Proposition d organisation du retour d expériences par la gestion des risques pour faciliter l industrialisation.

Transcription

1 Proposition d organisation du retour d expériences par la gestion des risques pour faciliter l industrialisation. Samuel BASSETTO 1, Aymen MILI 2, Ali SIADAT 3, Michel TOLLENAERE 1 1 Université de Grenoble - INPG Laboratoire G-SCOP 46, avenue Félix Viallet Grenoble France samuel.bassetto@inpg.fr; michel.tollenaere@inpg.fr 2 PhD Student, INPG-ENSGI 36, avenue Félix Viallet Grenoble aymen.mili@inpg.fr 3 CER ENSAM 4, rue Augustin Fresnel - Technopôle Metz ali.siadat@ensam.fr RÉSUMÉ : Dans les industries semi-conducteurs, la maîtrise de l introduction d une nouvelle technologie est une composante clef de la performance sur ce marché compétitif. En relation avec les études tant du point de vue technique que managérial, cet article présente l utilisation et la mise en œuvre du concept de risque opérationnel pour maîtriser ce processus, ainsi qu une étude de cas. Les propositions insistent plus particulièrement sur le lien entre le retour d expérience et la maîtrise des risques opérationnels durant cette période très particulière où tout échec peut mettre en péril l avenir d une ligne de fabrication. MOTS-CLÉS : pilotage des systèmes de production, contrôle des objectifs opérationnels, modélisation des processus d entreprise, retour d expériences, gestion des risques. 1. Introduction et présentation du problème Le thème général de cet article est la maîtrise de la performance industrielle durant la montée en cadence du système de production, appelée industrialisation. Lors des premières productions, les données disponibles ne sont pas légions alors que le produit et les outils associés doivent être rôdés pour ne pas produire massivement des défauts. Afin de pallier à ces manques, nous faisons le lien avec le retour d expériences et notamment l analyse préliminaire des risques. Mais avant d entrer plus en détail dans les travaux, précisons les contours du concept d industrialisation. L industrialisation ou le projet d installation d usine : Ce thème est abordé par certains auteurs et industriels suivant le point de vue du projet. Deux cas de l industrie chimique (Dal pont, 1999), (Auroy, 2000) présentent un processus d industrialisation et de développement de ligne de production comme un projet permettant de passer d un stade d idée à un appareil de production prêt à l emploi. Nous illustrons ce processus sur la Figure 1. Une déclinaison en est proposée notamment pour le co-développement du produit et du processus en vue de son exploitation industrielle. Certaines caractéristiques telles le nom des phases, leur nombre, leur périmètre. sont déclinées en fonction de l environnement : agro, chimie, pharmacie, chimie de spécialité.

2 Figure 1. Processus d industrialisation Durant ces phases, un ensemble d activités est réalisé et détaillé dans le cadre de l industrie chimique. Dal Pont ouvre quant à lui les perspectives de ce processus à d autres industries, en combinant la typologie de produit VAT, illustrée Figure 2 à la problématique de l industrialisation. Ainsi les industries faisant appel à l assemblage (mécanique, automobile, aéronautique ), le découpage (agroalimentaire) sont positionnées comme une extension de ses réflexions. Figure 2. Typologie VAT de produits, extrait de Dal pont, 1999 Dal Pont reprend également la structuration en mode projet et rappelle que la conduite du projet est influencée par le recouvrement de chacune des phases présentées de manière séquentielle sur la Figure 1. En cas de fort recouvrement, les difficultés de management seront fortes, en cas de découplage, la motivation des équipes risque de disparaître à chaque jalon pouvant compromettre l exécution du projet. Dans un autre secteur d activité, l industrie métallurgique, (Astier et al, 2004) soulignent également la dimension de projet que revêt l industrialisation. Ils présentent une séquence de 6 étapes successives, sans chevauchements, liée à l intensité capitalistique des infrastructures : «(1) : Evaluer la pertinence et les enjeux du concept innovant par rapport aux procédés existants ( ) (2) : Définir et valider le procédé à petite échelle ( ) (3) : Identifier et définir la technologie associée au procédé ( ) (4) : Piloter en série les différentes étapes sur un pilote ( ) (5) : Exploiter et piloter une unité de démonstration ( ) (6) : Réaliser l unité industrielle ( ).». Enfin dans l industrie pharmaceutique, Robin (2002) propose une liste de points à valider par organisation pour veiller au succès de la fabrication du premier lot de médicaments. Sa structure est composée de cinq étapes allant du mois avant la fabrication où il faut vérifier notamment la disponibilité prévisionnelle des ressources et la non interférence entre planning de production et l arrivée du premier lot, au jour même, où une équipe d action rapide soit opérationnelle pour toute urgence lors du passage du lot. Là également le mode projet prédomine comme mode de management. Issues de différents secteurs d activités, ces modèles partagent le point de vue que la performance industrielle passe par une gestion raisonnée du projet d installation d usines, de tests des procédés, des machines. Les auteurs mettent l accent sur l organisation du travail et le mode de management sous forme de projet.

