Post Merger Price Integration

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1 Simon-Kucher Insights Post Merger Price Integration A l issue du processus d intégration, si le nouvel ensemble n a pas gagné en Pricing Power, alors le projet peut être considéré comme un échec! Dirigeant d une société du Fortune 500

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3 Suite à une acquisition, combien de fois le gain d activité se révèle-t-il très inférieur aux objectifs initiaux? Combien de fois les impacts sur le portefeuille client sont-ils sous-estimés? Combien de fois les efforts se tournent-ils vers des enjeux internes, au détriment des clients qui se voient délaissés? C est sur la base de ces constats que Simon-Kucher & Partners propose une approche nouvelle pour transformer une acquisition en succès, et ce également sur le terrain commercial. Depuis 25 ans, nous aidons les sociétés à optimiser leur top line. Nous intervenons dans le monde entier, à travers tous les secteurs d activité. Chaque année, c est plus d une dizaine de projets de ce type qui sont menés par nos collaborateurs. Dr. Georg Tacke Chief Executive Officers Dr. Klaus Hilleke 1

4 Synergies!. Tel est le maître mot qui résonne classiquement lors des opérations de fusions ou d acquisitions. Mais si les synergies de coûts sont régulièrement au rendez-vous, il en est tout autrement en ce qui concerne les synergies de revenus. Economies d échelles, massification des achats, partage des efforts R&D, efficacités logistiques ou encore rationalisation des frais généraux, autant d enjeux qui s ils réclament une évidente qualité d exécution opérationnelle n en demeurent pas moins des enjeux internes. Mais il s agit de ne pas perdre de vue l enjeu économique global. Des gisements de marge considérables se cachent derrière une intégration commerciale réussie. Des enjeux bien supérieurs aux synergies de coûts espérées. Un raisonnement économique simple met d ailleurs rapidement en évidence qu il faut, par exemple, plus de 16% de réduction des coûts fixes pour obtenir en termes de marge les mêmes effets qu une hausse de prix de seulement 3%. Entre augmenter les prix et réduire les coûts fixes, l arbitrage est donc clair, car le levier du revenu, et du prix en particulier, est par nature le plus efficace. 2

5 Amélioration équivalente à une hausse de prix de 3% Prix 3,0% Volume Une hausse des volumes de 10% permet d obtenir le même impact sur l EBIT qu une hausse de prix de 3% 10,7% Coûts variables Coûts fixes -16,7% -4,2% Une baisse des coûts variables de 4% ou des coûts fixes de 17% permet d obtenir le même impact sur l EBIT qu une hausse de prix de 3% -20% -10% 0% 10% 20% Hypothèses : part des coûts fixes : 20%, EBIT initial : 10% 3

6 Etude de cas 1 Secteur : Distribution professionnelle - Europe Contexte : Acquisition d un concurrent direct Enjeux du projet : Assurer l intégration des portefeuilles de produits, ainsi que leur mise en cohérence. Suppression des gammes en doublon et alignement avec les niveaux de valeur perçue. Rapatriement du chiffre d affaires rentable et épuration des comptes sous-performants. Mesure du potentiel de ventes croisées et définition de plans d action associés. Identification des vendeurs de prix et des vendeurs de valeur. Aide à la décision en préparation du PSE. Durée totale du projet : 2 mois Impact du projet : +3.1 pts de ROS 4

