5 Les Pré Requis Conditions et Qualité de la Livraison Partage d Informations Traçabilité et Sécurité Consommateur 37

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1 Sommaire 1 In t r o d u c t i o n 2 2 Les Pratiques contribuant à l Amélioration du Taux de Service aux Consommateurs Méthode d Amélioration du Taux de Service en Linéaire GPA Bilatérale pour les Produits Permanents CPFR Plan, Prévisions et Approvisionnements Concertés Qualité des Prévisions et Approvisionnements Concertés Industriel-Distributeur 11 3 Les Pratiques ayant un Impact sur les Coûts Logistiques Délai Commande-Livraison Adapté Simplification et Accélération des Contrôles à Réception Cross docking Emballage Prêt-A-Vendre Optimisé 19 4 Les Pratiques Contribuant à la Réduction des Impacts sur l Environnement Feuille de Route du Transport Durable Mutualisation des Transports Optimisation des Emballages Secondaires et Tertiaires Synchronisation de la Prise de Commande et des Rendez-vous Multipick Multidrop GPA Mutualisée Deux Exemples de GPA Mutualisée et leurs Résultats Fret Retour Cartographie ECR du transport Ecocomparateurs et Ecocompteur Environnementaux 32 5 Les Pré Requis Conditions et Qualité de la Livraison Partage d Informations Traçabilité et Sécurité Consommateur 37 6 Bibliographie ECR France Gestion de la Demande Consommateur Optimisation de la Chaîne d Approvisionnement Supports Technologiques et Intégrateurs Langage Commun et Autres Thématiques 40 Pour plus d informations, contacter : Géraldine FOUQUE ou Olivier LABASSE à ECR France 12, rue Euler, Paris Téléphone : ecr.france@wanadoo.fr - Site Internet : ECR-2009-OK.indd 1 2/06/09 18:47:24

2 1. Introduction De nombreux travaux ont été engagés par ECR France depuis 1997 pour renforcer l efficacité et la réactivité des chaînes d approvisionnement, optimiser l utilisation des capacités de transport entre industriels et distributeurs, rendre plus sûr le transport de marchandises et assurer la traçabilité des produits. Ils ont donné lieu à 25 manuels de bonnes pratiques dont la liste figure en annexe. L efficacité économique et la disponibilité des produits aux consommateurs ont été nos premiers objectifs, complétés depuis 2005 de la diminution des impacts du transport sur l environnement. En septembre 2007, ECR France a adressé la contribution de ses adhérents aux réflexions du Grenelle de l environnement. En juillet 2008, nous avons remis aux pouvoirs publics les 30 recommandations des industriels et des distributeurs pour un transport de marchandises durable et une optimisation logistique soutenable, classées en 3 domaines identifiés comme prioritaires : optimiser le transport routier, développer les modes de transport alternatifs, aménager les zones logistiques. Les industriels et les distributeurs des produits de grande consommation souhaitent aller plus loin, en redessinant la chaîne d approvisionnement du futur permettant de mieux répondre aux attentes nouvelles des consommateurs et de la collectivité nationale. L augmentation inéluctable sur période longue du coût du baril de pétrole, l épuisement à terme des énergies d origine fossile et la priorité des préoccupations environnementales les y encouragent. Dessiner la chaîne d approvisionnement de 2012, de l usine au magasin, pour améliorer le taux de service aux consommateurs, maîtriser les coûts logistiques, diminuer l impact sur l environnement de l activité et améliorer la qualité de vie de nos concitoyens en travaillant sur l utilisation des modes de transport (route, rail, fluvial, intermodalité) et sur les infrastructures (entrepôts, centres de distribution, zones logistiques, ) avec une vision nouvelle (massification, multimodalité, mutualisation) est le nouveau projet collectif. S il apparaît ambitieux, l approche reste pragmatique avec l accélération de la mise en œuvre d un certain nombre des solutions recommandées lors de nos groupes de travail antérieurs. Ce recueil a pour objectif de les recenser en vue de partager un langage et des outils communs et de construire sur des bonnes pratiques élaborées depuis plus de 10 ans 1. Il répondra également à la demande de plusieurs adhérents souhaitant disposer, pour leurs nouvelles recrues, d un panorama des optimisations logistiques. Les principales bonnes pratiques collaboratives sont réparties en 3 chapitres - amélioration du taux de service en linéaire, maîtrise des coûts logistiques et réduction des impacts environnementaux - selon leur impact dominant, bien qu elles puissent contribuer à l atteinte d un ou des deux autres objectifs. Le tableau suivant en est l illustration : Impact sur le taux de service en linéaire Impact sur les coûts logistiques Taux de service en linéaire Ì Á GPA bilatérale Ì Á CPFR Ì Á Prévision de qualité et approvisionnements concertés Ì Ô Adaptation du délai commande-livraison Â Ô Simplification et accélération des contrôles à réception Cross docking Emballage prêt-à-vendre optimisé Ô Impact sur les impacts environnementaux Impact positif ou dégradation selon pertinence Impact positif ou dégradation selon pertinence Optimisation des unités d expédition, emballages secondaires et tertiaires Ô Ô Synchronisation des rendez-vous Â Ô Ô Optimisation multiacteurs : GPA mutualisée, multipick, multidrop Ì Ô Ô Organisation du fret retour Á Ô Condition et qualité de la livraison Á Gestion du stockage et du transport des produits classés dangereux Á Ô 1 Les logiques restent d actualité ; le lecteur est invité à adapter les illustrations ou à actualiser les données quantitatives à sa situation en ECR-2009-OK.indd 2 2/06/09 18:47:25

