI renforce l OE, mais aussi que l OE contribue fortement à la dynamique du MI. Ce papier met aussi en évidence que cette relation à double sens entre OE et MI subit l action modératrice, et pas seulement médiatrice, de l identité du CEO. Mots clés : Orientation Entrepreneuriale, Management de l Innovation, identité du CEO

2 Orientation Entrepreneuriale : synergie avec le Management de l Innovation et effet modérateur de l identité du CEO Résumé L Orientation entrepreneuriale (OE), concept d entrepreneuriat organisationnel, a retenu l attention de nombreux chercheurs. Ceux-ci ont mis en évidence le rôle essentiel que joue la trilogie (innovation, prise de risque et proactivité) dans cette OE. Ce papier se concentre sur la place particulière occupée, dans cette trilogie, par l innovation dans sa dimension dynamique, c est-à-dire par sa mise en œuvre à travers le Management de l innovation (MI). Il cherche, suite à une revue de la littérature, à montrer que non seulement le MI renforce l OE, mais aussi que l OE contribue fortement à la dynamique du MI. Ce papier met aussi en évidence que cette relation à double sens entre OE et MI subit l action modératrice, et pas seulement médiatrice, de l identité du CEO. Mots clés : Orientation Entrepreneuriale, Management de l Innovation, identité du CEO

3 1. Introduction L Orientation Entrepreneuriale (OE) est considérée comme le moteur stratégique clés pour découvrir et exploiter des nouvelles opportunités d affaires et améliorer la performance des organisations. Les entreprises entrepreneuriales constituent un des sujets qui a retenu l attention des académiques et praticiens et qui a fait l objet de plusieurs numéros spéciaux 1 de revues influentes dans le domaine de l entrepreneuriat. La recherche en OE a connu un taux de croissance important d articles référencés dans des revues scientifiques indexées (Covin & Slevin, 1989; Li & al. 2008b; Zahra, 1991 ; Green, Covin, & Slevin, 2008; Wiklund & Shepherd, 2005 ; Rauch & al. 2009, Covin et Lumpkin, 2011). Dans la majorité des recherches antérieures au sujet de l OE, la relation la plus souvent exploitée est celle de l OE-performance de l entreprise (Stam et Elfring, 2008 ; Wang, Hult, Ketchen, Ahmed, 2009 ; Lumpkin et Dess, 2001 ; Anderson et Eshima, 2013). Les firmes dites entrepreneuriales sont celles qui s investissent le plus dans des processus dynamiques d innovation. Etant l outil essentiel de l entrepreneur, ce processus devient un proxy d excellence de la performance de ces entreprises. Plusieurs recherches ont été consacrées à l étude du Management de l Innovation (MI) dans différents contextes. Seulement, peu d intérêt a été porté à l étude de la relation OE-Innovation et moins encore à l étude de l innovation, dans son sens dynamique, comme proxy de la performance (e.g : Wiklund et Shepherd, 2003 ; Hung et Wang, 2011). Malgré le consensus sur l effet positif de l OE sur la performance de l organisation (Rauch et al., 2009), les résultats des recherches restent mitigés. En effet, certaines recherches ont vérifié l hypothèse d une relation positive forte entre l OE et la performance (e.g. Covin et Slevin, 1986 dans Rauch et al., 2009; Shepherd et Wiklund, 2003). D autres recherches ont trouvé une faible corrélation entre ces deux construits (e.g. Lumpkin et Dess, 2001) voire l absence d une relation significative (e.g. Covin et al., 1994). Vue ces divergences, les chercheurs en entrepreneuriat organisationnel se sont intéressés à l étude des facteurs contextuels qui pourraient changer la nature de la relation entre l OE et les différentes manifestations de la performance organisationnelle (Anderson et Eshima, 2013). Selon la théorie des ressources, la performance d une 1 Entrepreneurship :Theory and Practice (Septembre, 2011) Revue Française de gestion consacrée à l entrepreneuriat organisationnel (RFG, N 195/2009). 1

4 organisation pourrait être améliorée si certaines variables clés du contexte interne comme l expérience et les compétences du Top Management et/ou du CEO influencent la dynamique entrepreneuriale et la performance. Par ailleurs, faisant référence aux postulats de la théorie d agence, la motivation de cette équipe dirigeante manifestée par la part du capital détenue ou l importance de la rémunération perçue peut influencer la relation entre l OE et la performance. Partant du contexte ainsi présenté, nous proposons un modèle de recherche qui s intéresse à l investigation de la relation inverse OE-MI sous l effet de l identité du CEO. Les caractéristiques du CEO ou de «l entrepreneur» ont été largement étudiées dans des recherches antérieures concernant précisément leurs impacts sur l OE de l entreprise. Si ces recherches préconisent une relation de médiation de ces variables dans les modèles de corporate entrepreneurship, il serait intéressant d investir leurs impacts de modération dans la relation étudiée. C est dans cette logique que nous introduisons l identité du CEO comme variable modératrice. Cette variable nous permettra de mieux comprendre et préciser la relation OE-MI (i.e. performance), (Rosenberg, 1968 dans Rauch et al. 2009). L objectif de cette recherche à vocation conceptuelle est donc double. Il s agit, d abord, d étudier, en faisant référence à la littérature, la nature de la relation OE-MI et d examiner l effet modérateur de l identité du CEO sur cette relation. Pour ce faire, nous abordons, dans une première partie la complexité du concept de l OE et la diversité de ses dimensions et ses différentes approches théoriques. Puis, nous nous attardons sur l importance du MI comme proxy de la performance des firmes entrepreneuriales. Ceci nous amène à évoquer et à argumenter l éventuelle relation bidirectionnelle entre l OE et le MI. Dans une deuxième partie, nous intégrons l identité du CEO comme variable modératrice de la relation étudiée. Nous terminerons par présenter les apports et les limites de notre recherche. 2. Cadre conceptuel et modèle de recherche proposé 2.1. OE: Elément moteur de la performance des organisations OE : Un construit complexe 2

