De la gestion. à la gestion de projets. Du décisionnel à l opérationnel. de portefeuille de projets. Méthodes et outils.

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1 De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets Méthodes et outils Xavier SEVIN

2 Table des matières 1 Chapitre 1 Introduction 1. Avant-propos Introduction à la gestion de projet et à la gestion de portefeuille de projets Qu est-ce qu un projet? La gestion de portefeuille de projets Cartographie générale des activités de management de projet et de la gestion de portefeuille de projets Domaines d activités de la gestion de portefeuille de projets Domaines d activités opérationnelles pour la gestion d un projet Domaines d activités supports à la gestion d un projet Chapitre 2 Réaliser l analyse stratégique d un projet 1. Objet du chapitre Alignement stratégique d un projet Concept d alignement stratégique Carte stratégique de l entreprise Formalisation de l alignement stratégique Cas de l insertion directe Cas de l insertion dans la chaîne causale (insertion indirecte) Formalisation des objectifs du projet Que faire sans stratégie d entreprise formalisée? Analyse de la valeur d un projet Concept d analyse de la valeur d un projet Approche bénéfices/risques Quantifier les bénéfices

3 2 Gestion de portefeuille de projets Quantifier le risque Présentation du ratio bénéfice/risque Approche bénéfices/coûts : retour sur investissement Flux financiers à prendre en compte Estimation du budget d investissement Estimation du budget de fonctionnement Estimation des gains espérés Valeur actualisée de l argent et coût du capital Calcul de ROI TRI et payback Chapitre 3 Gérer le portefeuille des projets 1. Objet du chapitre Concepts et principes Portefeuille des projets aligné sur la stratégie d'entreprise Articulation de la gestion de portefeuille de projets, de la gestion de projet et de la gestion des opérations Portefeuille de projets équilibré Bénéfices attendus d'une gestion de portefeuille de projets Activités de la gestion de portefeuille de projets : avant-projet Cartographie des activités Identification des potentialités Présélection des projets Analyse et qualification des projets présélectionnés Concept d'étude de cadrage Contenu de l'étude de cadrage Équilibrage du portefeuille des projets Analyse des risques du portefeuille des projets Sélection des projets Mise au point du plan de mise en œuvre du portefeuille

4 Table des matières 3 4. Activités de la gestion de portefeuille de projets : suivre et contrôler le portefeuille de projets Reporting et suivi Vue générale du portefeuille Alignement stratégique du portefeuille et gestion des risques du portefeuille Analyse de capacité des ressources humaines Analyse financière du portefeuille Processus de gestion Gouvernance de la gestion de portefeuille de projets et engagement des acteurs Direction de l'entreprise Équipe gestion de portefeuille de projets Chefs de projets et de programmes Autres acteurs Outillage Gestion de portefeuille de projets Organisation collaborative et outils collaboratifs Chapitre 4 Structurer et gouverner le projet 1. Objet du chapitre Quatre phases pour la gestion d un projet Phase d'avant-projet Phase de lancement Choix du chef de projet Planification du projet Définition de la structure de gouvernance du projet Définition des règles de fonctionnement du projet Plans issus de la phase de lancement Phase d exécution Phase de bilan de fin de projet

5 4 Gestion de portefeuille de projets Bilan à chaud Bilan à six mois Différents cycles de vie d'un projet informatique Cycles de vie séquentiels Cascade Cycle en V Analyse critique des modèles séquentiels Cycles de vie itératifs Principe et méthodes Agile RAD Scrum Combinaison d un cycle en V avec un cycle itératif Phasage du projet et cycles de vie Gouvernance du projet Maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre Définition et principes MOAD et AMOA MOED et AMOE Application au sein des projets : MOA interne Application au sein des projets : structure MOA-MOE Cycle de vie projet et responsabilités MOA-MOE Comités de gouvernance Instance de pilotage stratégique Instance de pilotage opérationnel Instance(s) consultative(s) Acteurs et rôles Utilisateurs Sponsor du projet Chef de projet Rôle des acteurs : la matrice RACI Équipe projet Structure Place dans l'organisation