3 2. Les Pratiques contribuant à l Amélioration du Taux de Service aux Consommateurs La nouvelle vision de la «supply chain» doit atteindre le linéaire. Depuis 2000, ECR France considère que la performance de la chaîne d approvisionnement doit être mesurée au niveau du consommateur. La disponibilité en linéaire du produit que le consommateur vient habituellement chercher dans son magasin est la première promesse qu industriel et distributeur doivent lui faire. Le «taux de service» est classiquement mesuré, dans la relation industriel-distributeur, au niveau de l entrepôt ; il s est amélioré avec la mise en place de nouvelles pratiques logistiques dans le cadre de l ECR, comme la GPA ou le CPFR, détaillées plus loin dans ce chapitre, et peut atteindre aujourd hui dans notre pays 99% dans le secteur des produits de grande consommation (PGC). Pour autant, les études révèlent que le taux de service moyen aux consommateurs, toutes familles de produits et formats de magasins (hypermarchés et supermarchés) confondus, est voisin de 90% Méthode d amélioration du taux de service en linéaire La méthode d amélioration continue en 7 étapes, de l alerte au contrôle des résultats des actions correctives, a été élaborée dès 2002 et publiée dans un premier manuel de bonnes pratiques. Plusieurs binômes l ont appliqué avec succès. Alerte Contôle des résultats Evaluation des enjeux Mise en œuvre Fixation des objectifs Identification des actions correctives Recherche des causes 4 des 7 étapes (alerte, évaluation des enjeux, fixation des objectifs et contrôle des résultats) nécessitent de pouvoir identifier et mesurer. ECR France a élaboré, à cette fin, le cahier des charges d un outil de mesure basé sur la trilogie un produit nommé (identifié par son code à barres), un magasin nommé, un jour nommé. En adoptant la vision des consommateurs, nous avons souhaité mesurer, non seulement les ruptures de stock de produit pendant une journée complète, mais aussi les ruptures en cours de journée pour les hypermarchés et pour les supermarchés français. IRI France a répondu au cahier des charges et développé, à partir des données sorties de caisse quotidiennes, le premier instrument de mesure utilisable en binôme pour une liste de produits et de magasins identifiés. La rupture en linéaire n est pas un phénomène français. Nos études ont montré que notre pays était dans la moyenne européenne. Nous avons proposé à ECR Europe, fin 2006, de fixer un objectif commun pour l ensemble des ECR nationaux de réduction de 50% des ruptures d ici à Pour gérer, il faut mesurer ; ECR France a créé le premier baromètre national du taux de service. Cet outil est fondé sur le suivi des références consommateurs les plus achetées (3 692 au 22 février 2009), réparties en 61 catégories regroupées en 10 rayons, dans l ensemble des hypermarchés français (soit magasins à date), selon la méthodologie développée, il y a 7 ans, et sans cesse améliorée depuis. A fin février 2009, le taux de rupture quotidienne journée complète (TRQC) est de 6,9% et le taux de rupture partielle en cours de journée (TRQP) est de 3% en moyenne pour l ensemble des références suivies. 3 ECR-2009-OK.indd 3 2/06/09 18:47:26

4 Rupture quotidienne ou partielle : une même expérience consommateur TRQC TRQP 15,9% 10,1% 9,9% 10% 10,3% 11,2% 11,2% 11,3% 11,7% 8,4% 6,3% L enjeu de chiffre d affaires perdu à la référence, avant substitution et report d achats, s élève, pour les hypermarchés à 216 millions d euros pour la période allant de décembre 2008 à fin février Par analogie, l enjeu de chiffre d affaires correspondant à l agrégat des chiffres d affaires perdus des références manquantes, est de l ordre de 3 milliards d euros pour la France (avant substitution et report d achats). L enjeu européen a été estimé à 25 milliards d euros (après substitution et report). Au-delà des chiffres bruts, les principaux enseignements tirés des 9 dernières vagues du baromètre montrent que le travail commun des industriels et des distributeurs porte ses fruits. A titre d illustration, les soft drinks, identifiés lors des premiers travaux ECR comme une famille très rupturiste, ont été largement travaillés depuis et, notamment, la catégorie des colas qui a vu son taux de rupture complète divisé par 5 avec un taux stabilisé depuis près de 2 ans autour de 2,5%. L écart de taux de service pour les colas entre l enseigne la plus performante et l enseigne la moins performante n est plus que de 2,5 points (96,5% à 99%). Plusieurs catégories saisonnières montrent une amélioration du taux de service en haute saison, lorsqu elles sont l objet de toutes les attentions. Ainsi, le taux de service de la catégorie des glaces s améliore de 6 points (de 82% à 88%) pendant l été par rapport à la période basse. L enjeu net de chiffre d affaires à la référence manquante est réduit de 4 points. Certaines catégories sont toujours dans le top 10 du taux de service au consommateur : viennoiseries industrielles, yaourts, fromages frais, déodorants, fromages à pâtes molles, apéritifs anisés et papiers toilette. Alors que d autres sont régulièrement moins performantes. Les catégories : taux de ruptures et enjeu relatif 4 ECR-2009-OK.indd 4 2/06/09 18:47:29

5 Les enseignes qui se sont mobilisées les premières sont les plus performantes sur tous les rayons ; celles qui sont les moins performantes au global sont les plus rupturistes sur tous les rayons. Le différentiel de taux de service global est de 4,5 points pour les ruptures complètes. Rupture complète : rang des enseignes par rayon Mesurer n est pas gérer. Quelques dizaines de partenariats ont vu le jour sous l égide d ECR France. Pour autant, une des difficultés pour la mise en œuvre de projets bilatéraux ou «one to many» reste l identification de partenaires potentiels et volontaires pour améliorer le taux de service de produits en linéaire. Le nouveau service du site d ECR France permet aux adhérents de l association de proposer des projets anti-rupture sous forme d appel à partenaire(s), et/ou de consulter les projets proposés par d autres en vue de s y associer. Opération anti-rupture en France : le "site de rencontres" des industriels et des distributeurs 5 ECR-2009-OK.indd 5 2/06/09 18:47:31