5 L OE est l un des sujets qui a retenu l attention des chercheurs en entrepreneuriat depuis des décennies. Le concept d OE est souvent attribué à Danny Miller (1983). Covin et Slevin (1989) ont repris les trois dimensions introduites en 1983 par Miller : l innovation, la prise de risque et la proactivité. En effet, ces auteurs ont défini l OE comme suit: An entrepreneurial firm is one that engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with proactive innovations, beating competitors to the punch. (Covin et Slevin, 1989, p. 771). L analyse de l évolution de l OE, comme le concept le plus souvent étudié en entrepreneuriat organisationnel (Basso et al ; Cherchem et Fayolle, 2008 ; Miller et Le Breton-Miller, 2011), a montré une diversité sémantique assez large. En effet, depuis les travaux de Khandwalla (1977 dans Basso et al. 2009) et de Miller (1983) jusqu aux travaux récents, notamment de Ireland et ses coauteurs (2009) et de Fayolle (2010), plusieurs approches ont été mobilisées. Ces dernières se sont accompagnées, pour certains auteurs (Basso et al., 2009 ; Fayolle, 2010) par des ruptures avec les concepts d origine (Miller,1983 ; covin et slevin, 1989) liés à l entrepreneuriat organisationnel (le Corporate Entrepreneurship). C est dans cette logique que tous les efforts d opérationnalisation de ce concept qui se sont succédé ont été largement inspirés par les premiers questionnaires dans ce domaine élaborées par Miller en 1983 et Covin et Slevin en1989 (Zahra et Covin, 1995 ; Brown et al., 2001 ; Covin et al., 2006; Green et al., 2008 ; Basso et al., 2009). Il y a eu donc, une convergence vers la conception en trois dimensions principales de l OE : l innovation, la prise de risque et la proactivité. Chaque dimension contribue à traduire l intensité entrepreneuriale des entreprises (Covin et Slevin, 1989, Miller, 1983). Dans le développement qui suit, nous mettrons en lumière l évolution des conceptions de l OE, la convergence des chercheurs autour des trois dimensions d origine de l OE et nous finirons par présenter les deux approches théoriques de conceptualisation de l OE (George, 2011). Ces trois dimensions sont définies dans la littérature comme suit : Innovation L innovation peut être définie comme le processus de création et de développement de nouveaux produits et services (Shumpeter, 1934, 1942 dans Lumpkin et Dess, 1996). En 1982, Miller et Friesen ont distingué deux types de stratégies d innovation : les stratégies conservatrices (elles s élaborent en réponse aux contraintes de l environnement) et les 3

6 stratégies innovatrices (elles procèdent de fortes convictions du top management qui valorisent l innovation en tant que telle indépendamment du contexte externe). Prise de risque L activité entrepreneuriale est fortement associée à la prise de risque (Cherchem et al., 2008). En effet, comme l indique McClelland (1960 dans Cherchem et al., 2008): practically all theorists agree that entreprneuship involves, by definition taking risks of some kind. La definition du risque dépend du contexte d étude (e.g. Naldi et al., 2007). Notamment, stratégique, financier et entrepreneurial (Lumpkin et dess, 1996). Dans le contexte entrepreneurial, Lumpkin et Dess (1966, p 144) ont accordé une valeur importante à la prise de risque et sa forte correlation avec les gains attendus. Proactivité La proactivité est définie comme : "acting in anticipation of future problems, needs, or changes." (Webster's Ninth New Collegiate Dictionary (1991: 937) dans Lumpkin et Dess, 1996). Lumpkin et Dess ont adapté cette définition au champ de l entrepreneuriat: taking initiative by anticipating and pursuing new opportunities and by participating in emerging markets also has become associated with entrepreneurship. This fourth characteristic of entrepreneurship is often referred to as proactiveness. (Lumpkin et Dess, 1996, p. 146). La proactivité est la poursuite des opportunités d affaires à fortes valeurs ajoutées pour l entreprise en vue d avoir ou de maintenir la position de leadership sur un marché donné (Stevenson et Jarrilo, 1990). Elle est aussi vue comme un comportement agressif à l égard des concurrents (Lumpkin et Dess, 2001). Une certaine nuance sémantique, entre la proactivité et la réactivité, a été soulignée par Miller et Friesen (1983) : Does the firm react to trends in the environment or does it shape the environment by introducing new products, technologies, administrative techniques, etc.? A reactive firm (low proactiveness) follows the leader while a proactive firm is the first to act. (Miller et Friesen, 1983). Or, selon Lumpkin et Dess A proactive firm is a leader rather than a follower, because it has the will and foresight to seize new opportunities, even if it is not always the first to do so. (Lumpkin et Dess, 1996). Ces deux auteurs considèrent que le concept opposé à la proactivité est la passivité et non la réactivité. En effet, la passivité est l indifférence ou l incapacité à saisir les opportunités. Alors que la réactivité est une réponse à la concurrence. 4

