Découvrez notre Panorama des outils dédiés à la «Gestion des Talents»

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1 Découvrez notre Panorama des outils dédiés à la «Gestion des Talents» Obtenez une vision globale de votre capital Humain 1

2 EN BREF Comme nous tendrons à l illustrer, la politique de Gestion des Talents doit être au cœur de l'organisation de l'entreprise. Elle nécessite la mise en place de méthodes et outils adaptés et cohérents avec votre organisation. Découvrez dans cette étude un panorama complet des différents outils de gestion des talents, afin d obtenir une vision claire du marché, et comprenez les enjeux de la mise en place d un Core RH (gestion administrative du personnel) dans votre organisation, pour une vision globale de vos ressources humaines. Cette vision que nous vous proposons aujourd hui s est construite dans le cadre de notre activité pluridisciplinaire qui combine à la fois Conseil Métier (AMOA) et Opérationnel (intégration SIRH sur les principaux produits du marché), nous offrant depuis plus de 14 ans un vrai recul et une connaissance éprouvée du marché, sans tabou ni dépendance vis-à-vis des éditeurs. SOMMAIRE I. La gestion des talents au cœur des priorités p. 3 II. III. La transformation digitale est en marche A. Le collaborateur ; un client interne à la recherche d une expérience utilisateur B. Etes-vous SMACS Ready? Jouez la digital! C. Analytics RH : puiser de la valeur dans ses données D. La révolution du Cloud : bien se préparer pour éviter les surprises Une gestion douloureuse des données collaborateurs p. 6 p. 11 IV. Urbaniser son SIRH avec un Core HR V. Evaluation des principaux éditeurs du marché A. Panorama Global des produits SIRH B. Un marché concentré en forte évolution C. Focus sur les outils de gestion des talents en mode SaaS V. A propos d HR Path p. 14 p. 17 p. 21 2

3 I. La gestion des talents au cœur des priorités 3

4 I. La gestion des talents, au cœur des priorités L enjeu de la gestion des Talents se renforce. Face à la crise et à la reprise, aux changements soudains d organisation, au rythme accéléré du marché, à l impact des nouvelles générations, le papy boom il devient crucial d'anticiper les besoins et d'insuffler une dynamique dont les collaborateurs se doivent d'être acteurs. Comment impliquer pleinement vos collaborateurs? Comment donner à vos Ressources Humaines un impact significatif et mesurable sur vos activités? Aujourd'hui de nombreux enjeux frappent à la porte des DRH : 1. Une histoire de génération : attirer, retenir et fidéliser les talents Il est vital de tirer avantage du «papy-boom» en attachant autant d importance à l attraction et à la fidélisation des talents qu au maintien des ressources rares. Par ailleurs, la génération Y apparaît moins attachée à l entreprise et plus exigeante sur la visibilité de son parcours professionnel. Elle n hésite pas à quitter son entreprise moins de deux ans après y être entrée parce qu elle n avait pas la possibilité d y acquérir de nouvelles compétences ou d évoluer vers un autre poste. 2. Un rythme effréné du marché de l'emploi : anticiper les besoins Si l on part du constat que les 10 emplois les plus demandés en 2010 n existaient pas en 2004, on peut conclure qu il ne suffit plus d attirer les meilleurs sur les métiers d aujourd hui, mais bien d anticiper les besoins en compétences spécifiques. 3. Définir des objectifs et récompenser les résultats L évaluation annuelle des résultats est souvent source d appréhension pour les collaborateurs. Et pourtant, s il est bien préparé, il peut être un moment clé d échange et une occasion d identifier ses points forts et ceux à travailler, tout en fixant des objectifs pour l année à venir. Ce moment de partage est d autant plus important dans des contextes de rémunérations comprimées. 4. Préparer l avenir : cultiver et développer les talents Les entreprises dépendent autant de leurs talents que de l innovation de leurs produits. En effet, une bonne gestion des plans de carrière permet de faire évoluer son activité, notamment via l augmentation de la masse salariale, la formation des futurs managers etc.. 5. Le travail dans le temps et l'espace : développer la collaboration L'espace de travail est aujourd'hui un concept aussi bien physique que virtuel. Les équipes parfaitement connectées sont souvent réparties sur plusieurs continents et ne partagent plus nécessairement les mêmes bureaux. C'est pourquoi soutenir et développer la collaboration devient un enjeu crucial pour l'entreprise. 4