6 Pour en savoir plus : Au-delà de la mise en œuvre de la méthode d amélioration continue, 3 bonnes pratiques logistiques peuvent contribuer fortement à l amélioration du taux de service en linéaire : - la mise en œuvre de la GPA pour les produits permanents ; - la mise en œuvre du CPFR ; - les prévisions de qualité et les approvisionnements concertés pour les promotions, les nouveaux produits ou les produits saisonniers GPA bilatérale pour les produits permanents Ce concept fait référence à la pratique sur l ensemble de la chaîne d un processus de réapprovisionnement basé sur les ventes, c est-à-dire tiré par la demande consommateur et ne cherchant plus à accumuler les stocks dans la perspective de les revendre plus tard ou à pousser les produits fabriqués de l amont vers l aval. Le distributeur communique à l industriel les données de vente des magasins (GPA point de vente - PdV) - ces données sont souvent agrégées par entrepôt - ou les mouvements de stocks et les sorties du centre de distribution (CdD) vers les points de vente (GPA entrepôt). L industriel élabore sur cette base une proposition de commande pour réapprovisionnement qu il transmet au distributeur pour validation. Ce processus fait référence au concept de Co Managed Inventory (CMI). L enjeu économique de la GPA a été évalué en France à 2,3% du PVC lorsque la solution est appliquée à 100% pour 100% des flux entre deux partenaires pour lesquels la pratique peut s appliquer : La GPA bilatérale est une pratique appropriée aux produits permanents avec une importante fréquence de livraison entre l industriel et le distributeur ; ses conditions de mises en œuvre sont les suivantes : - forte implication des directions générales car la mise en place de la GPA a un impact significatif sur l évolution des relations industriel-distributeur, sur les organisations internes des producteurs et des distributeurs et sur le niveau des ventes lors de la mise en place (diminution des stocks intermédiaires) ; - définition d un protocole évolutif entre les partenaires producteur et distributeur ; - transparence de la communication entre producteur et distributeur ; - instauration de règles de gestion des périodes de hausse de tarif et de promotion ; - communication intense en amont du projet puis régulièrement, en interne tant chez le producteur que chez le distributeur, afin d assurer le succès de la mise en place de la GPA ; - utilisation de normes standard d échange de données (voir messages EDI chapitre 5). 6 ECR-2009-OK.indd 6 2/06/09 18:47:33

7 Des tests ont été effectués par 3 binômes industriels distributeurs sur plusieurs de leurs entrepôts grâce à l outil Excel élaboré dans le cadre du groupe de travail et ont donné les résultats suivants : Les pilotes : économies obtenues en% du PVC GPA CdD produits secs La GPA concourt à l augmentation de la qualité, de la fraîcheur et de la disponibilité des produits, au bénéfice du consommateur. Les avantages prouvés sont : une amélioration du taux de service, grâce à : - la meilleure visibilité qu a le fournisseur sur la filière ; - la limitation des à-coups dans les commandes désorganisant la production ; - l optimisation du transport permise par une meilleure planification. une baisse des stocks distributeur permise par : - la fiabilisation de la chaîne ; - la hausse de la fréquence de réapprovisionnement. une réduction, sous certaines conditions, des coûts d approvisionnement (stock, transport). La GPA a été très largement mise en œuvre en France dans le secteur des produits de grande consommation sous l égide d ECR depuis 1997 mais elle n est pas pertinente, en mode bilatéral, pour tous les produits et toutes les entreprises. Le groupe de travail d ECR France s est préoccupé dès 1999 du remplissage des camions (et partant, de l impact de cette pratique sur l environnement) et en a fait un des bénéfices potentiels de la GPA, ce qui a contribué à écarter, dans le respect de cette exigence, la GPA bilatérale pour les flux de produits à faible volume, y compris certains de marques «nationales» et pour certaines PME. Bien que dévolue aux articles de fond de rayon, la pratique GPA peut intégrer (en flux poussés) les promotions et les nouveaux produits dans le respect des quantités et des dates décidées en amont ; elle n a cependant pas vocation à : - formaliser le processus de gestion des promotions ou d introduction des nouveaux produits soutenu par la concertation intra et interentreprises ; - offrir une visibilité s étendant, dans la pratique pour les PGC, au-delà d une dizaine de jours ; - intégrer les contraintes opérationnelles situées en dehors du maillon «entrepôt fournisseur entrepôt distributeur 2» telles que l optimisation (annuelle) de l outil de production ou des stocks usine, ni celles que rencontre le distributeur au niveau de ses capacités de réception et de stockage ; - intégrer les «incidents» dus aux ruptures de stock et aux dérives promotionnelles (cas d une erreur de prévision de promotion se prolongeant dans le temps au détriment du produit de fond de rayon) dans l historique des ventes présidant au calcul de la prévision court terme. 2 Sauf pour la livraison directe au point de vente 7 ECR-2009-OK.indd 7 2/06/09 18:47:33

8 Ces rattrapages doivent plutôt être effectués au niveau des prévisions concertées moyen terme afin d être répercutés dans les plannings de production et d approvisionnement amont. Pour en savoir plus : 2.3. CPFR plan, prévisions et approvisionnements concertés L optimisation de la gestion des opérations événementielles est un processus central dans notre pays au regard de l activité déployée et des sommes investies. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) se définit comme une approche d intégration globale de la chaîne d approvisionnement réunissant les concepts de l offre et de la demande développés dans une démarche ECR. Il permet d élargir la vision de la chaîne d approvisionnement en intégrant les prévisions et en anticipant sur les événements, car il comprend 3 phases clés : planification, prévision et réapprovisionnement. C est une initiative globale visant l amélioration des relations industriel-distributeur, la diminution des coûts et l optimisation du dimensionnement des équipements et de leur utilisation à travers un processus de planification concertée et le partage de l information. Les fonctions achat, vente, marketing et service client entrent aussi dans la démarche afin d accroître la visibilité des acteurs de la chaîne d approvisionnement et les ventes et de mieux répondre à la demande des consommateurs. Le processus CPFR est conçu pour fonctionner en automatique à l aide d un système de gestion des dérives par exception. Il se construit autour du principe de prévision unique et partagée, élaborée par les fonctions commerciales des entreprises partenaires. Il se repose sur l accord de collaboration et le plan commercial commun. Le CPFR n est pas un outil mais un processus collaboratif qui permet de piloter toute la chaîne d approvisionnement. Il fait appel à des concepts et à des outils existants qu il a le mérite d intégrer dans un processus d ensemble. Toute entreprise peut assembler ces concepts et outils pour construire son processus CPFR et mettre à profit les pratiques ECR. Les principes développés internationalement dans cette approche sont les suivants : - le partenariat et les processus opérationnels doivent être orientés vers le consommateur et la création de valeur ; - les partenaires élaborent une prévision de la demande consommateur partagée et unique qui est le fil conducteur de la chaîne de valeur ; - les partenaires s engagent sur la prévision partagée qui peut permettre de déplacer certaines contraintes du système d approvisionnement ; ils en partagent les bénéfices et les risques. Les partenaires commerciaux travaillent conjointement pour améliorer les prévisions tout au long de la chaîne d approvisionnement grâce à un flux d informations justes et au fil de l eau. 8 ECR-2009-OK.indd 8 2/06/09 18:47:34