3 L industrialisation ou la maîtrise de la montée en cadence : Une autre communauté de chercheurs associe plus l industrialisation à la phase de montée en volume, dite également ramp-up qu à celle d installation des machines. Terwiesh et al. (2001) soulignent l importance industrielle de cette maîtrise mais constatent le faible nombre d études sur ce sujet. Ils regardent ce phénomène dans le cadre des industries de fabrication de disques durs et identifient certaines formes organisationnelles types. Deux points ont retenu notre attention. Tout d abord, il y a une reprise du mode projet pour la gestion du ramp-up. Il y a ensuite la constitution d une organisation spécifique permettant l apprentissage. Cette organisation vise notamment à éliminer les derniers défauts tant sur le produit que sur le procédé et les ressources. Cette recherche de l excellence se retrouve également dans les analyses d Astier et al. (2004) qui proposent une grille d analyse du processus d industrialisation en cinq points, dont l un fait référence à la qualité d apprentissage pendant le développement du procédé. Ces deux approches de l industrialisation restent néanmoins au niveau stratégique des organisations. De manière globale, d un côté nous avons une vue projet d installation d usines et de procédés, de l autre côté nous avons une vue projet de montée en cadence, apprentissage organisationnel durant cette phase. Position des travaux : Cet article positionne l industrialisation comme le processus de transfert du processus de création de l offre au processus de réalisation de l offre comme définis dans la norme AFNOR X (2005). Pour illustrer les développements théoriques tout au long de cet article, des exemples issus des industries semi-conducteurs sont utilisés. Sur ces marchés, une nouvelle génération de transistors est développée et produite massivement tous les 2 ans environ. Le vocable métier emploie le terme de «technologie» pour désigner l ensemble des éléments de base (Skotniki 2001) tels les transistors, mais également les condensateurs, les résistances et leurs interconnexions employés dans la fabrication de circuits intégrés. Ainsi par exemple, la technologie CMOS090 représente la gamme de transistors CMOS ayant une longueur d oxyde de grille de 90nm. Les circuits intégrés fabriqués à partir d une technologie sont employés dans des applications diverses telles que les téléphones portables, les ordinateurs, les commandes de freins de voiture ou les systèmes de pilotage d avions. La déclinaison détaillée des technologies, leur gamme de fabrication, les machines les réalisant et leurs relations sont présentées dans (Bassetto 2005). Les nouveaux transistors aux dimensions submicroniques impliquent un plateau projet de plus de 1000 ingénieurs pour un investissement d un ordre de grandeur du milliard d euros. En parallèle, la fenêtre de vente de ces nouveaux composants est de l ordre de 2 à 5 ans. Ainsi mettre à disposition rapidement et en volume des composants électroniques qui fonctionnent est un impératif pour la survie de ces entreprises sur un marché très compétitif. Réussir l industrialisation de nouvelles technologies est donc un défi récurrent dans ce type d industries. Un élément clef de cette réussite est la maîtrise des rendements de fabrication (Bohn et Terwiesch, 1999). Nos travaux se limitent à la maîtrise et à l amélioration des rendements dans ces industries. Les problèmes de temps de cycle et de capacité durant cette phase de ramp-up, bien que cruciaux, ne sont pas traités. Les travaux de Haller et al (2003) pourront servir de porte d entrée pour cette nature d objectif. Problème : Cet article s intéresse au fait que les indicateurs opérationnels n atteignent pas les niveaux escomptés durant le ramp-up car des évènements négatifs viennent les perturber. La difficulté durant la phase d industrialisation est de maîtriser les risques qui peuvent survenir et

