SECURIX. Simulation de gestion d entreprise. Univers A Entreprise 4. SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde

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1 SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde (GEO) LEVEQUE Florian (RICM) SECURIX Simulation de gestion d entreprise Univers A Entreprise 4 Année

2 Sommaire Introduction - Stratégie Initiale... 3 Période Période Période Période Synthèse Conclusion... Erreur! Signet non défini. ANNEXES

3 Introduction - Stratégie Initiale Membre de la direction d une filière récemment créée, nous appartenons à un important groupe industriel en électronique grand public. La société mère détient 100% des parts notre SA et nous a mandaté pour gérer l entreprise pendant 5 ans. Au terme de cette période, nous devrons rendre des comptes aux actionnaires. La société mère décidera alors de notre maintien à la tête de l entreprise ou d une réorganisation de la direction. Localisée dans un pays industrialisé et dans un contexte économique stable, notre entreprise produit et commercialise des alarmes dont la demande est en déclin, et des interphones dont la courbe est à maturité. Ces deux produits sont connus du public. Au cours de la troisième période, nous comptons lancer un nouveau produit afin de dynamiser l activité «sécurité». Ces centrales pourront être caractérisées par un indice représentatif de leur qualité. Nous devons donc planifié notre stratégie à long terme en prenant compte des potentiels de ce marché futur. Notre objectif est d obtenir un chiffre d affaire significatif afin de couvrir toutes les dépenses et de faire du bénéfice qui pourra être réinvesti. Nous comptons nous implanter dans les trois catégories de produits afin de répondre de la totalité de la demande et de rester compétitif par rapport aux entreprises concurrentes. 3

4 Organisation de l entreprise Direction générale Production Commercialisation Administration Finance Alarmes Interphones Centrales Direction générale Production Commercialisation Administration, Finance Etudes de marché Choix des prix de vente Décisions générales (achat/vente de machines ) Calcul du chiffre d affaire Calcul des coûts de revient Quantités de production Nombres de machines nécessaires Pourcentages d entretien des machines Evalue les budgets qualité, budgets publicité, budgets promotion Nombre de vendeurs affectés par produit Optimisation des heures de travail, gestion des heures supplémentaires. Ressources humaines (indice des salaires, commission aux vendeurs, budgets de formation ) Crédits clients 4

5 5

6 Stratégie Période 1 Le capital social initial de de la maison mère a été utilisé pour l achat de 10 équipements de production à l une. Avec ces 10 machines initiales, notre entreprise a une capacité de production de h. La production potentielle avec ces 10 machines est alors inférieure à la demande. Pour nous placer dans la fourchette de la demande, nous avons planifié une production de alarmes et de interphones. Pour obtenir cette production, 16 machines sont nécessaires. Nous avons alors choisi d investir les restant du capital initial dans l achat de deux nouvelles machines. Afin d acheter les 4 machines supplémentaires, nous avons contracté un emprunt de à amortissement constant sur 5 ans. Cet emprunt effectué en début de période pourra ainsi être remboursé en fin de cycle. Lors de la production de nos futurs produits, les centrales, au cours de l année 3, cet équipement nous sera nécessaire. Nous avons dorénavant 16 machines de production à notre disposition. Leur utilisation à 100% de leur capacité nécessite l embauche de 18 ouvriers supplémentaires. L évolution de la demande d alarme est en déclin alors que celle des interphones est à maturité. Les 16 machines à notre disposition ont une capacité productive de h. Nous avons choisi une répartition 1/3, 2/3. Ainsi nous avons consacré h à la production d alarme et h à celle des interphones. Constats en fin de période Les stocks d alarmes ont été intégralement vendus au cours de la période 1. Toutefois, 4050 interphones n ont pas été vendus et restent ainsi en stocks. Les études de concurrence montrent une part de marché d interphone d environ 13% et d environ 18% pour les alarmes. Nos parts de marchés semblent donc insuffisantes par rapport à notre production d interphones. Nous pouvons relever que le résultat de l exercice étant positif et à la hauteur de mais avec des concours bancaires assez importants. 6