9 La gestion conjointe est construite sur les bonnes pratiques qui ont été développées ; elle a une incidence favorable sur : - l évolution des ventes ; - la rationalisation et l alignement des processus organisationnels ; - l efficacité administrative et opérationnelle ; - les marges ; - le retour sur investissement. Elle nécessite des informations telles que : - les prévisions de base ; - le volume incrémental pour les promotions ; - le remplissage du circuit de distribution et le volume de démarrage ; - les niveaux de stocks optimisés ; - les niveaux de stocks mini/maxi. L utilisation du concept peut être améliorée en combinant les principes de category management et les nouveaux systèmes d informations du réseau Internet. Le processus standard comprend neuf étapes, de l intégration pertinente des stratégies commerciales des entreprises partenaires au processus de gestion de la chaîne d approvisionnement, en passant par la résolution des problèmes de prévisions des ventes, en particulier celles des promotions, par la transmission des informations issues des sorties caisses et par l automatisation de l approvisionnement. Ces neuf étapes sont réparties en trois phases : - la planification couvre les étapes 1 et 2 ; - les prévisions couvrent les étapes 3 à 8 ; - le réapprovisionnement couvre l étape 9. 9 ECR-2009-OK.indd 9 2/06/09 18:47:35

10 CPFR : modèle générique adapté du VICS / GCI CPFR : Modèle générique adapté du VICS / GCI Approvisionnement Prévision Planification Critères d'exception Stratégie commerciale du distributeur Sorties caisses Sorties caisses Consommateur Point de Vente Critères d'exception Outils décisionnels du distributeur Critères d'exception Outils décisionnels du distributeur Réception des produits chez le distributeur long terme court terme Produits Liste d articles 5. Résoudre les exceptions Données réactualisées 1. Établir l'accord de collaboration 2. Élaborer le plan commercial commun 3. Générer la prévision de vente 4. Identifier les exceptions/ prévisions de vente 6. Générer le programme d approvisionnement Feedback Ordres planifiés Ordres fermes 7. Identifier les exceptions/ prévisions de commande Liste d articles 8. Résoudre les exceptions 9. Lancer les commandes Livrer Commandes Critères d'exception Stratégie commerciale de l industriel Critères d'exception Outils décisionnels Contraintes de l industriel Programme Directeur de Production Critères d'exception Outils décisionnels de l industriel Contraintes d approvisionnement non résolues Fabriquer les produits Préparer les commandes Expédier Avis d expédition Activités du distributeur L un ou l autre, Activités partagées Activités de l industriel Source : A quide to CPFR implementation, ECR Europe Accenture, avril 2001 Ce modèle, qui nous vient d Amérique du Nord, favorise la rencontre et l intégration de tous les acteurs participants aux flux de commercialisation des produits. Il doit prendre en compte les contraintes opérationnelles et budgétaires quitte à les modifier. Il commence à être mis en œuvre dans notre pays et dans plusieurs pays européens parfois en mode simplifié («CPFR light»). La pratique de la GPA peut s intégrer dans l étape «réapprovisionnement». ECR France mai 2008, tous droits réservés ECR-2009-OK.indd 10 2/06/09 18:47:36

11 Pour en savoir plus : 2.4. Qualité des prévisions et approvisionnements concertes industriel-distributeur La qualité des prévisions et la concertation industriel-distributeur sont des conditions essentielles de l efficacité de l approvisionnement des promotions, des nouveaux produits et des produits saisonniers. La diversité des enjeux, le nombre d opérations déclenchées et l intervention d un grand nombre d acteurs justifient de hiérarchiser les opérations, d automatiser et fiabiliser les processus, de gérer par exception. Plusieurs bonnes pratiques pour gérer les produits «événementiels» ont été développées par ECR France et par ECR Europe depuis Elles constituent, sous forme de manuels et de supports pédagogiques, une boîte à outils complète pour optimiser la gestion de ces produits et opérations : manuels : - Optimisation des Promotions - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance - Promotion Tactics - Adding Focus, Adding Value - Optimisation de l Introduction de Nouveaux Produits - Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance - Efficient Product Introductions The development of value-creating relationships - Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions - Enjeux Logistiques et Economiques - Plan, prévisions et approvisionnements concertés - Manuel de mise en œuvre du CPFR - Guide to CPFR Implementation - European CPFR Insights Cdroms de formation : - Cdrom formation bonnes pratiques ECR : «Optimisation des promotions» - Cdrom formation bonnes pratiques ECR : «Lancement de nouveaux produits» De nombreux pilotes de mise en œuvre de ces bonnes pratiques ont montré des résultats prometteurs qui ont été consignés dans les manuels correspondants. Plus récemment, dans le cadre des programmes de formation, 8 binômes d entreprises (une douzaine de personnes par binôme) ont démontré l intérêt de déployer ces bonnes pratiques de concertation dans les organisations. Pour autant, leur déploiement massif n est pas réalisé ; il s agit, dès lors, de proportionner la réponse à l enjeu des opérations et de l adapter à la capacité organisationnelle des entreprises Proportionner la réponse à l enjeu des opérations Face au nombre des opérations et à la limitation des ressources, la première action est de déterminer les opérations qui nécessitent la mise en place d une démarche complète et collaborative, qu il s agisse de qualité de prévisions, de concertation des approvisionnements ou des deux. Identifier, a priori, les opérations pour lesquelles la démarche complète présentera une véritable valeur ajoutée est le préalable. 11 ECR-2009-OK.indd 11 2/06/09 18:47:37