4 impacter négativement les objectifs. Ces risques, potentiels au moment de la conception, prennent une tournure réelle au passage à l industrialisation. Le questionnement auquel cet article s attache est : comment rendre les analyses préliminaires de risques plus pertinentes et utiles vis-à-vis de la phase d industrialisation? Le fait qu il y ait peu de données, car peu de produits fait reposer la fiabilité des choix, sur la fiabilité des experts. Une contribution à l amélioration de ces expertises et à la mitigation des risques (diminution de leur occurrence, une meilleure détection, un abaissement de leurs impacts) est donc recherchée. Plan : Cet article, présente une piste de solution, par l organisation du retour d expériences autour de la gestion des risques. Il a pour objectif de fournir : (1) Une vision intégrée du traitement des risques opérationnels, permettant une connexion entre les analyses préliminaires de risques et l actualisation des analyses par les évènements se produisant durant la phase de montée en cadence. (2) Une réutilisation des connaissances pour les nouvelles conceptions, pour une industrialisation plus fluide. L article est structuré en quatre parties. Après cette introduction, il se poursuit par une revue plus détaillée de la littérature concernant le retour d expérience et les courbes d apprentissage. Le troisième chapitre détaille les propositions associées à notre problématique et leur déploiement sur un cas industriel. Les résultats sont également abordés dans cette partie. L article se termine par une partie conclusive et nos perspectives de travaux. 2. Revue de la littérature et positionnement industriel L organisation des personnes, des flux d information concernant les défauts, le retour d expérience, les bonnes pratiques sont des sujets largement traités. L ambition de cet article est de les inscrire dans la perspective du projet industriel particulier d industrialisation. La réussite de ce projet est donc à la croisée de ces éclairages. Les courbes d apprentissage : La notion d apprentissage est envisagée dès 1936 par Wright, dans le domaine aéronautique. Il présente un modèle de coût unitaire, décroissant en fonction du nombre cumulé des sorties de production. Ces notions sont popularisées depuis les articles de Towill (1985) et d Argote et Epple (1990) faisant respectivement un point sur les courbes d apprentissage dans les unités manufacturières et leur présentation à une communauté scientifique plus large. Leurs travaux, outre la pierre blanche qu ils représentent, soulignent la diversité des sources de variation des taux d apprentissage. Towill (1990), dans son article sur l emploi des courbes d apprentissage appliqué à la prévision, cite les différents types de modélisation ainsi que les difficultés d emploi de ces courbes. Plus précisément, dans leur article invité Towill et Price (1990) remarquent la difficulté à trouver, à partir des courbes d apprentissage, une asymptote «rassurante» pour un meilleur management. Autrement dit, il semble difficile de trouver au sein des entreprises une organisation du travail, nécessaire et suffisante, amenant à la convergence de l indicateur suivi, par un phénomène d apprentissage. De très nombreux travaux peuvent être notés sur les courbes d apprentissage, mais nous retiendrons ici deux articles fondateurs. Ils traitent de la compréhension de ce mécanisme :

5 Yelle, (1979) décrit comment les taux d apprentissage sont accélérés en fonction du savoir faire des opérateurs de montage et de la structuration de l organisation. Terwiesch et al (2001) proposent de descendre dans l interaction entre l organisation et les courbes d apprentissage des rendements durant les opérations de ramp-up. Nous souhaitons adopter ce point de vue afin de mieux comprendre et d agir sur le mécanisme qui permettrait d accélérer l amélioration des rendements durant cette phase d industrialisation. La compréhension des mécanismes complexes potentiellement à l origine de l amélioration de ces courbes mérite des investigations. Par ailleurs, les difficultés à lier l apprentissage et les méthodes de travail ont déjà été soulignées par Towill,. Organisation industrielle, emphase du retour d expérience : Dans les industries semiconducteurs, les organisations préconisées par Benfer (1993) pour l atteinte des performances de rendements existent et sont largement actives en Ainsi, dans notre cas d étude, une organisation dédiée est opérationnelle pour améliorer les rendements. Elle comporte une trentaine d ingénieurs dont la mission est d ajuster les recettes de fabrication, d intervenir pour débloquer les lots de productions prototypes, d analyser les crises de rendements, analyser les crises de qualité et de conduire les plans d amélioration. Sur une nouvelle technologie semi-conducteurs, la gamme de fabrication peut comporter jusqu à 600 opérations. Chacune d elle fait appel à une ou plusieurs gammes opératoires. Monter en cadence une ligne de fabrication peut être vu comme «passer d un lot prototype