7 Période 2 Stratégie Aux vues des stocks assez conséquents d interphones invendus, nous devons revoir notre méthode de vente. En effet, la demande de ce produit étant à maturité, nous avons été trop audacieux en employant peu de vendeurs en pensant que nous avions déjà une clientèle. Le budget direct de qui nous semblait suffisant par inexpérience, s est révélé trop faible. Au cours de cette période, nous devons revoir notre production en tenant compte des stocks. Notre première démarche était de continuer une production soutenue grâce à nos 16 machines. Nous aurions alors constitué des stocks importants en fin de période afin de nous concentrer sur la production de centrale en période 3 tout en continuant de vendre des alarmes et des interphones. Cependant, compte tenu que la demande prévisionnelle des centrales n est pas si conséquente, le choix d une stratégie en flux tendu pour les alarmes et les interphones s est avéré plus pertinent. Nous devons toutefois engendrer assez de bénéfice afin d acheter la licence nécessaire à la commercialisation des centrales au cours de la période suivante. D après la demande prévue ( interphones et alarmes), nous pouvons effectuer le calcul suivant : parts du marché*demande prévue = nombre de produits à vendre. Cela nous permet de quantifier la production pour la deuxième période. Donc en prenant en compte les 4500 interphones invendus et en exploitant 10 machines, la quantité offerte sera cohérente avec la demande. Avec un raisonnement identique pour les alarmes, nous avons décidé de faire travailler 5 machines afin de minimiser la quantité de produits invendus. Cela implique la vente d une machine et le licenciement de 3 ouvriers. Cependant, nous avons mis un indice 102 aux salaires des ouvriers. La deuxième phase de notre stratégie consiste à augmenter la publicité et la force de vente afin de récupérer une part plus importante du marché. Nous doublons donc le nombre de vendeurs sur les interphones et nous passons à 7% du CA pour le budget direct dédié aux interphones. Enfin, pour pallier les dettes, nous avons décidé d effectuer un escompte client à 70%. Constat en fin de période Grâce à notre stratégie, nous n avons plus de concours bancaires et une petite disponibilité de en fin de deuxième période. De plus, les stocks ont quand même diminué mais il reste encore interphones. De plus, les ouvriers sont plus productifs et mettent moins de temps pour la réalisation des deux produits. Cependant, nous avons dû mal calculer les heures de productions car le taux d utilisation des machines créant des alarmes est descendu à 83%, puis le logiciel a viré 5 employés à cause du manque d utilisation des machines. 7

8 Période 3 Stratégie Au cours de cette période, nous avons voulu écouler la totalité de notre stock d interphones tout en continuant notre production. De plus, nous avons lancé sur le marché un nouveau produit, les centrales. Le temps de production de ce produit est relativement long, d autant plus que nous voulons augmenter la qualité ce qui permettrait de les vendre plus cher sur un marché en croissance soutenue. Nous ne voulons pas abandonner la production d alarme car la demande, bien qu en baisse, est de produits environ. De plus, nous n avons pas engendré autant de bénéfice que souhaité. Nos disponibilité étant d environ , nous avons contracté un emprunt de afin d acquérir la licence de nécessaire à la commercialisation des centrales. Cet investissement était nécessaire au développement de notre entreprise et à son implantation définitive dans le marché. De plus, nous pourrons rentabiliser cette dépense grâce aux bénéfices que nous comptons obtenir à l aide d une bonne campagne publicitaire et un groupe de vendeurs motivés et de s imposer sur un marché en plein essor et prometteur. La difficulté est alors de répartir nos 16 machines sur ces différentes productions, tout restant dans la demande et en augmentant nos parts de marché. La solution est donc de calculer le nombre de produits en fonction de notre part de marché et de la demande effective d après l étude de marché. Nos calculs ont abouti à 5 machines pour la production d alarmes et 8 pour les interphones. Il nous restait alors seulement 2 machines pour la production des centrales. Etant donné que nous voulions une qualité supérieure, il nous fallait plus de temps et donc plus de machine à consacrer aux centrales. Nous avons choisi d utiliser une machine de moins pour chacun des anciens produits et de faire tourner 4 machines sur les centrales. Cette stratégie nous permettra d écouler l ensemble des stocks en alarmes et en interphones et de nous lancer sur le marché des centrales sans prendre trop de risques. De plus, nous devons réembaucher 5 employés pour remplacer les démissionnaires. Pour cette période, nous allons augmenter les salaires des ouvriers et des vendeurs, afin d optimiser la production et d écouler l ensemble du stock et des productions. De plus, pour améliorer la qualité de vie en entreprise, nous avons une fois de plus décidé d augmenter le budget social en plus de l augmentation des salaires. 8

9 Constant en fin d année - problème de logiciel - Aux vues des résultats relativement proches entre les deux bilans de 2012, nous avons continué notre stratégie sur la base des nouveaux résultats. Nous avons réussi à diminuer notre stock notamment celui des interphones en accord avec notre stratégie de déstockage et de flux tendus. Nous remarquons tout de même un faible stock d alarmes, qui peut être interprété à cause de notre diminution des budgets commerciaux et communication afin de répartir les fonds sur les interphones et le développement des centrales, produits ayant un plus grand avenir commercial. La marge nette due à la production de centrales est faiblement négative. La qualité choisie était inférieure à celle de la concurrence, et nous n avions pas assez produit de centrales. Ce déficit a toutefois été absorbé par les produits déjà lancés sur le marché. Mais cette commercialisation a permis de nous implanter sur le marché des centrales. De plus, nous avons triplé nos disponibilités grâce à une forte vente et un déstockage massif. Nous avons dorénavant environ