12 Les opérations pourront être positionnées en fonction de leurs dimensions stratégiques sur la matrice suivante : _ Stratégique pour le distributeur + Démarche partielle (du partage de la prévision à la concertation des approvisionnements) Business as usual Démarche complète Démarche partielle (de la qualité de la prévision à la concertation des approvisionnements) _ Stratégique pour l industriel + Les opérations stratégiques pour l un des partenaires sont des événements qui lui sont spécifiques et qu il initie comme le lancement d innovation majeure (concept produit ou magasin), les anniversaires et opérations thématiques, les changements de marque ou d enseigne, Les opérations stratégiques pour les deux partenaires correspondent aux temps forts du marché, qui sont aussi des temps forts pour les consommateurs. Il peut s agir d événements exceptionnels (coupe du monde de rugby, de foot en France, ) ou d événements récurrents (Noël, Fête des mères, Tour de France, Roland Garros, ). Ce sont souvent des opérations où les enjeux sont importants en termes de chiffre d affaires attendu et de moyens mobilisés (soutien publicitaire marque, enseigne, mise en avant magasin, rayon, gamme de produits, ). Des gains de part de marché, de notoriété, d image sont attendus. Le ou les partenaires devront déterminer leurs objectifs : - optimiser les résultats (CA, nouveaux consommateurs, ) ; - minimiser les coûts d opération ; - minimiser les risques (cf. stock zéro en fin d opération,...). et les leviers pour les atteindre : qualité des prévisions et/ou concertation des approvisionnements. Les discussions entre industriel et distributeur s engageront pour les opérations stratégiques de l un ou l autre (5 à 10 par an) et la priorité de traitement sera donnée aux opérations à valeur stratégique pour les deux partenaires. Il appartient au compte-clé et à l acheteur de définir, en fonction des stratégies de leurs entreprises, les temps forts au début de l année, chacun pour sa société et de partager ceux qui font du sens pour une démarche commune (cf. plan commercial commun) Adapter la réponse à la capacité organisationnelle des entreprises La mise en place d une démarche «qualité de la prévision» dépend de la maturité technique d une entreprise et le partage de la prévision de la volonté de collaboration des partenaires. La maturité technique se mesure en fonction de la capacité à faire de bonnes prévisions (outils, capacité d analyses, prévisionnistes, ressources humaines, équipe dédiée) et de la capacité à partager une prévision. 12 ECR-2009-OK.indd 12 2/06/09 18:47:38

13 _ Maturité du distributeur + Démarche partielle Business as usual Démarche complète Taux de service et coûts de distribution optimisés Démarche partielle _ Maturité de l industriel + Le niveau de prévisions (point de vente vs agrégat) dépendra des ressources des entreprises et, partant, de leur dimension et de la taille de leur marché. Il faut distinguer, dans la démarche de prévisions, ce qui est de l ordre de la tendance (historique, ), du cycle (répétitif : rentrée des classes, chocolats de fin d année, ) et de l aléa qui peut être endogène ou exogène et des combinatoires (cf. le «jardin» chaque année mais pas toujours à la même date ni avec la même intensité du fait de la météo). La validation de la prévision dépend aussi de la maturité individuelle des entreprises et de la maturité de la relation entre industriel et distributeur. Quelque soit le partenaire à l origine de la qualité de la prévision (et tant mieux si elle est concertée), celle-ci doit in fine être validée conjointement car elle constituera le socle de la concertation des approvisionnements. Le déploiement des succès obtenus en pilotes nécessite d adapter la réponse et le planning aux différentes situations : rapidité de renouvellement de l assortiment, saisonnalité des produits, sourcing lointain, réactivité de la production, type de promotions, caractéristiques organisationnelles des industriels et des distributeurs et relation industriel-distributeur, types de flux : stockés / tendus. Les entreprises participantes au groupe de travail ont partagé les résultats de mise en œuvre de cette démarche. Pour en savoir plus : Les prévisions ont aussi vocation à réduire les dépannages de production et de livraison, les stocks excédentaires et les coûts associés grâce à une meilleure anticipation des ventes et, plus globalement, à réduire plusieurs postes du coût d interface des deux partenaires. 13 ECR-2009-OK.indd 13 2/06/09 18:47:39

14 3. Les Pratiques ayant un Impact sur les Coûts Logistiques 3.1. Délai commande-livraison adapté Le délai commande-livraison se définit comme le «délai nécessaire à l ensemble du processus». Par exemple, une commande le lundi pour réception le vendredi correspond à un délai de 4 jours ou J+4. L optimisation du délai commande livraison n a pas forcément pour finalité de réduire ce délai. Si certaines solutions recommandées dans le cas des produits secs visent effectivement à raccourcir le délai, les investigations sur les produits frais peuvent conduire au contraire à assouplir ce délai dans certains cas et à allonger la «fenêtre de tir» de la prise de commande. Les analyses ci-dessous sont présentées à titre d illustration de la démarche d optimisation du délai commandelivraison. Effectuées sur des cas réels il y a plusieurs années, elles devraient être actualisées au contexte 2009 pour prendre en compte les évolutions du secteur des PGC. Elles ne concernent pas l optimisation des fréquences de livraison (vs les DLC en rayon) qui sont un nouveau sujet de réflexion Illustration produits frais Les produits frais comprennent les produits de métiers -fruits et légumes frais, volaille, poisson, - dont les DLC ou DLV sont extrêmement courtes (quelques jours) et les produits à DLC ou DLV courtes (quelques semaines) -produits laitiers, produits frais emballés, La solution étudiée a pour objectif l assouplissement du délai commande livraison pour allonger les temps de transport et de préparation sans diminuer la qualité en DLC des produits et l information des ventes du distributeur. Son principe consiste à augmenter le délai commande livraison en passant la commande la veille au soir du jour de la livraison au CdD. Le point de vente passe sa commande le soir à 18h. Cela permet au CdD de globaliser les commandes des PdV et de commander au producteur le soir avant 21h pour une livraison le lendemain soir. Le producteur gagne donc la nuit sans déperdition majeure d informations pour la commande du PdV sous certaines conditions. La solution présente des économies potentielles sur la structure de coûts de l interface et quelques surcoûts de transport aval (plate-forme producteur vers CdD). Allongement du délai commande-livraison Les enjeux pour les produits actuellement en A pour A 14 ECR-2009-OK.indd 14 2/06/09 18:47:40

