Valoriser le capital humain

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1 Valoriser le capital humain Certificat de formation continue universitaire University Certificate of Advanced Studies Gestion stratégique du capital humain Diplôme de formation continue universitaire University Diploma of Advanced Studies Direction stratégique du capital humain

2 Direction Jean-Yves MERCIER Enseignant Ressources humaines MBA, HEC Université de Genève et Ecole Hôtelière de Lausanne; responsable de projets de développement de formation continue; consultant en gestion du changement; auteur de «Organisation et management» Susan SCHNEIDER Professeur Ressources humaines, HEC Université de Genève; directrice du Groupe ressources humaines et du Master en Gestion des ressources humaines; spécialiste de la gestion interculturelle; auteur de «Managing across cultures» Intervenants Louise LEMIRE Professeur Ressources humaines à l Ecole Nationale d Administration Publique de Montréal; conseillère du gouvernement du Québec et d entreprises canadiennes; auteur de L approche systémique de la gestion des ressources humaines: le contrat psychologique» Guy GIMENEZ Intervenant, Université Pompeu Fabra, Barcelone et IDEC; responsable de cycles de promotion des échanges économiques entre la Catalogne et le Maghreb; conseiller du gouvernement catalan pour les questions d intégration et de gestion de la diversité Philippe PIERRE Directeur du Cycle «Diversité et management interculturel» Sciences-Po, Paris; spécialiste de la gestion des mobilités internationales, auteur de «Pour un management interculturel» Michel FERRARY Professeur de management CERAM, Sophia Antipolis, Nice; chercheur Université de Stanford, Californie; spécialiste du management des réseaux sociaux et de l innovation; auteur de «Organisation en réseau, mythes et réalités» Fabienne AUTIER Professeur, Ecole de Management de Lyon, responsable du Département management et ressources humaines; auteur de "Vous avez dit capital humain?" Paul VANDERBROEK Consultant Zurich, Executive Coach IMD, International Institute for Management Development de Lausanne; co-auteur de «Leading in the Top Team» Coordination Erwan BELLARD Faculté des SES, HEC, Université de Genève Comité scientifique Jean-Yves MERCIER Faculté des SES, HEC, Université de Genève Prof. Susan SCHNEIDER Faculté des SES, HEC, Université de Genève Prof. Emmanuel JOSSERAND Faculté des SES, HEC, Université de Genève Philippe PIERRE Sciences Po et consultant, Paris 2

3 Intégrer le capital humain dans une vision globale pour une stratégie à long terme Dans les années 80, le chef du personnel devient directeur des ressources humaines. Il a pour mission d adapter l entreprise aux évolutions du marché. Aujourd hui, ce n est plus suffisant. 60% des stratégies ne sont pas mises en œuvre faute de compétences humaines dans l organisation. L entreprise crée de la valeur, la développe, la défend et la vend. Le capital humain supplante les ressources humaines. L état d esprit est différent. Il s agit de construire et de gérer un capital. Des nouvelles compétences interdisciplinaires Les programmes proposés visent à apprécier d'une manière critique les problématiques liées au capital humain des organisations d'aujourd'hui. Ils incitent les dirigeants à tenir une vision anticipatrice pour aller vers une synergie entre valeurs humaines et performance économique. Cette approche du capital humain permet d acquérir de nouvelles compétences. En fin de formation, vous saurez: identifier le capital humain nécessaire à vos projets et organiser votre portefeuille en fonction de la conjoncture économique offrir un contrat d entreprise propice à attirer et à retenir les talents de manière ciblée positionner votre organisation sur le marché de l emploi malgré et au-delà de la crise jouer sur la diversité de votre entreprise pour ne pas rester prisonnier de vos seules sources de compétences habituelles inspirer une gestion de la mobilité et des carrières qui favorise l adaptation continue positionner votre direction des ressources humaines pour qu elle puisse soutenir ces défis utiliser la direction et le management à bon escient pour faire vivre ces politiques Avec qui? Ce programme fait appel aux meilleurs spécialistes : professeurs d université et experts des domaines proposés dans le programme. Comment? Les méthodes pédagogiques sont adaptées aux besoins spécifiques des cadres dirigeants. Il favorise l acquisition de savoirs basés sur la recherche, l ouverture, l échange d expériences et le pilotage de la mise en œuvre des réflexions personnalisées. Public Ce programme s adresse aux: Cadre supérieur et membre de direction Responsable des administrations publiques fédérale, cantonale, locale ou internationale DRH confirmé 3