7 Après avoir présenté les trois dimensions principales de l OE, nous nous attardons sur la complexité au niveau de la conceptualisation du construit. Certains chercheurs considèrent que ces trois dimensions sont dépendantes et co-varient entre elles (Miller, 1983 ; Wiklund & Shephred, 2003) et que l opérationnalisation de l OE englobe les trois dimensions à la fois pour former un indice composite (Covin et Slevin, 1988). Cette première approche conceptuelle dite «réflective» aura des conséquences sur la mesure de l OE et la nature de ses relations avec ses déterminants ainsi que ses conséquences (George, 2011 ; George et Marino, 2011). La recherche en OE a été marquée par le retour aux trois dimensions de départ (Cherchem et Fayolle, 2008 ; Miller et Le Breton-Miller, 2011). Par ailleurs, d autres chercheurs considèrent que les dimensions de l OE varient indépendamment l une des autres. Dans cette conception, l OE est un construit multidimensionnel qui varie selon le contexte de l entreprise. L OE est formée par une combinaison des différentes dimensions. Cette approche dite «formative» George (2011), a été introduite au départ par Lumpkin et Dess (1996) puis partagée par d autres chercheurs (Kreiser, Marino & Weaver, 2002; Lyon, Lumpkin & Dess, 2000 ; Richard et al. 2004). Dans ce modèle conceptuel formatif, le nombre des dimensions est très significatif (Georges, 2011). En effet, selon ce dernier, la non prise en compte de l une des dimensions peut augmenter l erreur associé au construit dans une démarche d opérationnalisation. Lumpkin et Dess (1996) ont ajouté deux dimensions dans leurs définitions de l OE, l agressivité compétitive et l autonomie. Ils ont défini l OE à travers cinq dimensions: The key dimensions that characterize an EO include a propensity to act autonomously, a willingness to innovate and take risks, and a tendency to be aggressive toward competitors and proactive relative to marketplace opportunities (p. 137). Dans des travaux récents, certains chercheurs considèrent que ces deux dimensions (Autonomie et agressivité compétitive) ne sont que les conséquences des trois dimensions à l origine de l OE (Voir Basso, Bouchard et Fayolle, 2009). En effet, l agressivité compétitive traduit le comportement proactif des entreprises dans leur recherche permanente des situations privilégiées sur le marché. De plus, quand l entreprise innove et prend des risques, elle reflète une certaine autonomie dans ses décisions stratégiques. Pour résumer, la «clarification» du concept d OE escomptée par Lumpkin et Dess (1996) a engendré une rupture comparée aux définitions antérieures (Voir Basso, Bouchard et Fayolle, 2009). En effet, ils ont fait la distinction entre l OE et l entrepreneuriat : «new entry explains what entrepreneurship consists of, and entrepreneurial orientation describes how new entry is undertaken» (p., 136). En d autres termes, ils définissent l entrepreneuriat comme la nouvelle entrée : «The 5

8 essential act of entrepreneurship is new entry.» (Lumpkin et Dess, 1996, p., 136) et l OE comme permettant d aboutir à ces nouvelles entrées : «An EO refers to the processes, practices, and decision-making activities that lead to new entry.» (Lumpkin et Dess, 1996, p., 136). Certains chercheurs ont considéré l innovation comme l acte essentiel de l entrepreneuriat (e.g. Lumpkin et Dess, 1996). La performance des entreprises entrepreneuriales est souvent associée à leurs capacités d innovation (Shepeherd et Wiklund, 2003). Cette importance relative accordée à l innovation par certains auteurs ne signifie pas qu ils ont négligé les deux autres dimensions de l OE, mais qu ils les considèrent ces deux dimensions comme des conséquences à l innovation (Cherchem et al., 2008) Management de l innovation comme proxy de la performance Lumpkin et Dess (1996) définissent l innovation au sens élargi: The innovativeness dimension of EO reflects a tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation, and creative processes, that may result in new products, services, or technological processes (1996, p., 142). D autres chercheurs considèrent l innovation comme le Coeur de l entrepreneuriat (Jenning et young, 1990). Ces derniers ont défini l entrepreneuriat au sein d une organisation existante à travers sa capacité d innovation. Zahra (1993) a confirmé ce rôle prépondérant de l innovation au sein des entreprises entrepreneuriales: distinguishing characteristic of an entrepreneurial company is its strong commitment to creating and introducing new products to the market, especially well before the competition (p. 47). L innovation a été toujours définie comme le processus qui donne lieu à de nouveaux produits/services, nouveaux marchés, nouveaux procédés de fabrication, nouvelles méthodes marketing ou encore nouvelles formes d organisation. Elle est souvent définie d une façon plus élargie que celle de l innovation en tant que résultat, mais elle est abordée comme un processus complexe et systémique présentée sous ses différentes formes: The process of innovation is defined as the development and implementation of new ideas This definition is sufficiently general to apply to a wide variety of technical, product, process, and administrative kinds of innovations. (Van de Ven, 1986, p. 591). Ce processus n est autre que le Management de l innovation (MI). L innovation ou le MI dans un sens plus large est considérée comme déterminant de l OE d une entreprise. Amabile et al. (1996) ont défini l innovation comme: All innovation begins 6