15 Illustration épicerie La courbe suivante montre l impact de la variation du délai commande livraison sur les coûts de l interface : Pour Pour l'épicerie, l épicerie, le le délai délai optimum optimum se J+4 et J+7 se situe entre J+4 et J+7 Coûts d'interface (% du PVC) <ebk)0) 17.3 <eb=)0) 17.0 Optimum théorique moyen <]BQ)0) <]Be))0) Situation actuelle moyenne 0 Z2 C 4 6 ] e7 8 Q 10 <= 12 <Z Délai en jours 0,1% du PVC si le délai passe de J+7 à J+4 Gain sur la chaîne 0,3% du PVC si le délai passe de J+10 à J+4 Surcoût sur la chaîne 0,5% du PVC si le délai passe de J+7 à J+2 Cette courbe montre un délai optimum moyen théorique se situant à J+4. Le graphique ci-dessus montre qu un délai inférieur à J+4 entraîne généralement des surcoûts importants du côté du producteur (par exemple : multiplication du nombre de ses plates-formes de stockage de manière à répondre au délai imposé avec le même niveau de service). Le surcoût sur la chaîne est en moyenne de 0,6% du PVC. Le délai moyen observé de J+7 est proche du délai optimum puisque le gain estimé pour un passage d un délai de 7 jours à 4 jours n est que d environ 0,1% du PVC. Des délais se situant entre 4 et 7 jours sembleraient donc optimiser la chaîne en moyenne. Au-delà de 7 jours, les coûts de stockage et le financement des stocks au CdD deviennent plus importants, ce qui entraîne des surcoûts sur la chaîne. Les enjeux d un passage du délai de 10 jours à 4 jours sont de 0,3% du PVC en moyenne sur la chaîne. Pour en savoir plus : 3.2. Simplification et accélération des contrôles à réception Les deux leviers identifiés sont : - l allégement et/ou la suppression des contrôles grâce à la mise en place de procédures d audit ; - l automatisation et l accélération du processus actuel par l utilisation du message EDI avis d expédition et de la lecture optique au chargement et en réception sur la base d étiquettes logistiques standard (GS1 128). 15 ECR-2009-OK.indd 15 2/06/09 18:47:41

16 Allègement / suppression des contrôles systématiques Le principe de la solution consiste à remplacer les contrôles à réception par une procédure d audit. Dans cette hypothèse, seuls les litiges importants (grosses casses, manquants importants, ) sont traités à la réception. Les autres litiges dits «petits» peuvent être traités, par exemple, par la mise en place d un taux de freinte, établi d un commun accord, sur la base des litiges observés (avec procédure de révision). Concrètement, la démarche proposée pour mettre en place une telle solution a été déterminée comme suit : Faire un état des lieux pour mesurer les anomalies existantes ; Définir un protocole d accord entre producteur, distributeur et, le cas échéant, le prestataire (exemple : transporteur), précisant : - les objectifs de la démarche ; - la définition du seuil entre petits et gros litiges, à partir duquel le litige est traité à réception. Ce seuil dépend notamment de la valeur du produit ; - la méthode d audit retenue ; - le taux de freinte ; - les indicateurs de mesure retenus afin de valoriser les gains sur la chaîne ; - la répartition des coûts / bénéfices entre les partenaires ; Mettre en place la solution et le suivi. Lors de l évaluation de la solution, il y a plusieurs années, deux types d économies avaient été identifiés, une économie de coûts de réception de 50% selon les pilotes qui provenait de la suppression des contrôles (en prenant en compte le surcoût de l audit ponctuel) et une économie de traitement des litiges de 80% selon les pilotes, résultant de la mise en place d un taux de freinte simplifiant leur traitement. Au global, ces enjeux pouvaient représenter une économie de 0,55% du PVC sur une structure de coûts d interface moyenne chiffrée alors à 17,2% du PVC (source BCG) Automatisation / accélération des processus La solution d automatisation et d accélération des processus de réception repose sur l utilisation du message EDI avis d expédition et de la lecture optique au chargement et en réception sur la base d étiquettes logistiques GS Le schéma idéal associe trois effets : - l utilisation de la lecture optique permet une accélération du processus de réception, une fiabilisation des processus et le suivi de la traçabilité. L étiquette logistique du producteur est immédiatement lue par le distributeur ; - couplé à la lecture optique, l avis d expédition ou DESADV (contenant le SSCC/Serial Shipping Container Code) améliore la fiabilisation et la traçabilité des produits sur l ensemble de la chaîne. Il devient indispensable pour suivre la traçabilité des unités d expédition non standard hétérogènes ; - le RECADV permet d améliorer le taux d accrochage facture. Les bénéfices mesurés sont d abord une réduction des temps de réception de 60%, qui implique : - la baisse des coûts de réception (saisie des BL, contrôle, ) ; - la réduction des temps d attente du transporteur ; - le redimensionnement de l entrepôt grâce à l augmentation de la capacité de réception. Le deuxième bénéfice quantitatif est la réduction/élimination des coûts de traitement administratif des litiges grâce à deux effets : - l élimination de certains litiges grâce à l automatisation des processus (élimination des erreurs de saisie) et la mise en place du DESADV et du RECADV : les inversions de palettes/cartons, les refusés non commandés, les facturés non livrés ; - la réduction/élimination du temps de traitement des autres litiges par le bouclage des flux (taux d accrochage facture de 100%). 16 ECR-2009-OK.indd 16 2/06/09 18:47:42