4 Structure du programme Une formation modulaire. Deux filières: certificat (CAS) ou diplôme (DAS) Une approche pédagogique novatrice adaptée aux dirigeants Certificat de formation continue en gestion stratégique du capital humain Le programme comprend les modules 1-7 avec cours en présenciel, visites de terrain, débats et confrontation avec des chefs de grandes entreprises et d administrations. La réussite des modules 1 à 7 donne droit au Certificat de formation continue. Enseignement, synthèse, étude de cas But: Traiter sous un angle stratégique les questions en jeu Forme: 2 jours de cours, et une journée de synthèse Intégration: une réflexion en tandem autour d une étude de cas Elargissement stratégique : débat public But: Elargir la perspective et prendre du recul Forme: Le soir du premier jour de chaque module, un débat public avec un intervenant de l économie ou un spécialiste académique de renom issu d une autre branche Intégration : animation du débat par l équipe RH de HEC Genève autour de vos questionnements Approfondissement pratique: visite d entreprise et administration But: Confronter vos réflexions au quotidien et construire des réponses Forme: Une soirée entre les deux premiers jours de chaque module et son suivi au sein d une entreprise innovante Intégration: Le traitement par échange d expériences d une problématique rencontrée par l entreprise visitée Diplôme de formation continue en direction stratégique du capital humain Le programme comprend les modules Les participants sont appelés à réaliser une étude dans leur propre entreprise dans le but de mettre en application les acquis théoriques. Ils disposent pour la réaliser d outils et de ressources. Le diplôme est obtenu après réussite des modules et la rédaction du mémoire sur un thème professionnel à choix. Analyse au sein de votre entreprise de la faisabilité des acquis de formation But: Mener un projet dans votre organisation pour tester vos réflexions stratégiques Forme: Le pilotage d une équipe tout au long de la formation sur un projet de votre choix lié au programme Intégration: le suivi parallèle des équipes - ressources par l université Réflexion sur votre positionnement, vos objectifs et vos valeurs en action But: Approfondir la maîtrise de vos valeurs personnelles en action par la possibilité d un coaching Forme: Un module à distance (vidéos, tests, entretiens) tout au long du cycle Intégration: Le suivi personnalisé par l équipe d intervenants, partie prenante de l ensemble de la formation Intégration de vos acquis But: Présenter vos projets en entreprise et vos travaux de réflexion individuels Forme: Par échange de savoirs entre les participants et les enseignants lors d un module extérieur Intégration: Un travail de mémoire final lié aux intérêts professionnels (délai de remise: ) 4

5 M septembre, 6 octobre 2009 Direction: Jean-Yves MERCIER Capitaliser la valeur humaine: quels défis au sein d une économie en réseau? Comprendre les enjeux RH face aux évolutions de la société Comprendre les implications des nouvelles formes organisationnelles sur la gestion du capital humain Comprendre les conséquences de la conjoncture économique en termes de flexibilité et de rétention des talents Déceler les marges de manœuvre face aux tendances générales Saisir les nouveaux modes de comportement humains en jeu dans le travail en réseau, le travail en projet et les hiérarchies fluctuantes Identifier les dimensions ainsi que les cibles de la GRH dans ce contexte par la notion de systèmes et de parties prenantes Intégrer les concepts de valeur et de responsabilité comme mode d action face à la complexité Différencier les buts de la GRH en matière de management d un système complexe d une part, et de performance des individus d autre part Traduire ces concepts au réseau de l entreprise (partenariats, filiales, etc ) et aux équipes structurelles, mais aussi virtuelles Introduire le risk management comme outil de pilotage de la GRH Identifier le capital humain nécessaire à vos projets Organiser votre portefeuille en fonction de la conjoncture économique 5