5 I. La gestion des talents, au cœur des priorités La gestion des talents 2015 en quelques chiffres D après une étude organisée à l'occasion de la 7e édition du Trophée du capital humain : Amélioration du taux de satisfaction des salariés en respectés et écoutés : ils se sentent de plus en plus 55 % ont le sentiment d'être écoutés par les managers de leur entreprise (contre 46 % en 2013) 68 % se sentent respectés, contre 61 % sur la même période. Amélioration de l'expression directe sur le lieu de travail grâce à l arrivée du numérique. 83 % de salariés ont le sentiment d avoir un meilleur accès aux informations utiles. 64 % affirment que, grâce au digital, ils trouvent " plus facilement les bons interlocuteurs, les personnes avec lesquelles travailler ". Quelle Conséquence? 75 % estiment " être plus efficaces et plus productifs " 69 % disent " être plus innovants ". Amélioration du travail quotidien en équipe de plus de 10 personnes : 87 % de ceux qui managent dix personnes au moins estiment que l'impact du numérique sur leur travail quotidien est " important ", C'est aussi le cas de 83 % des cadres et des professions intermédiaires et de 75 % de l'ensemble des salariés. Un tiers (32 %) juge même qu'il est " très important ". Augmentation de la nécessité d anticiper les besoins : " 30 % des métiers qui sont exercés aujourd'hui ne le seront plus en 2030 ", confirme Florence Poivey, chargée de la formation professionnelle au Medef 5

6 II. La transformation digitale est en marche 6

7 II. La transformation digitale est en marche A. Le collaborateur : un client interne à la recherche d une expérience utilisateur Avec l'explosion des réseaux sociaux et de la mobilité, les collaborateurs attendent que les technologies destinées aux professionnels leur offrent une expérience utilisateur aussi simple et agréable que les meilleurs outils grand public. Il s'agit également d'un levier pour développer l'efficacité des collaborateurs de l'entreprise, désormais considérés comme des clients internes à satisfaire, comme tous les autres clients. Ce nouveau «client interne», nécessite un système d'information qui lui facilite la vie pour atteindre ses objectifs. Il souhaite que ses outils soient simples, faciles d'utilisation, performants, rapides et toujours disponibles quelque soit sa localisation et le terminal employé. Cependant cet aspect «Expérience utilisateur» n est pas uniquement destiné aux collaborateurs. En effet les entreprises semblent accorder de plus en plus d importance à la manière dont sont perçus leurs processus de recrutement, et commencent à considérer «l expérience candidat» comme un enjeu important. * ** *BYOD : Bring Your Own Device, pratique qui consiste à utiliser ses équipements personnels dans un contexte professionnel **RS : Réseaux Sociaux 7

8 II. La transformation digitale est en marche B. Etes-vous SMACS Ready? Jouez la Digital! La transformation digitale est devenue incontournable pour assurer la pérennité d une entreprise, quel que soit son domaine d activité. L approche SMACS met à disposition cinq leviers indispensables pour réussir cette transformation : Social, Mobile, Analytics, Cloud et enfin Security : * *Seamless : sans couture Pour en savoir plus sur la mise en place de la démarche SMACS dans votre organisation, contactez nos experts : 8

9 II. La transformation digitale est en marche C. L analytique RH : puiser de la valeur dans ses données RH Depuis plusieurs années déjà, la fonction RH a renforcé sa dimension quantitative avec un recours de plus en plus fréquent aux données chiffrées, les "Key Performance Indicators" (KPIs) pour analyser et prendre des décisions sur les politiques et pratiques RH à mettre en œuvre. Cette dimension «analytique» s est notamment instaurée grâce au développement des systèmes d'information RH et l'explosion de l'usage d'internet et plus récemment l'émergence des solutions "cloud". Par ailleurs le phénomène de Big Data (larges ensembles de données qui ne peuvent pas être traitées par les logiciels traditionnels d'analyse de données) devient un enjeu prioritaire pour les DRH : Comment maitriser des quantités sans cesse croissantes de données accessibles? Comment tirer des relations entre des phénomènes apparemment sans lien évident? Comment corréler ses nombreuses données provenant de plusieurs sources différentes? Exemples : L impact des actions de formation auprès de la force de vente sur les résultats La pertinence du plan de rémunération face à la concurrence et au marché, Le pourcentage de femmes dans les équipes de management, Le coût de turn-over, Le délai moyen d un recrutement dans l entreprise, L impact de l absentéisme dans le CA, etc Le Big Data apporte une nouvelle dimension aux DRH en permettant de croiser les informations RH entre elles, mais aussi avec celles des autres métiers de l'entreprise comme les résultats commerciaux ou les ratios financiers, ou celles provenant de l'extérieur (réseaux sociaux, CVthèques, bases de données publiques). L analytique RH associé au Big Data offrent une richesse d'informations sans précédent permettant d identifier des tendances, expliquer certains phénomènes jusqu'alors difficilement analysables, et enfin puiser de la valeurs dans les données RH, pour donner un véritable rôle de «Business Partner» au DRH, qui grâce à ce levier renforce sa crédibilité et ainsi son influence. C est pourquoi maîtriser son Big Data, c est bien, puiser de la valeur dans ses données et le transformer en Smart Data, c est mieux! 9