7 Après la signature du deal, les énergies sont régulièrement focalisées sur des enjeux internes, tels que les possibles scénarios de restructuration, alors que les vrais enjeux sont ailleurs. En clair, si à l issue de l opération, le bilan se résume par une perte massive de clients, par l alignement à la baisse des prix négociés, ou par le basculement du mix vers des produits à plus faible valeur, alors il est évident que le compte n y sera pas. Une intégration réussie vise à créer de la valeur sur le plan commercial pur. Les perspectives de croissance top line nette, significativement au-delà de la simple addition des activités initiales, sont innombrables : Intégration de nouvelles gammes, enrichissement de l offre produit Elargissement de la gamme de services Meilleure couverture géographique Meilleures ventes croisées Meilleure fidélisation des clients ou encore partage d expérience Toutes ces promesses reposent sur un facteur de succès essentiel : le renforcement du Pricing Power auprès des clients, c est-à-dire la capacité à faire accepter ses nouveaux prix grâce à une nouvelle offre enrichie ou une vraie histoire commerciale et industrielle. Malheureusement, après deux ans, combien d opérations d intégration peuvent justifier de réelles synergies de revenus? Bien peu, car la tâche est rude : dès l annonce dans la presse de l opération, même les clients les plus fidèles tenteront de comparer leurs conditions, de mesurer les performances relatives des offres et de renégocier leurs prix, avec comme objectif un alignement à la baisse. Clients comme concurrents voudront profiter d un possible flottement commercial. 5

8 Distribution du chiffre d affaires selon le niveau de marge Ventes annuelles (en m ) 9 m 8 m 7 m 6 m Les profils de rentabilité sont fondamentalement différents, indiquant un potentiel conséquent pour la société acheteuse 5 m 4 m 3 m 2 m 1 m m Marge par unités de vente Société acheteuse Société cible 6

9 Un premier regard permet souvent de mettre rapidement les choses à plat. Et cette mise à plat passe par une compréhension approfondie et comparative des profils d activités. Les distributions constituent un outil puissant. Elles autorisent une acuité incomparablement plus efficace que les moyennes qui n offrent qu un reflet grossier d une réalité souvent extrêmement hétérogène. En particulier les distributions des prix et des marges permettent de mettre en évidence de façon graphique la répartition de l activité tout au long du spectre de prix nets. Inutile alors de mentionner que les écarts observés sont considérables, depuis les clients loss-makers jusqu aux clients pépites. Illustrons cette situation avec un cas rencontré par les équipes Simon-Kucher & Partners dans l industrie électronique (cf. graphique à gauche). L exemple met parfaitement en lumière une situation de marge fondamentalement différente entre l acheteur et la cible. Dans le cas présent la cible est à la fois fortement sous-performante par rapport à l acheteur, mais présente également un profil opposé. Si l entité acheteuse présente un profil symétrique et équilibré, l entité cible montre un profil fortement dissymétrique, adossé à un niveau de marge minimal, typiquement révélateur d une approche orientée cost-plus, sans prendre en compte la diversité des volontés de payer des clients, menant à une faible différentiation des prix. En résumé, l entité cible pratique le même prix pour tous ses clients par application d un taux de marge minimal, sans chercher à extraire davantage de valeur. Si l entité cible est donc orientée prix, l entité acheteuse est orientée valeur. Inutile alors de préciser que les potentiels d optimisation se sont révélés immenses. 7

10 Etude de cas 2 Secteur : Opérateur de destinations touristiques - Europe & US Contexte : Acquisition d un opérateur concurrent Enjeux du projet : Stratégie de positionnement des deux marques pour répondre aux attentes des différents segments de clientèle. Réallocation des destinations des deux marques en fonction de leurs caractéristiques et des marchés à couvrir. Définition d'une identité tarifaire propre à chaque marque, tout en garantissant une logique de positionnement tarifaire. Mise en place d'une organisation prix permettant de piloter la performance des deux marques de manière cohérente en utilisant les synergies commerciales. Durée totale du projet : 5 mois Impact du projet : +4.3 pts de ROS 8