6 M novembre, 1 décembre 2009 Direction: Louise LEMIRE Se positionner face aux talents: quel nouveau contrat psychologique? Comprendre l individualisation des rapports de travail: origines, manifestations et implications. Déceler les conséquences sur la relation entre l entreprise et le collaborateur. Comprendre ses déclinaisons en termes de besoins de relations et de parcours individualisés Appréhender les limites psychologiques (besoins d appartenance, de protection et de reconnaissance) et systémiques (identité, culture, performance) de l individualisation Concevoir l intérêt de l entreprise en termes de besoins de compétences pour les cadres de demain: stratèges, leaders et citoyens Comprendre les influences mais aussi les limites de la conjoncture économique sur cette tendance Intégrer ces réalités dans des concepts GRH: le I-deal (Rousseau). En comprendre les modes d application et de négociation au sein de l entreprise (Cadre et flexibilité, standards et marge de manœuvre) Définir les conséquences opérationnelles sur les relations entre l acteur et le système (Opportunités de contrats flexibles et individualisés) Organisation individuelle du travail et ses implications sur l entreprise. Barrières psychologiques et réalités sociologiques Contrat psychologique comme nouveau lien Concevoir un contrat d entreprise propice à attirer les compétences d aujourd hui et de demain Savoir retenir et mobiliser les talents de manière ciblée 6

7 M janvier, 2 février 2010 Direction: Susan SCHNEIDER Créer de la valeur économique et sociale: quelle culture pour quel sens des responsabilité? Comprendre les nouvelles dimensions de l attachement et de l implication humaine dans l organisation: la loyauté en système évolutif (culture d équipe et culture d entreprise), la pyramide de Maslow dans le monde d aujourd hui Appréhender comment motiver par le mouvement et l événement Comprendre le besoin de sens comme pierre angulaire de l ensemble des théories de la GRH Comprendre le concept de triple bénéfice (économique, social et environnemental) comme identité culturelle. Concevoir ses implications sur la gouvernance d entreprise Saisir les forces et limites de la culture d entreprise comme moyen de donner du sens et de positionner stratégiquement l entreprise Traduire ce rôle opérationnellement dans les politiques de communication, de formation et de socialisation. Utiliser la CSR dans ses dimensions et outils pour renforcer le sens et la culture Positionner votre organisation sur le marché de l emploi malgré et au-delà de la crise Mobiliser les individualités autour d un sens et de valeurs communes en tenant compte de la conjoncture 7

8 M4 2-3 mars, 23 mars 2010 Direction: Guy GIMENEZ Bénéficier de la diversité: quelle cohérence et quelles passerelles entre cultures, métiers, genres et âges? Comprendre l évolution des entreprises d une culture auto-centrée à la diversité de cultures. Raisons et enjeux. Le concept d identité face à la diversité au niveau: Systémique: influence et gestion des fusions comme des entreprises transnationales Individuel: évolution de la démographie, des sources d apprentissages et défis pour l entreprise Personnel: diversité de rôles que nous sommes appelés à jouer au sein de l entreprise, mais aussi au quotidien Cerner le mythe persistant de la culture unique. Raisons anthropologiques, limites et moyens d y faire face. Fragmentation, différenciation et cohérences Maîtriser les enjeux pour l entreprise: quantitatif: élargir sa base des possibles qualitatif: élargir ses points de vue et sa créativité éthique: élargir ses pratiques et se positionner sur la CSR Comprendre le rôle de la GRH face aux cultures plurielles. Connaître ses traductions, de la méthode des quotas aux méthodes d intégration dynamiques Utiliser les outils de la gestion systémique de la diversité pour capitaliser sur la diversité : knowledge management, cellules d entraide, etc Pouvoir jouer sur la diversité de votre entreprise pour ne pas rester prisonnier de vos seules sources de compétences habituelles Obtenir les «dividendes de la diversité (Diversité culturelle - fruit des fusions, externalisations, délocalisations -, diversité professionnelle - de métiers - dans une même entreprise, diversité générationelle, diversité d origine: mondialisation, émigration, mobilité) 8