9 with creative ideas we define innovation as the successful implementation of creative ideas within an organization. In this view, creativity by individuals and teams is a starting point for innovation; the first is a necessary but not sufficient condition for the second. (p., ). Birkinshaw et al. (2008) ont défini le management de l innovation comme : the invention and implementation of a management practice, process, strucure, or technique that is new to the state of art and is intended to further organizational goals» (p., 825). Le MI est ainsi le processus d innovation ou encore de gestion des idées au sein d une organisation à travers les différentes phases du cycle de vie de l innovation. Les phases d innovation dépendent des modèles proposés par les auteurs. C est notamment le cas du cycle proposé par Birkinshaw et al. (2008) à savoir ; la motivation, l invention, l implémentation, la théorisation et la labellisation. C est un processus qui gère la génération des idées créatives, l environnement favorable à l innovation, le processus d implémentation et d évaluation des performances de ces innovations. Ainsi même si l OE a été le plus souvent étudiée en relation avec la performance, l innovation (MI) pourrait être un proxy de la performance mais aussi une composante clé de l OE. L étude la relation OE-MI nous semble enrichissante EO et le MI : une relation de causalité inverse Un premier sens de la relation OE- MI a fait l objet de plusieurs études. En effet, les entreprises qui réussissent leur processus d innovation (MI) ont à l origine un niveau élevé d OE. Par référence à l approche réflective (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1989), l innovation est une manifestation du comportement entrepreneurial de l entreprise. En d autre terme, elle est une conséquence de l activité entrepreneuriale ou encore le résultat du processus entrepreneurial au sens de Lumpkin et Dess (1996). C est dans ce sens que Drucker (1993) définit l innovation comme suit: Innovation is the specific tool of entrepreneurs, the means by which they exploit change as an opportunity for a different business or a different service. Plusieurs chercheurs se sont intéressés à l étude de l OE et la performance de l entreprise (Stam et Elfring, 2008 ; Wang, Hult, Ketchen, Jr et Ahmed, 2009 ; Wiklund et Shepherd, 2003). Wiklund et Shepherd (2003) ont étudié l effet de l OE sur l innovation. Le processus innovation que nous considérons dans notre étude comme le management de l innovation a 7

10 été considéré comme un proxy de la performance de l entreprise (voir Cameron (1978) dans Wiklund et Shepherd, 2003). Nous proposons de considérer que le MI est la conséquence de l OE. Comme nous l avons présenté précédemment, certaines études ont démontré théoriquement et empiriquement que les activités entrepreneuriales (OE) sont, dans certains contextes, associées positivement à la performance de l entreprise (Covin et Slevin, 1991 ; Wiklund, 1999 ; Wiklund et Shepherd, 2005 ; Zahra et Slevin, 1995). D autres chercheurs ont vérifié empiriquement que l OE est positivement liée à l innovation et à la performance de l innovation (Huang et Wang, 2011 ; Wiklund et Shepherd, 2003). Cette relation est adaptée à l approche dite réflective (voir George, 2011). En d autres termes, les entreprises qui ont un comportement entrepreneurial élevé ont tendance à soutenir une démarche de management de l innovation (voir modèle de recherche figure 1). Donc : Proposition 1a : L OE est positivement associée au MI. Dans un autre sens de la relation, l innovation ou encore le MI pourrait avoir une influence positive sur l OE d une entreprise. Ce sens de la relation trouve sa justification dans le modèle dit formatif de l OE (Voir Georges, 2011). En d autres termes, les entreprises ont un niveau d OE élevé car elles ont éventuellement un processus de MI efficace et sont donc plus innovantes. Ce sens de la relation entre les dimensions de l EO et ce dernier comme construit de «premier ordre» (Georges, 2011) ont été étudiés et validés empiriquement par plusieurs chercheurs (Lumpkin et Dess, 1996 ; Chabaud et Sattin, 2010 ; Hughes et Morgan, 2007). D où : Proposition 1b : Le MI renforce le niveau d OE d une entreprise. Identité du CEO H 2 Orientation Entrepreneurial Management de l Innovation H 1 Figure 1 : Modèle de recherche Comme nous l avons avancé, plusieurs recherches ont étudié la relation OE-Performance de l entreprise. Certaines ont démontré que cette relation dépend du contexte interne ou externe 8