11 Fort de plus de 50 projets de ce type réalisés au cours de ces cinq dernières années en Europe et aux Etats-Unis, dans des secteurs très variés, Simon- Kucher & Partners identifie aujourd hui trois facteurs-clés de succès, axés Clients, Produits et Process: Clients Produits Contrôler le risque d évaporation commerciale A «l heure zéro», il est impératif de mettre immédiatement sous contrôle les risques de perte de clients et accompagner la migration du portefeuille : Eviter l alignement des prix à la baisse Identifier les écarts de prix qui peuvent générer des difficultés Traiter les «clients-pépites» et les clients fidèles en priorité Se doter des indicateurs de suivi nécessaires Extraire le meilleur des deux offres Les offres doivent être mutualisées, mais avec un positionnement optimisé et mis en cohérence. Le pire des scénarios est celui où l on se contente simplement de mettre cote à cote les deux catalogues en conservant les prix antérieurs : Mener une réflexion sur les positionnements à cibler pour chaque segment Comprendre la volonté de payer des clients vis-à-vis du nouvel ensemble Assurer une cohérence entre niveau de prix et niveau de performance Enfin, aligner la politique commerciale de manière homogène Process Piloter différemment la force de vente Ces intégrations constituent des opportunités uniques de créer une nouvelle émulation parmi les vendeurs. Des méthodes innovantes permettent de l animer, avec pour objectif ultime de renforcer le Pricing Power sur le terrain : Identifier les meilleurs vendeurs et s assurer qu ils ne quitteront pas les effectifs Déployer des méthodes de Peer Pricing pour créer une nouvelle émulation commerciale et extraire le meilleur des pratiques Mettre en œuvre des codes couleur simples : si le prix est vert, alors la négociation se rapproche des meilleures performances et le deal peut être conclu. Si le prix est rouge, méfiance car on s approche des moins bons niveaux transactionnels Aligner la rémunération sur la base de ce code couleur Déployer les indicateurs de suivi nécessaires 9

12 Un Programme Top Line modulaire Price Power Discovery Etape 1 : Cible Price Power Synergy Etape 2 : Cible + Acheteur Price & Margin Mapping STAR TM PriceStrat TM Deal Post Mortem Peer Pricing TM Des gains de 3 à 5 points de ROS 10

13 De manière très concrète, Simon-Kucher & Partners propose d aborder ce type de problématique sous la forme d un programme structuré, d une durée de 6 à 8 semaines. Ces travaux permettent d aboutir à deux livrables essentiels : Price Power Discovery D abord, identification d une liste d actions à court terme (Quick-Wins) visant à contrôler les risques d évaporation commerciale et à mener une première vague d harmonisation tarifaire Price Power Synergy Dans un deuxième temps, identification des axes de travail essentiels qui devront être approfondis, priorisés sur base des efforts nécessaires au déploiement et des effets attendus Chaque module se base sur une méthodologie propre à Simon-Kucher : Price & Margin Mapping Permet de mener une analyse à 360 des pratiques de prix et de marges. Cette méthode s appuie sur une exploitation approfondie des données transactionnelles issues des 24 derniers mois, à la finesse de la ligne de commande. Ces travaux permettent d identifier précisément les écarts, le degré de discipline ainsi que les meilleures performances. Ils permettent également de comparer les tendances d évolution, ou encore de mener une analyse détaillée des ventes croisées et de leur potentiel de développement. A la fin du processus, des plans d action opérationnels sont établis sous forme de fichiers détaillés qui sont remis aux équipes commerciales. En fonction de l avancement du deal et donc des contraintes d accessibilité des données, Simon-Kucher & Partners peut opérer directement avec le «integration office». 11

14 Etude de cas 3 Secteur : Industrie mécanique - Europe Contexte : Acquisition d'un distributeur aval Enjeux du projet : Comment éviter que les marges du distributeur ne soient diluées lors l'intégration de sa force de vente avec celle de l acheteur? Développement d'outils de cotation d'affaires intégrant le margin play du distributeur. Formation de l'ensemble des vendeurs de l'entreprise acheteuse à la plus-value apportée par la nouvelle branche distribution et donc de sa possibilité de monétiser ses services. Mise en place de KPI pour le monitoring de la défense de prix par les agences du distributeur. Durée totale du projet : 1.6 mois Impact du projet : pts de ROS 12