9 M avril, 11 mai 2010 Direction: Philippe PIERRE Conduire des équipes à valeur ajoutée: Enjeux de la mobilité internationale et performance des équipes multiculturelles Comprendre l évolution des équipes standardisées vers les équipes à fort potentiel Comprendre comment faire réussir des équipes diversifiées. Quelle identification et quelle valorisation des compétences interculturelles? Apprendre les outils et les voies de la gestion de la diversité au sein d une équipe. Comment identifier les facteurs clés d intégration et de performance? Comprendre les nouveaux défis de la mobilité internationale dans la mondialisation (expatriation, impatriation, équipes projets et virtuelles) Définir une politique de GRH d action sur la gestion des équipes Comprendre les liens entre potentiel, haut potentiel, performance et diversité Connaître les dimensions de la diversité d une équipe: interdisciplinarité, interculturalité, complémentarités des savoir-être, etc... Comprendre comment favoriser le «travailler ensemble»? Cerner le rôle de la GRH face au besoin de gestion des équipes diversifiees et créatives. Discuter les limites et le positionnement nécessaire de la DRH en ce sens face à l entreprise Intégrer des potentiels forts et des spécificités culturelles marquées en fonction de ses besoins stratégiques, mais aussi comment réussir à les faire travailler ensemble et apprendre les uns des autres au sein d une équipe performante. Inspirer une gestion de la mobilité et des carrières favorisant l adaptation continue 9

10 M6 8-9 juin, 29 juin 2010 Direction: Michel FERRARY Gérer le capital humain pour créer de la valeur : quel rôle pour la DRH? Mieux comprendre les enjeux stratégiques de la gestion des ressources humaines en articulant les facteurs de compétitivité de l organisation et ses pratiques de GRH Identifier les compétences stratégiques et non-stratégiques pour adapter les pratiques de GRH permettant d optimiser la compétitivité de l organisation Définir l attractivité de l organisation sur le marché du travail. Identifier des pratiques de GRH permettant d accroître cette attractivité Comprendre le rôle du management des «travailleurs de la connaissance» et leur mise en réseau pour contribuer à la performance de l organisation Comprendre la place des RH, les défis, les stratégies et les nouveaux modes d organisation des DRH Savoir définir une position de leadership sur le marché de l emploi: coûts, bénéfices et moyens Faciliter les processus d intégration, d évaluation, de formation et de performance des cadres à haut potentiel et des travailleurs de la connaissance. Savoir dépasser les limites théoriques de l entreprise: la gestion d un potentiel élargi (essaimage, formation initiale, etc ) Positionner votre direction des ressources humaines pour qu elle puisse soutenir ces défis Instaurer une gestion des cadres à haut potentiel comme arme décisive de la compétitivité de l entreprise Modifier les relations de pouvoir dans l organisation et induire des pratiques particulières de votre GRH 10

11 M septembre, 5 octobre 2010 Direction: Fabienne AUTIER Le leadership stratégique par l investissement en capital humain: quel rôle pour les dirigeants? Comprendre le lien entre stratégie et capital humain, le passage de la notion de ressources humaines à capital humain Comprendre l évolution actuelle vers le manager premier RH. La place et les défis des dirigeants. Comprendre les besoins en leadership des entreprises Connaître les enjeux et les formes de la collaboration entre ligne et RH. Savoir positionner la DRH dans son management Apporter les connaissances théoriques et pratiques, les savoirs, savoir-faire et compétences permettant aux dirigeants d'assumer de façon efficace leur part des rôles RH (choisir ses collaborateurs, gérer l'emploi et les temps, orienter, former, rémunérer, mobiliser, négocier, veiller). Comprendre comment les transmettre Cerner la place des valeurs humaines dans un monde instrumental et professionnel. Savoir la traduire en besoins de développement de la spiritualité personnelle et partagée En déduire les conséquences sur la gouvernance d entreprise: influence sur le comportement des cadres et sur la culture. Pistes d action Apprécier les dimensions et limites de la rémunération des dirigeants Comprendre les dimensions et apprendre les outils de l évaluation des individus et des cadres dans un monde non hiérarchique Utiliser la direction et le management à bon escient pour faire vivre vos politiques Créer des outils de management adaptés et les traduire dans la gouvernance de l entreprise 11