6 Table des matières 5 Chapitre 5 Capturer et formaliser le besoin 1. Objet du chapitre Enjeux de l expression de besoin Objectif Documents Émetteur et récepteur : la communication comme facteur de succès Pièges de l expression de besoin Expression des besoins selon le type de cycle projet et le type de projet Cycle en V et développement spécifique Cycle en V et intégration de progiciel Cycle itératif et développement spécifique Cycle itératif et intégration de progiciel Identification du besoin par les processus Principe Cartographie du système d'information et de l'entreprise Représentation des processus Niveaux de représentation Représentation de type logigramme Modélisation SIPOC BPMN UML et Merise Description du besoin Concept de besoin Analyse fonctionnelle Identification des fonctions Approche par les processus Analyse des interactions du système avec son environnement Approche CMMI Description d'une fonction (ou d'une exigence)

7 6 Gestion de portefeuille de projets 5.5 Gestion des exigences Utilisation du référentiel des exigences Constitution et gestion du référentiel des exigences Spécification du besoin UML Qu'est-ce qu'uml? Utilisation d'uml dans le cadre de l'expression des besoins Principales vues UML Diagramme de cas Diagramme d'activités Diagramme de classes Maquette et prototype Revue de spécification Cas de l'analyse de l'existant Du cahier des charges fonctionnel au cahier des charges Méthodes d'écoute et de recueil du besoin Techniques de recueil de besoin Entretien Objectif Préparation et conduite des entretiens Groupe de travail Objectif Préparation et animation des groupes de travail Questionnaire Étude de documents Observation Recours à l'expérience Annexe 1 : Éléments types de contenu d un cahier des charges

8 Table des matières 7 Chapitre 6 Planifier et piloter 1. Objet du chapitre Concepts de planning Mise au point du planning Processus général de mise au point du planning Identification des livrables et des activités du projet Livrables Activités Ordonnancement des activités Estimations Typologies de réalisation des activités et modes contractuels Estimation de charge Estimation de délai Estimation de coût Techniques d'estimation de charge Estimation ascendante Estimation descendante Pièges de l'estimation Optimisation du planning Méthode PERT Diagramme de Gantt Autres représentations du planning Plan de charge Livrables Budget Courbe des coûts cumulés Aspects psychologiques du planning Suivi et pilotage du plan Suivi de la charge de travail Suivi du délai

9 8 Gestion de portefeuille de projets 4.3 Suivi du coût Projection à fin de projet Extrapolation de délai Extrapolation de coût Chapitre 7 Planifier et gérer les achats 1. Objet du chapitre Détermination puis planification des travaux d acquisition PBS et gestion des achats Rôle du planning Contraintes humaines Décision d achat Ressources à mobiliser Types de contrats Impact sur la WBS, la RBS, le plan projet et son mode de suivi Plan des achats Mise au point des documents de consultation Éléments types Format des offres Critères d'évaluation Modification du cahier des charges et réponses aux fournisseurs Identification des fournisseurs et évaluation des réponses Identification des fournisseurs Évaluation des réponses Contractualisation et gestion des contrats Contractualisation Gestion des contrats Annexe 2 : éléments contractuels types d'un cahier des charges

10 Table des matières 9 Chapitre 8 Tester et mettre en service 1. Objet du chapitre Tests et recette Concepts de test et de recette Assurance qualité versus contrôle qualité Objectifs des tests Types de tests et positionnement des tests dans le cycle de vie du projet Tests unitaires Tests d'intégration du module Tests d'intégration du système Tests du système Tests d'acceptation Tests et cycle de vie du projet Techniques de tests Les tests dynamiques de type black box Les tests dynamiques de type white box Scénarios de test Conception des scénarios Formalisation des scénarios Jeux de données Automatisation des scénarios Plan de test Processus impliqués Stratégie et objectifs de test Environnements de test Gestion des anomalies Gravité Correction des anomalies Vérification de la correction des anomalies Suivi des anomalies

11 10 Gestion de portefeuille de projets 2.10 Gestion des évolutions Processus de gestion type Fiche de demande d évolution Mise en service Mise en production VSR versus mise en production Processus et outils de gestion des opérations Remarques relatives à l'infrastructure de production Annexe 3 : modèle de fiche de scénario de test Annexe 4 : modèle de fiche d anomalie Chapitre 9 Accompagner le changement 1. Objet du chapitre Sources du changement Enjeux et objectifs de l accompagnement au changement Processus d accompagnement au changement Accompagnement au changement au sein du processus de gestion de projet Interactions entre le plan projet et le plan d'accompagnement au changement Accompagnement au changement : un processus continu Analyse d'impact organisationnel Mener l'analyse Matrice de synthèse de l'analyse d'impact organisationnel Analyse d impact sur les ressources humaines Résistances au changement Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement imposé) Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement souhaité)