15 STAR TM Méthode quantitative d analyse des listes de prix et de mise en cohérence relative. Elle permet, sur la base d un modèle mathématique, de s assurer que la ligne tarifaire reflète fidèlement les caractéristiques des produits et de développer le principe du BIP, Best Internal Realized Price. Cette méthode permet de traiter plusieurs milliers de références en un temps réduit, et d aboutir rapidement à une série de propositions d ajustements. PriceStrat TM Méthode visant à quantifier les effets d élasticité prix-volume. Elle s articule autour d ateliers structurés regroupant des équipes issues des ventes, du marketing ou de la direction générale. La réflexion se mène à travers une simulation du chiffre d affaires et de la marge. A l issue de la séance, le positionnement prix optimal est défini afin de maximiser le niveau de marge. Deal Post Mortem Méthode qui permet de mener une analyse structurée suite à des négociations clés, gagnées ou perdues. La démarche permet d identifier les facteurs de succès et renforcer le corpus de connaissance des équipes commerciales. Peer Pricing TM Outil innovant de pilotage des ventes basé sur l exploitation des meilleures pratiques, qui sont rendues visibles à chaque vendeur pour lui permettre d améliorer les siennes. Un travail préparatoire très fin de catégorisation des cas de négociations comparables ainsi que de scoring des clients est indispensable. La méthode se concrétise par un code couleur très simple vert orange rouge. 13

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17 Conclusion Le potentiel de marge lié à une intégration commerciale réussie est considérable. Malheureusement, bien peu d organisations parviennent à mener à bien de tels projets. Simon-Kucher & Partners, fort de son expérience dans ce domaine, dispose d outils et méthodes spécifiques et éprouvés permettant d accompagner de tels processus et faire que les synergies commerciales escomptées parviennent à se matérialiser. 15

18 Simon-Kucher Post & Partners Merger Price en quelques Integration mots Focus Global Network Consultants Au cours des 25 dernières années, SKP a aidé des centaines de clients à travers le monde à relever leurs défis stratégiques et marketing. Nous sommes considérés comme le leader du conseil en stratégie prix et nous publions chaque année de nombreux ouvrages à ce sujet. Notre expertise mondiale est fondée sur des stratégies pragmatiques d amélioration du profit. Afin d aider nos clients à améliorer leur marges, nous nous concentrons sur la croissance des revenus et non sur la réduction des coûts. La globalisation est au cœur de nos objectifs et de notre stratégie. Cela signifie pouvoir servir nos clients avec des équipes présentes sur tous les principaux marchés. Aujourd hui, nous sommes une équipe internationale et multilingue de 450 consultants, issus de divers univers académiques et professionnels. Nous offrons un savoir-faire important dans de nombreuses industries aussi bien dans des contextes régionaux qu internationaux. Notre réseau comprend 19 bureaux au sein de 14 pays d Europe, d Asie et d Amérique. Au cours des dernières années, des projets ont été conduits dans plus de 60 pays. Notre approche sur-mesure de résolution de problème est soutenue par des consultants polyvalents. Dépendant de la nature du problème, nous offrons à nos clients des équipes spécialisées par industrie ou par fonction. Nous mettons un point d honneur à ce que chaque consultant puisse mettre à contribution son expérience unique et approfondie lors de chaque projet, qu il s'agisse d une problématique similaire pour un produit différencié ou d un problème similaire dans une autre industrie. Assurance Automobile Banque & Services Financiers Chimie & Commodités Construction Distribution Electronique Industries Energies Grande consommation Industrie pharmaceutique Internet Logiciels Machine Outils Media & Divertissement Produits industriels Semi-conducteurs Technologies médicales Télécommunications Transport & Logistique Tourisme Belgique, Bruxelles Royaume Uni, Londres Pays-Bas, Amsterdam Danemark, Copenhague Allemagne, Bonn Allemagne, Cologne Allemagne, Francfort Allemagne, Munich Russie, Moscou Pologne, Varsovie Japon, Tokyo Etats-Unis, San Francisco Chine, Pékin Etats-Unis, Boston Singapour Etats-Unis, New-York Australie, Sydney France, Paris Espagne, Madrid Luxembourg, Luxembourg Suisse, Zurich Italie, Milan Autriche, Vienne En création Pour contacter le bureau de votre choix, visitez :

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