11 (Covin et Slevin, 1989 ; Ireland et al ; Chabaud et Sattin, 2010 ; Rauch et al. 2009). Certains chercheurs pensent que le climat entrepreneurial interne est déterminant pour le succès de l OE d une entreprise (Sebora, Theerapatvong, 2010). En effet, la réussite des activités entrepreneuriales est sous l influence et le contrôle du top management et/ou du CEO (e.g. Rauch et al., 2009). Le rôle du CEO dans la relation OE-Performance a été souvent étudié comme variable médiatrice (Ireland et al., 2009). Dans le cadre de notre étude, nous nous proposons d étudier plus en profondeur l identité du CEO en tant que variable modératrice de la relation OE-MI Identité du CEO: effet modérateur sur la relation OE-MI Les caractéristiques de l entrepreneur ont été l objet de plusieurs recherches qui traitent des problématiques de l OE, de la performance, de l innovation etc. (e.g. Richard & al. 2009, Simsek et al. 2010). Dans le développement qui suit, nous croisons deux littératures aussi bien complémentaires que distinctes pour souligner ces caractéristiques : la littérature de la Corporate Governance (CG) et celle de la Corporate Entrepreneurship (CE). En effet, si la CG vise un cadre plus général en traitant la façon de gérer et contrôler toutes les organisations, cette littérature a été plutôt orientée vers les grandes sociétés de type managérial et les problématiques de dissociation entre la propriété et la décision dans ces structures à capital très diffus (e.g. Berles et Means, 1932, Jensen and Meckling, 1976, Williamson, 1981). Par contre, la CE, en se focalisant sur des organisations de type entrepreneurial, s inscrit donc dans un cadre plus général de la littérature du CG. Elle vient combler une insuffisance en se rapprochant des problématiques des petites et moyennes structures à caractère entrepreneurial. Dans ces PME à caractère entrepreneurial, non seulement la performance est appréciée mais, comme on l a présenté dans la section précédente, la proactivité, la prise de risque et l innovation sont les principaux challenges de ce modèle. En effet, la CE a été généralement définie en faisant référence à la capacité des entreprises à apprendre à travers l exploration de nouvelles connaissances ou l exploitation de connaissances existantes (i.e. Hayton, 2005, p 21). Nous nous limitons pas à la littérature du CE qu en fait avancé d étudier l identité du CEO différemment de ce qu elle a été couramment employée, à savoir une variable médiatrice dans les modèles d OE et performance. Notre ambition est d analyser le rôle éventuel que cette variable peut jouer directement sur les relations en tant que variable modératrice. Nous estimons que cette ouverture de perspectives sur les deux littératures peut enrichir le débat sur la problématique 9

12 étudiée. L étude des caractéristiques du CEO sera menée en mobilisant deux théories de référence: la théorie de l agence et la théorie des ressources. Au niveau de la théorie de l agence nous nous arrêtons sur la motivation de l entrepreneur qui peut se manifester par ses revenus soit à partir de sa participation dans le capital ou à partir de sa rémunération perçue. La théorie des ressources nous renseigne sur deux paramètres cognitifs: le turnover et l expérience du CEO Perspectives de la théorie de l agence Actionnariat du CEO: loyauté versus offensive entrepreneuriale L actionnariat des dirigeants a été au cœur des débats sur la gouvernance depuis les travaux de Berle et Means (1932), Jensen & Meckling (1976) pour traitent des problèmes causés par une dissociation entre la gestion assurée par un agent (Théorie de l agence) et la propriété détenue par un principal. Selon les postulats de ces théories juridico-financières, cette dissociation peut amener le gestionnaire principal (CEO) à opter pour des comportements discrétionnaires favorisés par une asymétrie d informations pour augmenter ses revenus au détriment de ceux du principal. Suivant ce cheminement, un CEO qui détient une proportion significative du capital serait amené à avoir un comportement plus loyal en cherchant la performance de l entreprise, vu que ses intérêts comme actionnaire devraient s aligner avec ceux des autres actionnaires (Jones & Butle, 1992 ; Liu, Li et Xue, 2011). Dans la littérature des stratégies entrepreneuriales (CE), la gouvernance et principalement l actionnariat ont été intégrés aux modèles d étude (e.g. Zahra, 1996 ; Meuleman & al ; He & Wong, 2004 et March, 1991 cités dans Webb & al. 2010). Certaines recherches s intéressent au pourcentage du capital détenu par non seulement le CEO mais aussi la famille fondatrice (e.g. Anderson & Reeb, 2003; Villalonga & Amit, 2006). Ces recherches étudient le seuil d actionnariat qui permettrait à la famille fondatrice un contrôle du processus de prise de décision. Elles insistent sur la nature des interactions entre les différents membres de la famille et le management qui est généralement un représentant de la famille. Dans ce cas, un comportement de coopération du CEO peut être envisageable (Davis, Allen & Hayes, 2010 ; Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997 cités dans Wright & Kellermanns, 2011 ; Miller & Le Breton-Miller, 2011). Ceci amènerait à priori à plus de consensus dans les prises de décisions mais également à un risque de groupthink qui limiterait les opportunités entrepreneuriales de l entité (i.e. Eddleston & kellermanns, 2007). Nous notons que l actionnariat a été qualifié 10