10 II. La transformation digitale est en marche D. La révolution du Cloud : bien se préparer pour éviter les surprises Dans une récente étude, Forrester prévoit une période d hypercroissance dans le cloud. Le cabinet d étude estime que, pour le seul cloud public, les dépenses vont passer de 91 milliards de dollars en 2015 à 191 milliards de dollars en La majeure partie de cette croissance reviendra aux applications cloud en mode SaaS, le logiciel en tant que service, suivie par les dépenses pour les déploiements de la plate-forme (PaaS) et des infrastructures (IaaS). Le mode SaaS Répondant à la logique "ATAWAD" : Any Time Any Where Any Device (N importe quand, n importe où et avec n importe quel périphérique), le mode SaaS permet à une entreprise d'externaliser intégralement un aspect de son système d'information (messagerie, sécurité ) et de l'assimiler à un coût de fonctionnement plutôt qu'à un investissement. C est dans ce sens que l on parle d une révolution économique, car contrairement au mode 'on- Premise', les clients ne paient pas de licence d'utilisation pour une version, mais utilisent le logiciel en ligne en payant un abonnement récurrent. Il s agit d un service «on-demand» où l on paie à la consommation. Les frais d'investissement deviennent donc des frais d'exploitation. Cependant la tendance réelle aujourd hui est à l'hybridation, car tout ne peut pas basculer dans le Cloud (grands projets d envergure sur des années, réglementation stricte ). La forme hybride du cloud consiste à combiner le système d information existant aux nouvelles applications développées dans le cloud, et ainsi accéder aux données de son Système d Information. Par ailleurs, le mode SaaS, malgré des promesses alléchantes (flexibilité, évolutivité, mise en commun des ressources, service mesuré ) peut très souvent générés des coûts cachés, notamment une sous-évaluation des frais d intégration des applications au SI, dû généralement à un manque de préparation du projet. Le cloud est bien présent, mais il lui reste du chemin à parcourir devant le récent phénomène de «Cloud Hangover» (étude du cabinet Vanson Bourne) qui annonce 90% des entreprises en France confrontées à des coûts non planifiées pour le fonctionnement de leur Cloud. Infrastructure as a Service 10

11 III. Une gestion douloureuse des données collaborateurs 11

12 III. Une gestion douloureuse des données collaborateurs A. Multiplication des Systèmes d information pour la DRH - Redondances des données aux différents points d entrée. - Absence de base de données spécifique dédiée aux informations relatives aux employés. - Aucune interface ni aucun partage de fichiers Hétérogénéité des données et référentiels RH Les enjeux à court et moyen terme des DRH ne sont que très imparfaitement reflétés dans une vue applicative d un SIRH courant. En effet, les processus de gestion des Talents sont peu ou mal outillés. Ils ne sont pas intégrés dans un processus global, et sont dépendants d un cœur système défini par la ou les applications de paie. En résulte bien souvent un SIRH incomplet, qui nécessite de nombreuses ressaisies, sans possibilité d avoir un comptage précis et instantané des effectifs. Une vue qualitative de chaque collaborateur est également impossible. 12

13 III. Une gestion douloureuse des données collaborateurs B. Un Système d information pour les Ressources Humaines à faible productivité Moyens informatiques (Mail, annuaires, messagerie) L expérience utilisateur, le service aux clients internes (appelé «Marketing RH») ainsi que la productivité administrative sont freinés pas des SIRH mal architecturés qui nécessitent de nombreuses saisies pour alimenter les informations, à partir des bonnes données.??? 13

14 IV. Urbanisez votre SIRH avec un Core HR! 14

15 IV. Urbanisez votre SIRH avec un Core HR! A. Une source unique d'information pour améliorer la visibilité de votre capital humain! Comme constaté dans les pages précédentes, vous accumulez aujourd'hui une quantité de données importantes relatives à vos collaborateurs : paie, avantages, évaluation des performances, congés, organigramme etc. Ces données sont généralement réparties dans plusieurs systèmes d'information, plus ou moins déconnectés. Le fait de ne pas mutualiser ces données entraîne inévitablement une visibilité restreinte de vos ressources humaines, et altère votre planification stratégique RH. C'est là tout l'enjeu pour les entreprises de s'équiper d'un Core HR, afin de centraliser les données et constituer une base d'informations RH solide et claire. Modèle du Core HR Systèmes de paie avec fonction de Core RH 15