17 L association de ces bénéfices appliqués à une structure de coût moyenne d interface évaluée, à l époque, à 17,2% du PVC correspondait à un enjeu global de 0,65% PVC. Au-delà de ces économies de coûts, cette solution permet une fiabilisation des processus et la traçabilité des produits (voir chapitre 5). En cela, elle dépasse le seul cadre de la simplification/accélération des contrôles à réception. Les pré requis de ces deux solutions sont la qualité des flux d informations standard échangés et l excellence opérationnelle des acteurs. Pour en savoir plus : 3.3. Cross docking Il s agit d une pratique dans laquelle les marchandises réceptionnées par une plateforme ou un centre de distribution ne sont pas stockées (notamment verticalement) mais préparées pour une réexpédition immédiate à destination des magasins. On peut parler de transbordement quai à quai. Deux applications de cross-docking doivent être distinguées : Transfert de palettes de camion à camion, sans éclatement : - crossdocking de palette homogène (1 SKU par palette) ; - crossdocking de palette hétérogène préallotie par destinataire final. Eclatement des palettes pour préparation et réexpédition quasi immédiate (sans stockage) : - crossdocking avec manipulation de colis (picking). Pendant la préparation des opérations de crossdocking, des tâches supplémentaires comme le copacking ou la synchronisation avec d autres flux sont possibles. Le cross-docking n est pas en soi une bonne pratique ECR, il peut l être dans certaines conditions et pour certaines situations. En général, le cross-docking a des effets positifs et des effets négatifs sur plusieurs postes de coût de la chaîne logistique globale. C est pourquoi le raisonnement économique doit être conduit net pour l ensemble de la chaîne. Les implications économiques différent selon les applications de cross-docking citées plus haut. Il n en est pas de même pour une palette standard homogène transférée et une palette préalottie par l industriel. Les bénéfices proviennent principalement de l élimination du stock au CdD, en intégralité ou en grande partie. Les transferts de coûts sont ceux relatifs à la préparation et les surcoûts proviennent de l augmentation de la fréquence de livraison souvent nécessaire pour compenser l élimination des stocks au CdD, du degré de desoptimisation éventuelle du transport amont et du surcoût éventuel de préparation en amont de la chaîne. Au total, l intérêt économique du cross-docking dépend de l équilibre entre les éléments d optimisation et de surcoût pour chaque situation particulière. La valeur du cross-docking dépend des niveaux de stocks, de leur volume et de leur valorisation. Un modèle de simulation des économies et des surcoûts du cross-docking est disponible sur demande à ECR France. 17 ECR-2009-OK.indd 17 2/06/09 18:47:43

18 En appliquant la méthode développée, des pilotes avaient fait des simulations et certains réalisé des tests en réel. Leurs résultats, exprimés ci-dessous en pourcentage du PVC, diffèrent beaucoup selon les types d organisations, les typologies de produits et les situations initiales (unités logistiques et fréquences de livraison) : L intérêt du crossdocking dépend des situations -0,4% -1,3% Pour en savoir plus : 18 ECR-2009-OK.indd 18 2/06/09 18:47:44

19 3.4. Emballage prêt-a-vendre optimisé L emballage prêt-à-vendre (PAV ou «ready to sell») concerne l emballage d unités de vente consommateur destiné à l approvisionnement du linéaire ou du rayon ; il doit être facile à identifier dans les réserves du magasin, facile à manutentionner, facile à ouvrir, facile à repérer et à acheter pour le consommateur et facile à éliminer par le point de vente pour être valorisé ultérieurement, une fois devenu déchet. L emballage prêt-à-vendre n est pas systématiquement une bonne pratique en soi ; il le devient sous certaines conditions, dans le respect de principes directeurs communs, du cahier des charges fonctionnel élaboré ensemble et des exigences de la directive emballage et déchets d emballage (94/62/CE) transposée dans le code français de l environnement. L emballage prêt-à-vendre qui optimise les opérations dans le point de vente ne doit pas desoptimiser l ensemble de la chaîne d approvisionnement depuis la fabrication du produit emballé jusqu à l entrée du magasin : c est un emballage prêt-à-vendre optimisé (EPAVO) sur l ensemble de la chaîne de valeur. L EPAVO maintient ou participe à l amélioration des fonctionnalités du système d emballage complet tout au long de la chaîne d approvisionnement. Le langage commun permet d apprécier la viabilité du concept au cas par cas et le développement de solutions optimisées tout en évitant les multiplications d exécutions et les coûts de complexité. Pour être soutenable, la solution doit être optimisée sur ses dimensions économiques, sociales et environnementales et appliquée sur la durée. Il doit être gagnant pour le distributeur, pour l industriel et pour le consommateur. Un outil a été conçu pour évaluer de façon simple et performante la conformité d un emballage au cahier des charges fonctionnel d un emballage prêt-à-vendre optimisé pour un produit, une famille de produits, une solution d emballage ou même une catégorie. Cet outil est disponible sous format Excel sur le site Internet d ECR France : L outil d évaluation a été développé pour répondre à 3 objectifs principaux : - s assurer de la viabilité d une solution d emballage prêt-à-vendre puis l optimiser ; - aider à sélectionner parmi plusieurs solutions ou formes d emballages la plus pertinente (en liaison avec l analyse de la chaîne de valeur) ; - fournir un outil de collaboration simple et efficace entre un industriel et un distributeur leur permettant de hiérarchiser l importance relative des différentes fonctionnalités «faciles à» et servir de base à la discussion des solutions. 19 ECR-2009-OK.indd 19 2/06/09 18:47:45