13 dans la littérature de la gouvernance comme une variable hétérogène avec d autres variables comme la taille de la firme, la performance etc. En effet, l actionnariat du CEO est d autant plus décisif dans les firmes de petites tailles avec une implication plus offensive de la famille. Aligner l exécutif et la propriété par le CEO peut alimenter le profil de protecteur. La performance visée, traduite par les OE ou le MI, est celle qui permet la sécurité financière pour la famille, la reconnaissance et une réputation pour les générations actuelles et futures (Miller & Le Breton-Miller, 2011). Ce sont les théories de l identité qui ont été mobilisées pour comprendre ce lien entre son rôle social (loyauté à la famille des fondateurs) et son rôle entrepreneurial (augmenter les intérêts économiques), comme l explique Langelois (2007). Ceci nous conduit à avancer la proposition suivante : Proposition 2a : La relation entre EO et MI est modérée par l actionnariat du CEO. Les sociétés dont les CEO détiennent une part plus importante dans le capital sont moins entreprenantes Rémunération du CEO: un indicateur de performance ou un signe d affiliation La rémunération du CEO peut jouer un rôle important dans l explication des orientations entrepreneuriales. Ling & al. (2008, p 561) avancent qu on ne peut pas dissocier le style de leadership des stratégies de rémunération et de motivation des leaders. Un comportement entrepreneurial se traduirait par un comportement de leader, d innovateur et d exemple à suivre pour les autres managers et dirigeants. Ces entrepreneurs viseraient donc en termes de récompense des rémunérations et des performances à long terme. D autre part, la théorie de l agence a présenté la rémunération comme une variable qui peut atténuer l opportunisme des dirigeants vis-à-vis des actionnaires. En effet, une rémunération contingente à la réalisation d une performance meilleure de l entreprise pousserait à une orientation vers plus d innovation, la poursuite des objectifs de croissance et à une plus grande prise de risque, à la recherche d une meilleure rentabilité (Rajagopalan, 1997; Jones & Butler, 1992 ; Zahra & Hayten, 2002 cités dans Ling & al. 2008). Dans le même sens, certaines recherches trouvent une association positive entre les dépenses en recherche et développement et les intérêts et plans de rémunération à long terme du CEO (Holthausen, Larcker & Sloan, 1995 ; Waegelein, 1988). La rémunération du CEO peut donc modérer la relation entre OE et MI. Une rémunération élevée du CEO peut amener ce dernier à vouloir se démarquer par le choix d OE plus risquées et plus rentables. Par contre une rémunération conforme à la moyenne, peut présumer que les 11

14 attentes des parties prenantes par rapport à la performance attendue du CEO ne sont pas exceptionnelles. Il est à noter qu il faut être vigilant en évaluant cette variable dans le contexte des entreprises entrepreneuriales caractérisées par des structures de type plutôt familial où le CEO détient aussi une partie du capital. En effet, la rémunération perçue en tant que CEO est généralement une partie de sa rémunération globale en tant qu actionnaire ou faisant partie de la famille fondatrice. Apprécier cette rémunération par rapport à son revenu global permettrait de mieux évaluer l impact de cette variable. Proposition 2b : La rémunération du CEO modère la relation entre EO et MI. Une rémunération importante du CEO peut amener à des OE plus risquées et innovantes CEO: la dimension cognitive Turnover du CEO L impact du Turnover du CEO sur la performance de la firme reste mitigée (Coles, McWilliams, & Sen, 2001 ; Richard & al, 2009). La théorie de l agence préconise que le nombre d année passées par le CEO dans le poste soit négativement corollé avec performance de la firme. En effet, un turnover important des CEO inciterait à une vision court-termiste et/ou à un comportement égocentrique en investissant par exemple dans des projets plus risqués (Li & al ; Davidson & al. 2007; Matta & Beamish, 2008). Par contre la théorie de l intendance (Stewardship theory) renvoie à un schéma plus vertueux (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997). Cette théorie explique qu un CEO qui reste pour une petite période dans le poste n a pas forcément les moyens pour contribuer effectivement à l amélioration et la promotion de la performance. En effet, il passera la première période de son mandat à acquérir les informations nécessaires sur le secteur d activité afin de pouvoir identifier les opportunités intéressantes. Par ailleurs, un changement fréquent du CEO, amènerait à des changements dans les stratégies, limiterait une vision à long terme de la société et entraverait les orientations entrepreneuriales (Kesner & Sebora, 1994 ; Hambrick et al. 1993; Miller and Shamsie, 2001; Musteen et al. 2006). Toutefois, une longue carrière du CEO dans la société peut amener à une meilleure maitrise de l environnement de la société et une appropriation des sources d informations les plus fiables (Katz 1982; Miller, 1991, 1993 cités par Richard & al. 2009), mais peut être aussi une source d enracinement et de stagnation dans des visions et orientations stratégiques de l entreprise (Hambrick & Fukutomi, 1991 ; Tan & Peng, 2003). McClelland et al. (2012) évoquent le terme de la constitution d un la 12