16 IV. Urbanisez votre SIRH avec un Core HR! De nombreux clients ont lancé des projets de niche «Gestion des Talents» sans urbanisation préalable et se rendent compte désormais qu il est important de définir au préalable un socle de données salariés et de référentiels RH (organisations, postes, structures de décision, Wokflows ou structures de validation). L enjeu est de faire durer votre processus et ne pas retenir un produit hors sol dont le coût de possession est très important du fait des redondances, double saisie et plus globalement du coût total de possession (TCO). Le curseur est alors à positionner selon vos enjeux entre un Socle RH version allégée (au travers d un outil de reporting, de votre produit de paye, ou encore de votre produit de Talents) et un Core HR global, ambitieux et à forte valeur ajoutée dans votre organisation. A noter que la mise en œuvre tend de plus en plus vers l hybridation afin de vous laisser la possibilité de répondre aux différents enjeux selon vos filiales ou entités, avec un Core HR en mode Maitre ou Esclave. Fonctionnalités Socle RH Core HR Gestion unique des employés Gestion des historiques Gestion des structures d entreprises Workflows pour applications externes Affichage des postes/ Organigramme Gestion des postes/ définition d organigramme Saisie de données personnelles qualitatives complémentaires Rémunération / stock option Gestion des primes / Congés / Absences Gestion des expatriés 16

17 V. Evaluation des principaux éditeurs du marché 17

18 V. Evaluation des principaux éditeurs du marché A. Panorama des principaux produits SIRH/Talents en France Deux axes sont essentiels pour comprendre le positionnement des différents éditeurs : 1. Le mode d utilisation : Mode «Externalisé» / en location : SaaS (Software As A Service), ASP, Mode «Internalisé» / acheté : On Premise, In Situ 2. La couverture fonctionnelle Outil de Niche ou «Best Of Breed» : spécialisé dans un thème, les plus répandus étant Gestion des temps, Notes de frais et Gestion des talents ; Outil Intégré : outil avec une couverture fonctionnelle complète : paie & gestion des talents principalement En synthèse, le marché de la gestion des talents voit un mouvement de transfert vers des produits Intégrés et en «vrai» SaaS, notamment pour éviter les coûts d infrastructures et de changements de version 18

19 V. Evaluation des principaux éditeurs du marché B. Un marché concentré en forte évolution Le marché des SIRH (Systèmes d Information Ressources Humaines) en France est devenu complexe. Les solutions et les acteurs se multiplient, se spécialisent, élargissent leurs offres de services. Dans le même temps, ce marché connaît toujours une forme de concentration, les rachats se multipliant ces dernières années. HR Path

20 V. Evaluation des principaux éditeurs du marché C. Focus sur les principaux outils de gestion des talents en mode SaaS Nous proposons une vision en 3 grands familles d outils. La dynamique de développement ou attrition de ces outils est tout aussi importante que leur couverture fonctionnelle à court terme : Les outils capables de produire un Core HR avec une large couverture fonctionnelle, généralement via une politique de rachats Les grands outils de Gestion des Talents généralement ayant une couverture modulaire plus pointue et qui cherche à compléter cette offre par un module de Core HR Les produits de niche, plutôt forts sur 2 à 3 modules (soit Entretiens annuels/performance soit Formation/LMS) 20

21 V. A propos d HR Path 21

22 Retrouvez-nous sur HR Path est une Société de Conseil en Systèmes d Information pour les Ressources Humaines. L expérience de nos consultants permet d accompagner les entreprises dans toutes les phases de leur projet de transformation. Le groupe développe une double expertise produit / métier en SIRH. HR Path est aujourd hui l un des leaders français d externalisation de la Paie et du SIRH avec 450 consultants confirmés, plus de 800 clients, présents à l international avec 13 pays, et générant à ce jour un CA de 50 Millions d'euros. 22

23 Sources documentaires Sources : L expansion : Culture informatique : Capgemini : developper-l-efficacite-des-collaborateurs-de-l-entreprise-7527.html Le Monde : - Les coûts imprévus grèvent les économies promises - Le cloud computing à l épreuve de la maturité Manpower Group : Le Monde : Exclusive RH : Le monde informatique : Staging : RH Info ;