Un nouveau modèle théorique en gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation

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1 Un nouveau modèle théorique en gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation Par: Louis Rhéaume, Candidat PhD, UQÀM Stratégie de gestion et management de la technologie Colloque en gestion de projet, UQÀM, Mai 2004

2 Plan de la présentation 1- Définition Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d Innovation (GSPPI) 2- Les courants de recherche dans la littérature 3- Les niveaux de la gestion de portefeuille 4- Modèle théorique 5- Conclusion: implications scientifiques et pratiques

3 Qu est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation (GSPPI)? Définition Cooper et al. 1998: -Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-àjour et révisée. -Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs. -Le processus est caractérisé par de l incertitude et des changements au niveau de l information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. -Ce processus est intimement lié à d autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque «porte» (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.

4 Qu est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation (GSPPI)? GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative. perspective globale sur différents projets connaître également l exposition de l entreprises face aux risques le nombre de projets de grande valeur, l étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative Analyse de portefeuille et la planification de projets = en voie de devenir aussi populaire que l analyse de portefeuille de divisions corporatives l a été, pendant la décennie 70 et 80. (Ex. Matrices de Boston Consulting Group et McKinsey)

5 Qu est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation (GSPPI)? Vient répondre à ces besoins: augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs); obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser), obtenir une meilleure communication au sein de l organisation avec l aide d un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d agence), se concentrer sur ce que l on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).

6 Les courants de recherche dans la littérature Pratique Outils et méthodes Sondages, «best practices» Modèles intégratifs pratiques: peu utilisés par les gestionnaires, pas très exhaustif, ou superficiel Théorie Modèles théoriques: très peu de proposés, couvrent des aspects assez limités

7 La gestion de portefeuille illustrée Diagramme de bulles Risque/Récompense Approche de l entonnoir

8 Les niveaux de la gestion de portefeuille

9 Question de recherche: Comment la gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation se fait de façon efficace? -Quels sont les principaux facteurs qui influencent le plus le processus de décision? -Quelles sont les approches et méthodes qui créent le plus de valeur? -Contexte de la recherche

10 Création de la valeur (image d innovateur, performance financière Le processus de Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d Innovation Environnement interne Action stratégique Rythme NPD (+) Contexte organisationnel Compétences motrices (+) Opportunités d apprentissage (+) Pratiques génératives Structure organisationelle de la gestion de portefeuille (+) Méthodes stratégiques de sélection et d évaluation de projets (+) Résultats intangibles de l innovation Connaissances Expérience Type de planification stratégique Formelle Flexible + + Incrémentalisme Apprentissage Stratégie officielle Positionnement stratégique actuel (+) (délibérée ou émergente) Efficacité du processus de décision de la gestion de portefeuille avec allocation des ressources (+) Stratégie réalisée Positionnement stratégique modifié (+) (délibérée ou émergente) Environnement externe Évolution technologique Type, nature de l innovation (+) Contexte industriel Non-linéarité (-) Produits complémentaires (+) Pratiques intégratives Méthodes stratégiques pour équilibrer le portefeuille (+) Résultats tangibles de l innovation Croissance ventes, profits Légende +: influence positive -: influence négative

11 Modèle théorique: les propositions (2 de 7) Environnement interne Action stratégique = P1: Le rythme de développement de nouveaux produits en étapes ordonnancées, reliant graduellement les projets actuels et futurs permet une meilleure rentabilité à long terme. M1: Une meilleure cohérence et fluidité entre les projets d innovation en stade de recherche, de développement et de commercialisation permet de réduire les «temps morts» en innovation lancés sur le marché et réduit le besoin de programmes de restructurations financières. - Contexte organisationnel = P2: L objectif organisationnel du développement de compétences motrices pouvant mener à de multiples produits vient supporter la création de valeur. M2: Le portefeuille de compétences mène à un port. de projets d innovation, qui mène à un port. d unités d affaires (Hamel et Prahalad); Le dév. de «metacompetencies» peut venir guider les actions des gestionnaires en privilégiant l entrepreneurship par la base (Chakravarthy)

12 Modèle théorique: les propositions (3 de 7) Environnement interne Contexte organisationnel = P3: Le développement externe de l innovation vient compléter les efforts internes lorsqu il y a des contraintes de ressources, et permet d accéder à un nouveau réseau de connaissances, et aussi de partager le risque avec ses fournisseurs. M3: Permet d attirer des ressources humaines plus talentueuses à l intérieur du système stratégique de la firme (Quinn) (Ex. P&G= 50% des innovations doivent provenir de l extérieur dans 5 ans, était à 10% en 2002) -P4: Les firmes qui traitent leurs projets d innovation comme un portefeuille d opportunité d apprentissage vont avoir une meilleure performance, tout en améliorant leur capacités futures d innovateur. M4: Ce stock de connaissances peut devenir un bien public à l intérieur de la firme et peut être utilisé dans d autres projets. Une plus grande hétérogénéité de ce bagage de connaissances enrichit les alternatives stratégiques de la firme (Brown et al.)