15 «paradigme du CEO» qui devient moins flexible avec son ancienneté dans le poste. Ils avancent que comparé à CEO qui une carrière plus courte, il serait plus avers aux risques et moins attentif aux changements environnementaux et organisationnels. Par ailleurs, une préférence pour l apprentissage personnel peut être mise au premier plan par rapport à l investigation de nouvelles opportunités et des stratégies plus innovantes par le CEO (Chandler & Hanks, 1994). Un rythme modéré de rotation du CEO serait a priori une condition optimale pour améliorer les OE de l entreprise (Grusky, 1963 ; Kesner & Sebora, 1994). Le Turnover du CEO a été le plus souvent étudié comme variable médiatrice dans les problématiques d OE (e.g. Li & al. 2008). Nous nous inscrivons dans les nouvelles recherches (Richard & al. 2009) 2 qui proposent d analyser les caractéristiques du CEO comme variable modératrice. Ceci permet d étudier l impact des composantes de cette variable non seulement sur la relation entre EO-MI, mais aussi l effet séparé sur l OE et le MI. Se basant sur ce qui a été avancé, un turnover assez faible du CEO amènerait à des OE moins innovantes et moins risquées. Le CEO se trouve plus guidé par un prolongement de la stratégie qu il a établi depuis des années et la poursuite de sa vision de manager l innovation. Proposition 2c : Le Turnover du CEO peut modérer la relation entre EO et MI. Un turnover assez faible du CEO amènerait à des OE moins innovantes et moins risquées Expérience du CEO Plusieurs recherches en stratégies entrepreneuriales insistent sur la relation positive qui peut exister entre l expérience de la firme et le développement des orientations stratégiques. Toutefois, peut-on dire la même chose concernant l expérience du CEO? Un dirigeant qui opère dans un environnement plus complexe (par exemple marchés internationaux), aurait-il a priori moins d appréhension pour explorer de nouvelles opportunités dans des marchés internationaux et ne pas se contenter du marché local (Child &Rodrigues, 2005; Child & Tse, 2001)? L expérience du CEO constitue un signal d habileté dans le domaine du mangement (Shane, 2000). Le CEO est plus habile à considérer les opportunités entrepreneuriales, en s appuyant sur sa connaissance du domaine d activité, du marché, des clients etc. (Richard & 2 Les auteurs ont étudié l impact des caractéristiques du CEO, précisément sa carrière dans le poste (Tenure) et son expérience dans le domaine industriel sur la relation entre OE et performance. Ils ont trouvé que l ancienneté du CEO dans le poste modère négativement la relation entre OE et performance alors que son expérience industrielle dans le domaine la modère positivement. 13

16 al. 2009). Ce qui peut se traduire aussi par sa capacité d anticiper les attentes des clients ou le lancement de nouveaux produits ou d une maitrise de la chaine de production et du MI (Govindarajan, 1990). Ce qui permet de dégager et de créer un avantage concurrentiel (Castanias & Helfat, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Makadok, 2003 cités dans Meuleman & al. 2009). Par contre, cette connaissance du secteur d activité peut conduire à un comportement conforme aux autres entrepreneurs (Hambrick et al.1993). Le CEO connait le secteur et va agir tout en étant influencé par son historique (les anciennes expériences) dans le domaine, ce qui se traduit entre autres par un comportement apprivoisé et peu risqué. Cette compétence peut conduire aussi à la dépendance des autres membres de la direction vis-à-vis de ce dirigeant et on sera dans un style de stratégie peu participatif figé sur le leadership du CEO. Ce qui nous amène à avancer la proposition de recherche suivante : Proposition 2d : L expérience du CEO peut modérer la relation entre EO et MI. Un CEO plus expérimenté peut avoir des EO avisés mais aussi moins innovantes. III- Discussion et Conclusion Malgré une littérature abondante qui a étudié la relation entre EO et performance, les recherches n ont pas été concluantes et leurs résultats sont mitigés. Les raisons sont multiples. Tout d abord, la performance de l entreprise est une notion ambigue dans le sens où plusieurs questions restent subsistent. Notamment, comment évaluer la performance d une entreprise? Suffit-il de se contenter de la performance financière? Il est évident que dans une vision stratégique qui s intéresse aux orientations entrepreneuriales et qui souligne une approche dynamique du management, intégrer dans le modèle d évaluation une mesure de la performance in fine (à postériori), peut être réducteur. Choisir un proxy de la performance qui transcrit cette approche dynamique avec un ciblage plus homogène au modèle global peut mieux nous renseigner sur la relation OE et performance. C est dans ce cadre que notre proposition d étudier dans ce papier la relation entre OE et MI comme proxy de la performance s inscrit dans cette dynamique observée mérite d être approfondi. Par ailleurs, s interroger sur le sens de causalité entre EO et performance (ou MI) mérite d être investit par les recherches empiriques futures. En effet, si généralement l EO a été étudiée comme variable explicative de la performance (e.g. Miller & Miller, 2011), il serait pertinent 14