12 M8 En continu au cours du cycle Direction: Jean-Yves MERCIER Tester les voies de mise en pratique: Analyse au sein de votre entreprise de la faisabilité des acquis de formation Mener un projet dans votre organisation pour tester vos réflexions stratégiques Analyser sa faisabilité et sa valeur ajoutée pour votre entreprise Intégrer vos parties prenantes à votre réflexion Disposer d un canevas de voies d action vous permettant d élaborer votre programme Orienter la mise en pratique de vos acquis autour de vos voies préférentielles Vous ouvrir à de nouvelles réflexions sans enjeu immédiat Disposer de ressources externes propices aux innovations Se former au mentorat Forme Ce module consiste à piloter une équipe autour de l étude de votre choix Savoir transformer une réflexion stratégique en possibilité d action 12

13 M9 En continu au cours du cycle Direction: Jean-Yves MERCIER Self-leadership: Réflexion sur votre positionnement, vos objectifs et vos valeurs Approfondir la maîtrise de vos valeurs personnelles en action Comprendre les dimensions comme les opportunités de votre positionnement comme cadre dans votre institution Intégrer vos compétences et vos comportements préférentiels à la définition de vos objectifs stratégiques comme à leur conduite Prendre mieux conscience de vos valeurs et de leur potentiel pour trouver votre adéquation entre elles et vos actions Monter une palette de scenarios systémiques vous permettant de mieux impacter votre environnement par votre action Suivre votre évolution par échange avec d autres participants, sous la conduite d un coach Forme Ce module permet de travailler à un rythme individuel grâce à des ressources multimédias et internet. Pour faire le point sur vos réflexions, des rencontres adaptés à vos besoins et à votre timing sont organisées. Mettre ses valeurs en action pour créer de la valeur ajoutée dans son entreprise 13

14 M novembre 2010 Direction: Paul VANDERBROEK Intégrer les acquis du cycle: Présenter des projets, développer sa propre vision sur la valorisation du capital humain Présenter son projet en entreprise et recevoir du feedback sur le contenu et la méthode. Partager les connaissances acquises entre participants Echanger sur les démarches personnelles (rapport «valeurs en action») tout au long du cycle Savoir intégrer les divers aspects du programme dans de futurs projets de changement et d innovation Savoir diriger des futurs projets de changement et d innovation Comprendre l utilité des sujets abordés pendant le programme dans leur intégralité et synthétiser les influences et synergies entre ces sujets Connaître ses propres valeurs comme leader en ce qui concerne la valorisation du capital humain. Développer sa propre vision et des «guiding principles» pour la valorisation du capital humain dans son organisation Acquérir une vision d ensemble des points clefs de votre formation Réaliser un projet d étude de faisabilité au sein de votre entreprise de l une des politiques étudiées au cours du cycle Partager la vision de l ensemble des projets d études de vos collègues participants Renforcer une vision personnelle issue de votre coaching qui guidera chacun dans sa pratique et le futur Rédiger un mémoire intégrant à votre pratique et à vos défis les points clefs du programme. Ce mémoire se construit tout au long du cycle et intègre les acquis de ce module 14