10 Période 4 Stratégie Grâce à nos disponibilités, nous voulons augmenter la qualité des centrales tout en ayant une production soutenue. Nous avons placé ce produit à l indice 140. Afin de réaliser cette production plus longue, nous avons acheté une nouvelle machine. Grâce à l étude de la concurrence et notamment à la position de notre entreprise, nous avons optimisé les prix afin de vendre nos produits. Cependant, il faut tenir compte de notre position par rapport à la concurrence du budget direct, des crédits clients et des salaires. Dans la continuité de notre politique salariale, nous avons augmenté les salaires des ouvriers et des vendeurs. L entreprise et les produits étant déjà lancés, nous pouvons nous focalisé sur l affinement des dépenses, des prix et des budgets. Notre stratégie a permis de stabiliser notre marché. Nous pouvons alors nous lancer dans la prise de parts de marché des centrales dans le but d augmenter notre capital. Constat en fin de période Nous avons toujours un résultat d exercice positif et hausse par rapport à l année précédente, ainsi que des disponibilités qui nous permettraient des investissements futurs. Néanmoins, notre part des marchés s est révélé plus faible que prévu. De plus, nos bénéfices sont en hausse. 10

11 Synthèse Stratégie de notre entreprise Au cours de la première période, nous n avons pas hésité à contracter un emprunt auprès de la banque afin d investir dans l achat de machines supplémentaires. Nous avons ainsi pu accroitre notre production dès le début du cycle. De plus, ces machines nous ont servi à la production des centrales en période 3. A long terme, cet investissement a été rentabilisé. Notre politique sociale était au départ de fixer le budget social à 2% du CA, mais nous avons choisi de l augmenter à 4% du CA pour les périodes suivantes. De plus, nous avons augmenté progressivement les salaires afin de créer une ambiance productive au sein de l entreprise. Nous avons développé une politique commerciale assez faible pour les alarmes, produits déjà installés sur le marché et avec une courbe en déclin. Par contre, nous avons consacré un fort budget direct pour les interphones. Ce produit étant à maturité nous avons tenté de récupérer des parts de marché. Pour attirer un maximum de clients sans pénaliser la trésorerie de l entreprise, nous avons fixé la durée des crédits clients et fournisseurs à 60 jours. 11

12 Schéma stratégique de prise de décision Résultat année précedente : Stock restant? OUI NON Quantité à produire = (part de marché * demande effective) - STOCK Quantité à produire = part de marché * demande effective Nombre d'heures disponibles suffisants? OUI NON Achat de machines / Embauche de 3 employés par machine supp. Etude de la concurrence : prix? budget direct? crédit? qualité? Décision 12

13 Fin de la mission et pour la suite? Compte tenu du déclin des alarmes, on peut imaginer qu à plus ou moins court terme les machines dédiées à leurs fabrications soient utilisées pour fabriquer les centrales. Globalement, le marché des interphones est resté relativement stable sur les 5 dernières années, on peut imaginer que l offre diminue progressivement. Le marché des centrales étant en plein essor, il sera nécessaire de financer le département R&D pour rester compétitif. Les machines vont vieillir, il faudra envisager un renouvellement du parc. Cependant, la trésorerie de l entreprise a eu tendance à se stabiliser au cours des 5 dernières années, avec une réserve d argent croissante, et un emprunt de moins en moins important. 13

14 Pourcentage ANNEXES Malgré les problèmes informatiques, nos résultats semblent cohérents par rapport à nos décisions. Nous avons quand même tracé les graphiques représentant l évolution de notre entreprise au cours de ces cinq ans Disponibilités bancaires Nos disponibilités bancaires sont en augmentation croissante sur le cycle de production. Lors de la première période, nous sommes en déficit mais ceci est dû au lancement de d une production importante. 25,00 Parts de marché 20,00 15,00 10,00 5,00 Alarmes Interphones Centrales 0, Nous nous trouvons au sein d un marché concurrentiel avec des produits grand public et une diversité de produits par entreprise, les parts du marché fluctuent donc tout en restant autour de valeurs moyennes. 14

15 Résultats de l'exercice La chute de la deuxième période est due aux dettes de la première année qu il a fallu combler grâce à l escompte Chiffre d'affaire Alarmes Interphones Centrales Le chiffre d affaire relatif aux alarmes diminue car ce produit est en déclin, nous avons donc baissé le nombre de produits fabriqués et leurs prix. Le chiffre d affaire des alarmes est en hausse car nous avons développé ce produit en première période avec l achat de machine de production. Ensuite, cette courbe est en déclin car nous avons privilégié la production et la commercialisation des centrales. 15

16 5 000 Stockage Alarmes Interphones Centrales Grâce une gestion optimale du stock à partir de l année 2012, nous avons réussi à fonctionner en flux tendu. 16

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