L art de négocier au Mexique et au Brésil

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1 L art de négocier au Mexique et au Brésil

2 Plan de la présentation 1. Introduction 2. La négociation: est-ce un art ou une science? 3. La négociation en contexte culturel différent 4. Les aspects de la négociation au Mexique 5. Les aspects de la négociation au Brésil 6. Les défis à relever pour l entrepreneur québécois 7. Les recommandations à effectuer pour l entreprise 8. Les remarques concluantes

3 2. La négociation: est-ce un art ou une science?

4 Qu est-ce que négocier? C est de travailler ensemble pour l atteinte d un objectif commun. C est d être capable de provoquer l autre, en suscitant de l intérêt pour arriver à une entente. C est de tenir en considération les positions des parties pour n en faire qu une seule. C est de savoir quand et comment exercer une pression dans l obtention d un accord. C est d être capable de faire accepter à l autre un objectif qui devient commun.

5 Le profil du bon négociateur Il se prépare. Il est méthodique, confiant, crédible et créatif. Il sait écouter et sait apporter des solutions aux besoins et aux motivations réels de la contrepartie. Il a accès à de l information pertinente et de qualité. Il est discipliné, honnête et intègre dans sa démarche. Il est percutant, concis et persuasif dans son argumentaire. Il sait bâtir des relations durables et mutuellement profitables.

6 Le profil du bon négociateur à l étranger Il possède la sensibilité culturelle du pays ciblé: c est l élément clé. Il s adapte au milieu et au jeu des acteurs. Il adopte une stratégie de communication efficace, capable de transmette et de valider la réception de son message. Il est capable de lire le rôle des acteurs en dehors des stéréotypes. Il sait établir des relations transculturelles.

7 3. La négociation en contexte culturel différent

8 Les différences culturelles et les défis à relever en négociation internationale La barrière de la langue et du bagage culturel. Les types de comportement face à une même situation. L interprétation du langage non verbal. Les valeurs véhiculées: objectivité, compétitivité, équité, justice, écoulement du temps, etc. Le processus de prise de décision: Qui fait quoi? Qui influence la décision? À quel moment? Qui signe le contrat? Qui est l utilisateur?

9 Les éléments de succès à l international Une attitude d ouverture d esprit. La sensibilité aux autres cultures. La reconnaissance de ses forces et de ses faiblesses avec un plan de contingence. Des aptitudes dans l art de négocier en employant des outils pertinents. L habilité à écouter, à s adapter, à se montrer flexible face aux cultures différentes.

10 La feuille de route: d abord comprendre l environnement d affaires du pays ciblé Ses enjeux. Ses lois civiles applicables. Son système politique. Ses pratiques commerciales. Ses lois fiscales. Sa composante sociodémographique. Sa culture et ses valeurs corporatives. Sa culture et son histoire.

11 Ensuite, le négociateur est appelé à devenir un diplomate Il comprend et démontre de l empathie pour les différences culturelles à travers son ouverture esprit. Il s intéresse véritablement à l apprentissage des codes, des us, des coutumes, de l étiquette. Il connait les pratiques d affaires du pays hôte et fait des efforts dans sa langue. Il sait gagner la confiance et sait établir sa crédibilité auprès de ses interlocuteurs.

12 Portrait comparatif des différences culturelles des trois pays Pays Distance avec le pouvoir Individuali sme Traits masculins Aversion au risque Pragmatis me Indulgence et loisir Canada Mexique Brésil

13 4. Les aspects à considérer pour le Mexique

14 Les éléments clés Établir la différence des «façons de faire» et des «comportements» entre les grands centres et la périphérie: la triade industrielle vs les régions. Les Mexicains se considèrent comme des Nord- Américains, mais ils sont profondément attachés à leurs origines espagnoles, autochtones et chrétiennes. La relation d affaire est exclusivement basée sur la relation de confiance interpersonnelle. Les notions du temps et des espaces ne sont pas les mêmes.