de 25 plaques par mois à 500 lots, soit plaques par mois». Inévitablement une telle montée en charge passe par une maîtrise des flux de production, mais également une maîtrise des rendements, des erreurs, des défauts. Il ne s agit pas de produire massivement des non conformités ou des produits non fonctionnels. Pour réaliser ce ramp-up, l organisation compte sur l expérience de ses membres, ainsi que sur le système d information associé. Les membres de ce groupe projet disposent de données pour ajuster les procédés, la gamme de fabrication. Malheureusement, les informations disponibles concernant le comportement du système de production sont, à ce stade de lancement, réduites. Elles ne proviennent que des faibles volumes liés à la production de un à dix lots de prototypes par mois. Bien que le potentiel d informations disponibles soit conséquent, 25 plaques par lot * 250 mesures par plaque * 10 lots = mesures par opération, ce nombre reste un maximum théorique. En réalité, le nombre de mesures accessibles est moindre, car toutes les opérations ne sont pas associées à une mesure pour des raisons de capacité de moyens de mesures, de temps de cycle de production ; lors d une mesure, le nombre de points mesurés n est souvent pas important (9 à 17 points plutôt que 250), chaque plaque de chaque lot n est pas mesurée. A cela s ajoute le fait que la gamme de fabrication est longue, les dernières opérations subissent la variabilité de l ensemble des opérations précédentes. Ces dernières n ont donc pas autant de mesures valables. Ainsi les mesures potentielles se réduisent en réalité à une cinquantaine de points et peuvent fondre à 2 ou 3 pour les étapes finales concernant les rendements. L acquisition d informations pertinentes lors du ramp-up reste donc une opération complexe et couteuse. Acquérir plus de données, conduire des analyses pertinentes est fondamental pour l amélioration. Mais l enjeu poursuivi durant la phase d industrialisation réside dans l augmentation de la qualité de l expertise des analyses préliminaires des risques opérationnels 1. Le fait qu il y ait peu de données disponibles conduit à des difficultés et fait 1 Rappelons que le risque opérationnel vient impacter les indicateurs tels la qualité, le temps de cycle, les rendements

6 reposer la fiabilité des choix, sur la fiabilité des propos des experts. Meilleures seront les analyses et la mitigation des risques, moins probables seront les défaillances. Les courbes de performances seront d emblée à un meilleur niveau, puisque le rodage de la ligne de fabrication, du produit aura été fait en amont durant la conception. Le retour d expériences (REX) : Amener l expertise métier lors des analyses préliminaires de risques, est du ressort du retour d expérience. De nombreux exemples industriels existent sur ces pratiques. Par exemple, le travail de Branet, (1996) présente la démarche MERE. Elle permet la prise en compte d expériences pour la réalisation de cahiers des charges plus pertinents. De très nombreux autres cas industriels existent sur la pratique du retour d expérience : EDF (Dominati et Al ), Bombardier (Augustyniak, Macheboeuf ), Air France (De Courbeville ), ONF (Delaître et Al ), ALCAN (Lopez 2006) ; une synthèse exhaustive en est faite dans le travail de Rakoto (2004). Nous souhaitons dans le cadre de ces témoignages et recherches d industriels souligner deux points importants : (1) l implication managériale sous différentes formes (appui des formations, valorisation des recherches de cas antérieurs ) (2) les difficultés de rapprochement entre les anciens cas, capitalisés et les nouveaux. Le REX est souvent focalisé sur la réalisation de fiches et outils de gestion électronique de documents. Ce second point conduit à la consultation d archives et se révèle fastidieux à l emploi. Dans le cas présenté ici, nous souhaitons mettre l accent plus particulièrement sur un type de documents : ceux liés aux analyses de risques. En effet, un évènement négatif, capitalisé parfois dans des fiches descriptives, enregistré sous format électronique, n est que l instance d une classe de risques identifiée (ou non) de manière préalable. Nous partageons ainsi l approche de Chevreau et Al (2006). Ils ont adapté la méthode ARAMIS d Hourtolou et Salvi (2003) à une entreprise pharmaceutique. Ils décrivent comment employer et tenir à jour les analyses de risques en fonction des incidents se produisant sur le site de production. Un des points intéressants de cette démarche est l unification de la représentation des risques et leur occurrence par la représentation «papillon» (combinaison d un arbre de défaillances et d effets). A partir de cette définition, ils proposent une boucle de rétroaction basée sur la représentation que nous illustrons Figure 3. Figure 3. Boucle de rétroaction basée sur les analyses de risques (adapté de Chevreau et Al, 2006) Par ce bouclage, les auteurs rendent les analyses : (1) à jour des accidents se produisant en réalité