20 Evaluation emballage prêt-à-vendre Evaluation emballage prêt-à-vendre Merci de compléter d'abord les cellules roses qui permettent de pondérer l'ensemble du cahier des charges puis de remplir les cellules rouges Cette partie permet de pondérer de manière différente chacune des caractéristiques qui peuvent varier selon les catégories ou les canaux de distribution. Merci de choisir le nombre d'étoiles (de 0 à 5) en fonction de leur importance. Facile à identifier Facile à ouvrir Facile à manutentionner et approvisionner Facile à éliminer, recycler, valoriser, réutiliser Facile à repérer ou à acheter pour le conso Poids Etoiles 20,0 % 5 Peu important 20,0 % 5 Important 20,0 % 5 Non applicable 20,0 % 5 20,0 % % Description du produit 1Facile à identifier 100,0 % 1,1 Est-il facile d'identifier la catégorie du produit? Peu important Oui 3,3 % 1,2 Le produit est-il visible à travers l'emballage ou représenté sur celui-ci? Peu important Oui 3,3 % 1,3 La marque est-elle facile à identifier? Peu important Oui 3,3 % 1,4 La variante du produit est-elle facilement identifiable? Peu important Oui 3,3 % 1,5 La quantité est-elle facilement identifiable? Peu important Oui 3,3 % 1,6 Les informations (marque, quantité, ) sont-elles visibles sur au moins deux côtés? Peu important Oui 3,3 % 2Facile à ouvrir 100,0 % 2,1 Nb de secondes maximum nécessaire par UC pour ouvrir et placer le produit en linéaire avant PAV ou sans PAV 1,0 Nombre d'unité consommateur par colis : 144 Cela prend-il moins de 144 secondes pour ouvrir et placer le colis sur le rayon? Peu important Oui 2,2 Le colis peut-il être ouvert sans danger pour les personnes (sans outil dangereux)? Peu important Oui 2,3 S'ouvre-t-til nettement et correctement (sans endommager l'emballage)? Peu important Oui 2,4 Les recommandations pour ouvrir et positionner le colis sont-elles utilisées? Peu important Oui 2,5 Est-il facile de savoir que l'emballage secondaire devrait être mis en rayon? Peu important Oui 4,0 % 4,0 % 4,0 % 4,0 % 4,0 % 3 Facile à manutentionner et approvisionner 3,1 Le produit est-il correctement orienté dans l'emballage secondaire? 3,2 Le colis permet-il la mise en rayon en une seule fois de plusieurs unités consommateur? 3,3 Le format du colis est-il approprié à la demande consommateur, à la rotation du produit? 3,4 Le produit reste-t-il stable pendant le processus de mise en rayon? 3,5 Le colis permet-il de stocker 2 emballages secondaires sur la plupart des rayons? 3,6 L'emballage secondaire facilite-t-il les contrôles d'hygiène? 3,7 Existe-t-il plus d'une solution pour positionner le colis en linéaire? 100,0 % Peu important Oui Peu important Oui Peu important Oui Peu important Oui Peu important Oui Peu important Oui Peu important Oui 2,9 % 2,9 % 2,9 % 2,9 % 2,9 % 2,9 % 2,9 % 4Facile à éliminer, recycler, valoriser, réutiliser 4,1 L'emballage secondaire est-il facile à éliminer, mettre à plat et compacter? 4,2 Est-ce que l'emballage tertiaire vide est facile à éliminer ou empiler et facile à réutiliser? 4,3 Les déchets réstant sont-ils réutilisables, recyclables ou valorisables? 4,4 Peut-on facilement séparer les différents matériaux constituant les déchets? 4,5 L'emballage peut-il être mis à plat sans outil (couteau, cutter, ciseaux, )? 5 Facile à repérer dans les linéaires et à acheter pour le consommateur 5,1 L'emballage secondaire améliore-t-il la visibilité du produit / marque / variété pour le shopper? 5,2 Le shopper peut-il prendre facilement le produit? 5,3 Le shopper peut-il facilement remettre un produit qu'il ne souhaite pas dans l'emballage? 5,4 Les produits restant après les premiers achats restent-ils stables dans l'emballage? 5,5 L'emballage secondaire participe-t-il à la qualité d'image de la catégorie dans son ensemble? 5,6 L'emballage secondaire est-il encore attractif lorsqu'il est à moitié vide? 5,7 Le produit est-il toujours visible une fois la première unité consommateur vendue? 5,8 Les informations non pertinentes pour le consommateur sont-elles cachées? 100,0 % Peu important Oui 4,0 % Peu important Oui 4,0 % Peu important Oui 4,0 % Peu important Oui 4,0 % Peu important Oui 4,0 % 100,0 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % Peu important Oui 2,5 % % de conformité du PAV 100,0 % Commentaires: Description de produit : Merci d'indiquer la date d'évaluation : Merci d'indiquer la ou les produits évalués : CHECKLIST POUR LA CHAINE D'APPROVISIONNEMENT Cet outil d'évaluation se concentre sur le cahier des charges fonctionnel de l'emballage prêt-à-vendre pour permettre d'évaluer ou de comparer différentes solutions. Il est néanmoins important que l'emballage continue d'assurer les exigences de la chaîne globale d'approvisionnement. Vous pouvez utiliser la checklist ci-dessous pour vérifier que les autres fonctionnalités nécessaires pour la chaîne d'approvisionnement sont bien prises en compte. PROTECTION - Protection du produit tout au long de la chaîne d'approvisionnement pour maintenir sa qualité (ex : mecanisation, climat,...) MODULARITE GERBABILITE STABILITE CONFORMITE UTILISATION IDENTIFICATION - Modularité de l'emballage pour optimiser les surfaces disponibles des capacités de transport et de stockage (ex : ISO) - Gerbage des supports possible pour optimiser les hauteurs logistiques (ex : hauteur de palette, ) - Reste stable dans la chaîne d'approvisionnement, même empilé, dans les processus manuels et automatiques. - Conforme aux limites et réglementations (poids, santé et sécurité, environnement) - Participe à l'utilisation efficace des actifs (ex :optimisaton des unités d'expédition, stockage, picking, ) - supporte les standards d'identification de la chaîne d'approvisionnement (standards GS1) 3.5 Etape 5 : se mettre d accord sur les critères de l analyse coûts/bénéfices 20 Après l évaluation préalable et l identification des différentes solutions possibles, une analyse coûts/bénéfices plus détaillée est indispensable pour réaliser l étude de cas. ECR-2009-OK.indd 20 2/06/09 18:47:46