12 Table des matières Types de résistances Mise en œuvre de l'analyse Identification des freins rationnels Identification des freins politiques et émotionnels : observation sociale Analyse de l'environnement du projet, de ses forces et faiblesses Formalisation de l'analyse Carte sociodynamique des acteurs Analyse de cause à effet Matrice de synthèse de l'analyse d'impact sur les ressources humaines Définition d'une stratégie d'accompagnement au changement Modèle en huit phases de changement selon Kotter Étape 1 : Créer un sentiment d urgence Étape 2 : Créer une coalition pour impulser le changement Étape 3 : Développer une vision et une stratégie du changement Étape 4 : Communiquer la vision du changement Étape 5 : Responsabiliser les employés pour une large action Étape 6 : Initier des victoires rapides Étape 7 : Consolider les acquis et poursuivre les changements Étape 8 : Ancrer les changements dans la culture de l entreprise Formule du changement de Beckhard Insatisfaction (I) But (B) Processus (P) La formule utilise l'opérateur de multiplication

13 12 Gestion de portefeuille de projets 9. Levier communication Contexte d'incertitude propre aux projets Nombre d'acteurs Information versus communication Choix du média Cohérence entre l'information et le média Porteur du changement Définition d une stratégie de communication Communication externe versus communication interne Plan de communication Éléments clés pour présenter le projet Levier organisationnel Lien avec les démarches qualité Levier formation et gestion des compétences Analyse des compétences et des écarts Formation et accompagnement sur le poste de travail Levier assistance Assistance de proximité Centre de service et d'assistance Levier documentation Pilotage du plan d'accompagnement au changement Chapitre 10 Piloter le projet par les risques 1. Objet du chapitre Concept de risque Caractéristiques des risques Processus de gestion des risques d un projet

14 Table des matières Identification des risques Catégories de risques Risques politiques et stratégiques Risques juridiques et réglementaires Risques fournisseurs et partenaires Risques qualitatifs Risques de communication et d'image Risques techniques Risques humains Risques méthodes Risques financiers Méthodes d'identification des risques Recours à l'expérience des acteurs Approche statistique Organigramme des risques Estimation des risques Probabilité Impact Classes d'impact sur la valeur ajoutée Classes d'impact sur le coût Classes d'impact sur le délai Méthode d'enquête Delphi Gravité Niveau d'acceptabilité des risques Identification des causes des risques Maîtrise des risques Stratégies possibles de gestion du risque Transfert du risque Élimination du risque Réduction de la gravité du risque Plan préventif Plan correctif

15 14 Gestion de portefeuille de projets 8.4 Plan de maîtrise des risques Documentation des risques Canevas de description d'un risque Plan de gestion des risques Organisation humaine pour la gestion des risques Index

16 55 Chapitre 3 Gérer le portefeuille des projets 1. Objet du chapitre Gérer le portefeuille des projets Après une introduction générale des différents concepts liés à la gestion de portefeuille de projets, ce chapitre présente les activités de ce domaine de gestion. Il convient de noter que certains concepts ont été présentés dans le chapitre Introduction du présent ouvrage et que la gestion de portefeuille de projets met en œuvre de manière intensive les outils présentés dans le chapitre Réaliser l analyse stratégique d'un projet.

17 56 Gestion de portefeuille de projets Du point de vue du cadre général de travail proposé dans cet ouvrage, ce chapitre est relatif aux domaines de gestion planification du portefeuille et suivi et contrôle du portefeuille. 2. Concepts et principes Au sein des entreprises, les projets sont issus de demandes qui proviennent des directions et services. Ces projets ont des liens plus ou moins directs avec les attentes des clients. Bien entendu, l'organisation n'a pas l'opportunité de répondre favorablement à l'ensemble de ces demandes. La mise en place d'activités d'analyse et de qualification afin de rationaliser le processus de sélection des demandes (qui deviendraient alors des projets) apparaît donc comme logique et naturelle. On parle d'entrée en portefeuille d'un projet ou de sortie du portefeuille d'un projet. Editions ENI - All rights reserved