7 (2) utiles lors des analyses de causes de défaillance. Les analyses de risques sont donc plus opérationnelles. Dans une perspective d amélioration d emblée des performances industrielles, mener des analyses préliminaires de risques et examiner les combinaisons des risques les plus importants sont donc des étapes essentielles. Apporter l expertise à ce moment du projet d industrialisation est crucial et permet aux experts de l organisation de fonder leur propos. Orienter le retour d expérience, au demeurant très pratiqué en entreprise, sur cet objectif semble donc un point fondateur de l amélioration des indicateurs de performance. 3. Propositions et résultats : Dans le cadre de la présente étude, une telle démarche a été mise en place pour gérer et prévenir les accidents qualité. Proposition : Le travail est amorcé par la réalisation des analyses préliminaires des risques sous forme d AMDEC. Cette méthode est imposée par notre partenaire industriel qui souhaite également intégrer ces études à la démarche qualité demandée par ses clients. Chacun de ces évènements qualité déclenche un groupe de travail qui doit : identifier les sources du problème, décrire le problème, analyser l arbre des causes, prendre des mesures correctives et si possible permanentes sur la source du problème, visant à le prévenir ou au moins à mieux le détecter. Cette démarche est appelée 8D. Or cette description revient à l écriture d une analyse de risques. Dans le formalisme AMDEC, cela revient à écrire une ligne de l analyse. Ainsi cette intégration peut être représentée par la Figure 4. Figure 4. Cycle d analyse des risques En unifiant les formats d analyse des risques et en les intégrant à une base «centralisée», le premier composant est mis en place pour créer une capitalisation des évènements. Cette stratégie s inscrit dans une logique de retour d expériences (Rakoto, 2004), basée sur les risques (Chevreau et al. 2006). Cette démarche sert à une meilleure fluidité de l information

8 au sein des services (un site de production peut comporter plus de personnes). Elle permet la gestion des priorités d action en fonction des cotations des risques. Enfin à moyen terme, cette capitalisation sert à la mise en œuvre de bonnes pratiques et à la constitution de listes de points de vigilance pour l analyse préventive des moyens de production. Il est ainsi possible de s appuyer sur des connaissances antérieurement acquises pour mieux maîtriser l industrialisation (Terwiesch et Bohn, 2003). Résultats : Ces développements sont réalisées au centre de recherche et production de microelectronique de Crolles2 Alliance, entre 3 partenaires STMicroelectronics, Freescale semiconductors et NXP. Plus de risques ont été analysés sur les années et un système d information prototype a été développé. Présenté Figure 5, il permet la capitalisation automatique dans la base des risques : (1) des non conformités enregistrées en cours de fabrication, (2) des maintenances non planifiées enregistrées. Par ailleurs, tout problème conduisant à un rebus de production est à traiter par une démarche systématique de résolution de problèmes (sous format 8D) et conduit également à une mise à jour des analyses de risques. Ce troisième lien est pour l instant manuel. Il est relayé par une organisation qui ne clôture la démarche de résolution de problème qu après avoir mis à jour l analyse de risques. Ces premiers résultats ont conduit à l extraction de plus de 800 modes de défaillance différents, puis après nettoyage et regroupement (Munier, 2005), à la création de 11 typologies ouvertes de risque (Bassetto, 2006). Ces résultats alliés à l adhésion du groupement d industriels viennent conforter cette démarche d apprentissage par l analyse des risques. Les développements d intégration se poursuivent actuellement par une intégration accrue des liens maintenance analyse des risques (Mili et al, 2007). Cette approche est également adoptée par les équipes de conception des circuits intégrés. Ils réutilisent leurs analyses en constituant des «check list» de vérification de leurs conceptions. Leurs nouvelles propositions sont d emblée plus robustes. Figure 5. Prototype de la connexion entre les analyses de risques et les évènements Résultats sur la courbe d apprentissage : Les résultats sur la courbe d apprentissage des rendements ne sont que partiellement convaincants (Figure 6). Nous constatons opérationnellement au moins quatre freins à l amélioration constante de la courbe de rendement :