15 Autres éléments clés Le concept de la famille élargie et le développement des affaires avec ceux perçus comme tels. On y priorise une approche indirecte et de non confrontation. Les formules de politesse priment sur les refus catégorique: on aura du mal à vous dire non. La formalité des premières approches puis l emploi et la perception des titres des intervenants. L importance de se montrer patient et persévérant.

16 5. Les aspects à considérer pour le Brésil

17 Les éléments clés Le rôle prépondérant de la famille et des relations personnelles. La hiérarchie dans l organisation: on veut parler au vis à vis. Le processus de négociation pas à pas: lent, mais sécurisant. Les codes, us et coutumes aux dimensions d un continent et de plusieurs cultures bien intégrées dans un seul pays: le Brésil, c est les États-Unis de l Amérique latine. La culture d affaires du sud-est, du sud versus le reste du pays. La proximité des gens: les notions de bulle et d espace vital. Le chef d entreprise est aussi autoritaire que paternaliste. La confrontation n est pas une tactique à recommander.

18 Autres éléments clés L intérêt peut se manifester à travers des interruptions fréquentes dans les échanges. L importance de la première impression. La notion du temps et de l espace. L importance de donner l image que l on veut développer des affaires pour y rester. Au Brésil, on y travaille en portugais. La vie sociale y occupe une place très importante.

19 6. Les défis à relever pour l entrepreneur québécois

20 Les points faibles repérés sur le terrain «L esprit de clocher»: éviter de penser que notre norme est la leur. La mauvaise lecture des codes de conduite, du comportement en affaires, des us et des coutumes. L établissement des liens familiaux en affaires: «la notion de deuxième famille». Le manque de préparation sur la négociation en contexte culturel mexicain ou brésilien.

21 D autres points faibles repérés sur le terrain La compréhension des notions du temps et de l espace qui sont différentes. La barrière de la langue et des interprétations équivoques. Le manque d humilité et l attitude du conquérant. Le manque d information et de préparation pour établir la bonne approche. La gestion des situations d impasse: corruption.

22 7. Les recommandations à effectuer pour l entreprise

23 Les éléments les plus importants La vigilance et les suivis constants sont de mise. Implanter un plan de formation à l interne pour sensibiliser toute l équipe export sur comment faire des affaires avec ces deux pays. Bien se préparer à l avance, avant même de mettre le pied au Mexique ou au Brésil. Faire appel aux services des experts en matière de négociation en contexte culturel différent. Avoir une attitude de développement de partenariat.

24 D autres éléments importants Le développement d un plan de contingence lors de la présence d irrégularités: par exemple, en cas de situation de corruption (en 2013 le Canada est classé 9 e sur 177 pays, le Mexique 106 e et le Brésil 72 e ). Se méfier des nombreux amis du «Président». Créer un système de veille d information sur l actualité politique, sociale et économique. Bien comprendre leurs origines et leurs racines. Tirer profit de l image canadienne à l étranger. Faire preuve de créativité et de leadership lors des impasses: l établissement de scénarios.

25 D autres éléments à surveiller Il est capital d éviter de donner l impression que l on arrive en conquérant. Savoir transmettre pédagogiquement ce que l on sait, puis valider que l information a été bien rendue, mais surtout comprise. Bien se familiariser avec les us, les coutumes, les codes et l étiquette pratiqués dans chacun des deux pays.

26 8. Les remarques concluantes

27 Le style de négociation à adopter C est celui qui reflète le mieux les valeurs corporatives de votre entreprise dans le respect de celles des entreprises mexicaines et brésiliennes ciblées. Il n y a pas qu une seule façon de négocier, mais il n y a qu une seule façon d approcher une négociation au Mexique et au Brésil: c est celle qui est capable de s adapter et de valoriser les différences culturelles.

28 Muchas gracias. Muito obrigado. Merci beaucoup

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