18 Gérer le portefeuille des projets Chapitre 3 57 Le portefeuille de projets et de programmes de l'entreprise (un programme est un ensemble de projets gérés de manière coordonnée) est ainsi constitué d'un ensemble de projets actifs ou en portefeuille. Ces projets sont alignés sur la stratégie de l'entreprise (voir le chapitre Réaliser l analyse stratégique d'un projet qui expose les concepts d'alignement stratégique et d'analyse de la valeur d'un projet) et constituent un portefeuille équilibré. Les projets font l'objet d'un travail de cadrage qui est la première étape pour la constitution du plan de mise en œuvre du portefeuille. Les projets en portefeuille font l'objet d'un travail de gestion, de suivi et de contrôle : reporting consolidé des projets et de suivi global du portefeuille, suivi des risques du portefeuille, contrôle de l'alignement stratégique du portefeuille, suivi et contrôle de capacité (au niveau des ressources humaines en particulier), etc.

19 58 Gestion de portefeuille de projets Portefeuille Programme Projet Ensemble des projets et programmes nécessaires à l atteinte des objectifs stratégiques de l entreprise. Ensemble de projets. Un programme concourt à un ou plusieurs objectifs stratégiques. Organisation temporaire pour délivrer un produit ou service et concourant à un programme ou directement à un ou plusieurs objectifs stratégiques. Structure permanente. Structure temporaire. Structure temporaire. Processus continu de priorisation et d alignement sur les objectifs stratégiques. Vue stratégique et globale de l organisation. Décider de ce que l'on fait. Planification de haut niveau. Périmètre de gestion large. Faire ce que l'on a décidé. Plan projet détaillé. Périmètre restreint. On cherche à limiter les changements de périmètre du projet. 2.1 Portefeuille des projets aligné sur la stratégie d'entreprise La GPP vise à aller au-delà d'une simple gestion agrégée des projets et souligne la valeur du portefeuille des projets (voir la section Analyse de la valeur d un projet au chapitre Réaliser l analyse stratégique d'un projet, et plus largement l'ensemble du chapitre pour en savoir plus sur l'alignement stratégique des projets et du portefeuille de projets). Ce positionnement n'est pas anodin. En effet, considérer que les projets génèrent de la valeur (retour sur investissement en particulier) a pour effet de considérer le portefeuille des projets comme un centre de profits et non comme un centre de coûts. Trop souvent, certaines directions (c'est par exemple parfois le cas des directions informatiques) sont perçues comme porteuses de projets sans valeur ajoutée mesurée, ce qui met, de fait, les projets en position délicate par rapport aux opérations courantes. Editions ENI - All rights reserved

20 Gérer le portefeuille des projets Chapitre 3 59 Les directions opérationnelles sont alors seules perçues comme porteuses de valeur ajoutée et les projets comme porteurs de coûts. La gestion de portefeuille de projets doit permettre un rééquilibrage des activités projet par rapport aux opérations courantes en positionnant les projets comme des centres de profits. 2.2 Articulation de la gestion de portefeuille de projets, de la gestion de projet et de la gestion des opérations La stratégie d'entreprise doit avoir un impact direct sur la constitution du portefeuille des projets. Bien entendu, et c'est là chose plus courante, la stratégie doit aussi avoir un impact direct sur les opérations courantes à travers les activités de management.

21 60 Gestion de portefeuille de projets Le schéma précédent exprime que le processus de GPP sélectionne les projets à lancer par leur alignement stratégique. Ces projets génèrent des impacts et changements au niveau des activités opérationnelles récurrentes. Ces dernières sont supposées être améliorées grâce aux bénéfices apportés par les projets (pas seulement). Les objectifs stratégiques évoluent alors sous l'impulsion des équipes de management et le cercle vertueux du progrès est alors enclenché. Le schéma exprime aussi le concept de balance entre les activités GPP-GP et les activités management-opérations. Cette balance (représentée dans le schéma par un léger déséquilibre) positionne au même niveau les activités de type projet et les activités opérationnelles, modélisant ainsi le nécessaire équilibre entre les deux types d'activités. Ainsi, une organisation qui n'investirait pas assez dans les activités projet au profit des activités opérationnelles favoriserait sans doute ses résultats à court terme et hypothéquerait fatalement sa bonne tenue à moyen et long terme. Inversement, une entreprise qui miserait uniquement sur les projets serait sans doute vouée à une disparition rapide même en ayant retenu des projets porteurs de valeur. Il appartient donc à chaque organisation de trouver son équilibre entre ces deux natures d'activités. Editions ENI - All rights reserved