9 Figure 6. Courbe des rendements de l usine, données confidentielles masquées (1) Ces chiffres contiennent l ensemble des produits et donc agrègent les données de produits très divers, suivis de manière non homogène au sein de l organisation. (2) Nous constatons un retard à l amorçage des améliorations dues à l implantation des plans d action. Ces analyses sont faites autour des problèmes de qualité opérationnelle, mais l organisation est également centrée sur les rendements finaux (non pris en compte ici), les temps de cycle de fabrication, les problèmes de maintenance. Bien souvent, les personnes sont impliquées dans les actions d amélioration de plusieurs indicateurs. Ils se retrouvent dans plusieurs groupes de travail. Contraints de partager leur charge de travail, ce phénomène retarde l application des plans d actions. La méthode proposée laisse passer encore des évènements sans les capitaliser ni les traiter de manière unifiée. (3) Les problèmes ponctuels (c.f. Figure 6, 2006M06), non analysés, influencent de manière forte les indicateurs et demeurent assez fréquents. Leur prévisibilité reste non maîtrisée à l heure de l écriture de ce document. (4) Enfin, la réutilisation des informations reste un exercice à l appréciation de chaque organisation. Il n existe pas, pour l instant, d outil permettant d inférer une gamme de fabrication nouvelle tenant compte des recommandations précédemment réalisées dans les analyses de risques. L amélioration du temps d apprentissage repose donc sur des efforts de l organisation en charge du suivi de l indicateur concerné et du pouvoir de son management à débloquer les ressources nécessaires à l atteinte des objectifs visés. 4. Conclusions et perspectives Lors de la montée en cadence d une ligne de production de circuits intégrés, dans les unités modernes de production, les organisations possèdent des structures de contrôle statistique, d amélioration des rendements, de gestion de la qualité finale et intermédiaire, de gestion des alarmes des outils. Cependant, la gestion intégrée de ces différentes fonctions reste un objectif ménageant des voies d amélioration. Cet article propose ainsi une méthode d analyse unifiée des risques opérationnels et son application à un site de recherche et production de semiconducteurs. De cette application, l article en tire certaines analyses quant à l effet sur les courbes d apprentissage des rendements de production. Cette dissociation des traitements ne facilite pas l apprentissage nécessaire pour l ajustement des conceptions à la production. Cet article propose une méthode de travail joignant les analyses préliminaires de risques à l enregistrement des évènements impactant les objectifs opérationnels (non conformités, rendements ). Elle aboutit à disposer de données fiables sur les analyses de risques lors de futurs développements. Cela devrait conduire à un meilleur comportement de l appareil industriel et de ses performances pour les futures technologies.

10 Ces travaux soulignent qu une base unifiée des risques permet également de connecter les différentes organisations entre elles. Cette base de risques donne ainsi une visibilité aux ingénieurs industrialisation sur la fiabilité des équipements qu ils emploient, sur la réalité des croyances qu ils ont dans les indicateurs qualité Au delà de ces aspects positifs, des questions restent néanmoins en suspend. Les résultats sur les améliorations de performances ne sont pas à la hauteur de ceux escomptés. Ces travaux appellent plusieurs questions, ouvrant ainsi des perspectives de recherches que nous nous attachons à explorer. Actuellement les analyses sont réalisées sous le formalisme AMDEC. Mais comment cette vision du risque interagit elle avec les analyses qui lui sont liées? Les AMDEC ne mettent pas suffisamment l accent sur la notion de risque-type. Comment mieux intégrer cette façon de procéder, plus systématique? Les AMDEC orientent également la cotation du risque en se focalisant sur des grilles «métier». Comment mettre à jour automatiquement ces évaluations? Les analyses de risques restent fastidieuses à réaliser et à réutiliser, comment les réemployer plus aisément? Comment connecter les analyses de risques et les»meilleures pratiques» en vigueur afin de mieux les intégrer? 