15 Renseignements pratiques Conditions d admission Expérience professionnelle d au moins 3 ans à un niveau de direction. Titre de Bachelor ou Master universitaire ou d une Haute Ecole ou titre jugé équivalent. Admission sur dossier pour candidat non titulaire du titre requis. Un entretien individuel peut compléter la procédure d'admission. Dossier de candidature: les candidats doivent faire état de leurs motivations et de leur projet professionnel. Le nombre de participants est limité à 20. Obtention du titre Le Certificat de formation continue en gestion stratégique du capital humain délivré par l Université de Genève est obtenu après avoir réussi les 7 modules représentant 21 crédits ECTS. Le Diplôme de formation continue en direction stratégique du capital humain délivré par l Université de Genève est obtenu après avoir réussi les 10 modules et la rédaction d un travail de fin d études représentant 30 crédits ECTS. Inscription Le bulletin joint accompagné du dossier de candidature est à retourner à: Eloise BURNET, HEC Genève, UNI MAIL Bd du Pont d Arve 40 CH-1211 Genève 4 ou Inscription en ligne et envoi du dossier scanné Eloise.burnet@unige.ch ou par fax Délais d inscription Le délai d inscription est fixé au 20 juin Les candidats sont informés de l acceptation de leur dossier d ici au 15 juillet 2009 Finances d inscription La finance d inscription est de CHF pour le certificat et de CHF pour le diplôme Information Erw an.bellard@unige.ch Eloise.Burdet@unige.ch Jean-Yves.Mercier@unige.ch Tél Fax HEC Genève, UNI MAIL Bd du Pont d Arve 40 CH-1211 Genève 4 15

16 w w w. u n i g e. c h / f o r m c o n t / c a p i t a l h u m a i n

17 Certificat de formation continue universitaire Gestion stratégique du capital humain Diplôme de formation continue universitaire Direction stratégique du capital humain Bulletin et dossier d'inscription à renvoyer avant 20 juin 2009 à Eloise BURNET HEC Genève, UNI MAIL Bd du Pont d Arve 40 CH-1211 Genève 4 fax ou par internet voir brochure Dossier de candidature: - CV - Lettre de motivation expliquant le projet professionnel - Copie des diplômes obtenus S.V.P. à remplir en lettres majuscules à cocher Madame Monsieur Nom:...Prénom:... Date de naissance (jour/mois/année):...nationalité:... Profession:... Activité actuele:... COORDONNÉES PROFESSIONNELLES Entreprise/Institution:... Adresse:... NP/Ville/Pays:... Téléphone:...Fax: COORDONNÉES PRIVÉES Adresse:... NP/Ville/Pays:... Téléphone:...Fax: ADRESSE POUR L'ENVOI POSTAL: privée professionnelle (cocher une seule case) AVEZ-VOUS DÉJÀ ÉTÉ IMMATRICULÉ DANS UNE HAUTE ÉCOLE SUISSE oui non Numéro d étudiant (SIUS): Si vous n êtes pas en mesure d indiquer votre numéro de matricule, veuillez indiquer le nom de la dernière haute école que vous avez fréquentée en Suisse:... Je souhaite participer au: Certificat et m engage à verser la somme de CHF 14'000.- Diplôme et m engage à verser la somme de CHF 17'000.- Frais d annulation Tout désistement doit être annoncé par écrit au secrétariat du programme. En cas de désistement survenant après le 15 août 2009, ou en cours de formation, 50% du montant de la formation reste dû. Je prends note et accepte les conditions d inscriptions Date:...Signature:...

18 Certificat de formation continue universitaire Gestion stratégique du capital humain Diplôme de formation continue universitaire Direction stratégique du capital humain NIVEAU FIN D'ÉTUDES Scolarité: CFC Maturité, Bac HES Ecole commerce Université, EPF Autres formations: Titre obtenu (le plus élevé):... EXPÉRIENCE FORMATION CONTINUE plusieurs fois/an une fois/an rarement jamais (moins d'1 fois/an) ACTIVITÉ PROFESSIONNELLE Type d'activité: Act. indépendante Entreprise privée Entreprise publique Sans activité Taille de l'entreprise: <50 pers. <100 pers. <500 pers. <1000 pers. >1000 pers. Position hiérarchique: Direction Cadre supérieur Cadre moyen Employé Fonction:... Taux d'occupation:... AVEZ-VOUS DÉPOSÉ UNE DEMANDE DE CHÈQUE FORMATION AUPRÈS DE L'OFPC? oui non COMMENT AVEZ-VOUS EU CONNAISSANCE DE CE COURS? Dépliant envoyé à mon entreprise Programme de formation continue des Universités romandes Annonce dans un journal: Lequel?... Internet Recommandations personnelles Dépliant envoyé à mon domicile Autres:...

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