17 d étudier si la performance influence réciproquement l EO. Ceci nous amène à chercher s il existe une classification des OE des entreprises selon leur performance ou inversement à anticiper une OE par niveau de performance. Les arguments conceptuels de la relation OE- Performance se sont focalisés sur les dimensions financières de la performance (Rauch et al. 2009). Or dans notre recherche, nous mettons l accent sur un aspect dynamique (i.e, le MI). Le MI comme un proxy de la performance est conceptualisé et mobilisé comme une conséquence de la dynamique entrepreneuriale. En d autres termes une entreprise qui a un niveau d OE élevé est capable d initier, de développer et d implémenter de «nouvelles entrées» au sens de Lumpkin et Dess (1996). Notre modèle de recherche, propose une relation de feedback matérialisée par un chemin qui part du MI à l OE. En effet, comme nous l avons déjà signalé, notre conceptualisation se veut intégrative. Elle traduit, à travers les deux sens de la relation OE-MI, les deux approches en entrepreneuriat organisationnel à savoir l approche formative et celle réflective (voir George, 2011). En outre, tenir compte des variables de contingence dans l étude de la relation EO et performance est primordial (Richard & al. 2009). Nous jugeons que l identité du CEO dans une dimension entrepreneuriale peut jouer sur la relation OE et MI. La proposition d étudier l effet modérateur de cette variable conduit à évaluer son effet direct sur chacune des variables mais aussi sur la relation entre les deux, surtout que la plupart des recherches antérieures ont intégré cette variable comme médiatrice dans la relation EO-Performance. En effet, le plus important n est de savoir quelle est la polarité de la relation entre l OE et le MI (i.e. performance). Le plus intéressant, selon Rauch et al. (2009), est d étudier l intensité (ampleur) de la relation OE-MI à travers l examen des modérateurs (e.g., Lumpkin et Dess, 1996). Le recours à l identité du CEO comme une variable modératrice nous a permis de croiser les champs de l entrepreneuriat organisationnel (i.e. OE) et celui du CG. En effet, l OE est souvent explorée à travers son top management et principalement le CEO. Ce facteur clé interne dans la dynamique entrepreneuriale permet d identifier l intensité de la relation bidirectionnelle entre OE-MI à travers une typologie de CEO. Cette modération permet d apprécier l identité du CEO dans l évaluation de ses orientations stratégiques pour une plus forte dynamique de l innovation. Sur un plan conceptuel, avoir recours à un cadre théorique qui croise entre la CG et la CE peut amener, comme on l a déjà avancé, à une analyse plus enrichissante des problématiques d EO. Cependant introduire la CG pour ces structures ne devrait pas être une simple importation des bonnes recommandations formulées d origine pour les grandes sociétés 15

18 cotées, mais plutôt un outil de décryptage de la gouvernance qui existe déjà dans ces structures pour apporter une plus-value et des meilleures recommandations. Dans ce sens, faire recours à la littérature du CG dans l étude de notre problématique s avère légitime. Concernant, l impact du modèle de recherche proposé sur les approches méthodologies employées dans des recherches futures, certaines considérations devraient être prises en compte. Par exemple, l intégration de l identité du CEO comme variable modératrice dans la relation préconisée (OE-MI) nécessite une approche méthodologique et un traitement des données qui correspond au modèle de recherche présenté. Les caractéristiques du CEO ne seront pas seulement intégrées comme variables explicatives du modèle mais variables qui mesurent l interaction avec l OE et le MI (Richard & al. 2009). Pour finir, nous précisons que notre modèle de recherche présente certaines limites. En effet, nous y avons mobilisé les deux approches formatives et réflectives de l OE. Or, selon George (2011), le choix de l une ou l autre des approches conditionne la démarche de validation empirique. De plus, l opérationnalisation de la variable OE devrait se faire en cohérence avec l approche théorique adoptée. Sinon, toute divergence entre la définition théorique de l OE et sa mesure serait source d incohérence dans les conclusions statistiques de l étude (Voir Georges, 2011). Par ailleurs, plusieurs variables peuvent intervenir dans la relation étudiée ente OE-MI. Ces variables n ont pas été intégrées dans le modèle de recherche proposé dans ce papier mais doivent être prises en compte selon le contexte de l étude. Notamment, la culture de l entreprise, le style de management, la nature de la concurrence sur le marché dans lequel opère l entreprise ou encore le secteur d activité sont des variables qui peuvent impacter la relation étudiée (e.g. Li & al ; Wu, 2008). En outre, le fait de considérer le MI comme proxy non financier de la performance présente des conditions contraignantes dans sa mesure vu qu il s agit d un processus dynamique dont les résultats sont différés dans le temps. De ce fait, il faudrait penser à réaliser l étude en deux temps pour apprécier l impact de l OE sur le processus MI. Références: Amabile, T.M., Conti R., Coon H., Lazenby J., & Herron M. (1996), Assessing the work environment for creativity, Academy of Management Journal, Vol. 39, n 5, p Anderson, R. and David, R., (2003), Founding family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500, Journal of Finance, 58,

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