5. Références bibliographiques AFNOR (2005) «Management par les processus», norme X50-176, Argote L. Epple D.(1990) Learning curves in Manufacturing, Science Vol 247, pp Augustyniak et Macheboeuf (1996), Organisation du retour d expérience relatif à la mise en œuvre du service Navettes Transmanche par Bombardier, Lambda-Mu N 10, Annales du congrès National de Fiabilité et Maintenabilité, Saint Malo, 1-3 Octobre 1996, pp Auroy M. (1999), Processus d'industrialisation : Schémas en industrie de process, Techniques de l ingénieur, 1999, vol. 1, noag3200, pp. AG AG Bassetto S. (2005), Contribution à la qualification et à l amélioration des moyens de production, application à une usine de recherche et production de semi-conducteurs, thèse de Doctorat, ENSAM Bassetto S. (2006), Interactions entre les risques des produits, des processus de fabrication, des ressources par l utilisation du concept de typologie application à une usine de recherche et production de semi-conducteurs. Journal Européen des Systèmes Automatisés, vol 40, issue 6, pp Benfer R. (1993), Learning during ramping, Policy choices for semiconductor industries, Master thesis, May 1993, MIT Archives. Bohn R. et Terwiesch C. (1999), The economics of yield-driven process, Journal of Operational Managment,Vol 18, pp Branet C. (1996), Intégration du retour d expérience non-statistique dans le processus de conception, Lambda- Mu N 10, Annales du congrès National de Fiabilité et Maintenabilité, Saint Malo, 1-3 Octobre 1996, pp Chevreau F.R., Wybo J.L., Cauchois D. (2006), Organizing learning processes on risks by using the bow-tie representation, Journal of Harzardous Materials, Vol130, pp Dal Pont J.P (1999) «L entreprise industrielle», Technique de l ingénieur, vol. AGB1, noag10, pp. AG10.1- AG De Courbeville B. (1999) Prévention et Retour d expérience à Air France, Annales des Ponts et Chaussés, Numéro 91, pp11-16 Delaître S. Moisan S. Mille A. (2000) Instrumentation d un processus de retour d expériences pour la gestion des risques, Ingénierie des Connaissances : Toulouse, Mai, pp Dominati A. Bonneau A. Lewkowitch, Orlandi, «SACRE», une base de données sur les incidents du parc nucléaire EDF au service du retour d expérience «facteur humain», Annales du congrès National de Fiabilité et Maintenabilité, Saint Malo, 1-3 Octobre 1996, pp

11 Haller M., Peikert A., Thoma J., (2003) Cycle Time management during production ramp-up, Robotics and Computer Integrated Manufacturing, Vol 19, pp Lopez R. (2006) D un système de management de la qualité basé sur l amélioration à un système de management de la qualité basé sur les connaissances, Thèse de doctorat, INP Grenoble, 2006 Mili A. Bassetto S. Hubac S.(2007) Integration of maintenance events and risks analysis, AEC/APC conference, Dresden, April 2007 Munier C. (2005) Contribution à l utilisation du concept de typologie de risques basé sur le formalisme AMDEC, thèse de master recherche n ME-05-15, CER ENSAM de Metz Rakoto H. (2004) Intégration du retour d expérience dans les processus industriels Application à Alstom Transport, Thèse de doctorat, INP Toulouse, 2004 Skotnicki T. (2001), Transistor MOS et sa technologie de fabrication, Techniques de l'ingénieur, traité Electronique volume E2430 Terwiesch C., Bohn R.E., Chea K.S. (2001), International product transfert and production ramp-up: a case study from the data storage industry, R&D Management, Issue 31, Vol4, pp Terwiesh C. et Bohn R., (2001) Learning and process improvement during production ramp-up, Int. J. Production Economics, vol 70, pp1-19 Towill D.R. (1985) Management systems applications of learning curves and progress functions, Engineering Costs and Production economics, Vol 9, pp Towill D.R. (1990) Forecasting learning curves, International Journal of Forecasting Vol 6, pp25-38 Towill et Price (1990), Parameter instability in learning curves model, International Journal of Forecasting, Vol 6, pp Wrigh (1936), T.P. Factors affecting the cost of airplanes, Journal of the Aeronautical Sciences, Vol3, pp Yelle L.E. (1979) The learning curve: Historical Survey and comprehensive survey, Decision Sciences, Vol 10, pp