13 Modèle théorique: les propositions (4 de 7) Environnement externe Évolution technologique = P5: La gestion dynamique du mix de projets d innovation vient supporter le positionnement stratégique actuel ou le positionnement stratégique espéré de la firme, tout en permettant d obtenir une meilleure performance M5: Pour environ 90% des firmes qui ont du succès, la stratégie initiale que les fondateurs ont délibérément décidé n était pas celle qui a mené ultimement au succès de la firme (ex. Mix de projets= projet radical, nouvelle ligne de produits, addition à la ligne de produits, amélioration aux produits existants, réductions de coûts; Nature= processus/produits; cycle de vie des technologies) - Contexte industriel = P6:La gestion de portefeuille doit tenir compte de l effet de nonlinéarité qui vient affecter de façon négative la performance de la majorité des firmes d une industrie M6: Marchés stables, la distribution des revenus = «highly skewed», les 3 premiers leaders dominent avec des parts de marchés typique 4:2:1 (Buzzel). Marché avec des effets d externalités de réseaux, cela gonfle encore plus les revenus des 2 leaders et diminuent grandement ceux des autres (Ex. Spreadsheets: Excel, Lotus, et qui est le 3e?)

14 Modèle théorique: les propositions (5 de 7) Environnement externe Contexte industriel =P7: La gestion de portefeuille doit tenir compte du besoin de développement à l interne ou à l externe de produits/services complémentaires venant supporter le projet d innovation de la firme. M7: Le développement de produis et services complémentaires par l innovateur ou par des partenaires dans l industrie viennent supporter la trajectoire technologique et stratégique empruntée par l innovateur. (Ex. Rejet de la norme SONET de Nortel vs le succès de la norme Ethernet)

15 Modèle théorique: les propositions (6 de 7) Pratiques génératives P8: Les méthodes stratégiques pour l évaluation et la sélection de projets d innovation sont supérieures aux autres types de méthodes sur le plan d évaluer la valeur des projets dans leur ensemble, choisir le nombre optimal et le respect des échéanciers. M8: Elles sont meilleures que méthodes financières, malgré leur moins grande popularité (Cooper et al.) (Ex. Enveloppes de fonds par types de projets, par type de trajectoires technologiques de la firme, etc.). Elles seraient encore plus efficace avec l utilisation de méthodes de pointage (scoring methods) et aussi financières. - P9: Une structure organisationnelle de type hiérarchique plus «mécanique», nécessite l implantation de groupes de travail basé sur une structure plus organique, plus autonome par rapport au reste de l organisation et venant stimuler la création d innovation. M9: Avec des descriptions de postes fluides, une grande communication et une structure hiérarchique relâchée permettant l apport de chaque employé, les firmes créent un environnement propice aux nouvelles idées et au développement de l innovation (Burns et Stalker; Brown et Eisenhardt)

16 Modèle théorique: les propositions (7 de 7) Pratiques intégratives P10: Les méthodes stratégiques (ex. enveloppes de fonds par type stratégique de projets) et visuelles (ex. Bubble diagram), combiné à l approche du «funnel framework» pour équilibrer le portefeuille, permettent de mieux identifier des projets «breakthrough» potentiels tout en diversifiant le risque lié aux trajectoires stratégiques et technologiques empruntées. M10: Environ 10% des brevets créent pour 90% de la valeur chez une firme (Scherer); L utilisation du «funnel framework» (beaucoup de projets en stade de projets de recherche, peu en développement et quelques-uns au stade de la commercialisation) permet de mieux identifier les projets «breakthrough» = catalyseur de la majorité de la valeur de la firme (Aalto)

17 Conclusion: implications scientifiques Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un core capability qui a plus d effets durable sur la performance à long terme de la firme qu une stratégie en particulier. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d Innovation (GSPPI) peut devenir une capacité motrice de la firme en développant une meilleure compréhension des dimensions venant influencer ce processus et en ajustant sa planification en conséquence L analyse de la performance de la firme (création de valeur et production d actifs tangibles et intangibles) permet une rétroaction dans le processus de GSPPI et peut revenir modifier la planification stratégique formelle ou flexible

18 Conclusion: implications pratiques La GSPPI devraient tenter de reconnaître les patterns stratégiques proposé à l intérieur ou à l extérieur de la firme, avec l objectif de faire du sens pour une stratégie corporative globale en ajustant le mix de stratégies délibérées ou émergentes qui sont formulées, en tenant compte du contexte stratégique et de l information disponible. Les organisations devraient encourager la production d idées de nouveaux produits avec la recherche de modèles d affaires venant les supporter avec l aide de l expérimentation. LA GSPPI doit laisser de la place pour l improvisation dans le processus du design de projet Faire de la GSPPI une place privilégiée pour une communication ouverte et diverse entre départements et unités

19 Groupe MINE (industrie-université) Groupe en Management de l Innovation dans la Nouvelle Économie: cherche des firmes participantes pour des études de cas. le secteur de ma thèse de doctorat: La gestion de l innovation dans les Services de Télécommunications = avis aux intéressés: louis.rheaume@videotron.ca