SOMMAIRE AVANT PROPOS AVANT PROPOS I. INTRODUCTION. II. LES ENJEUX DES SIRH Les enjeux des entreprises Les enjeux de la DRH Les apports du SIRH

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1 SOMMAIRE AVANT PROPOS I. INTRODUCTION II. LES ENJEUX DES SIRH Les enjeux des entreprises Les enjeux de la DRH Les apports du SIRH III. MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE POUR LʼENQUÊTE SIRH Méthodologie générale Identification de la cible Description de l échantillon IV. RÉSULTATS DE LʼENQUÊTE SIRH Phase I : Informations générales Périmètre de la fonction RH Couverture du SIRH Ouverture du SIRH AVANT PROPOS L objectif de l enquête est d étudier l existant SIRH (Système d Information pour la Gestion des Ressources Humaines) dans les grandes entreprises marocaines et d identifier leurs perspectives d évolution. Les résultats de l enquête sont basés sur un échantillon représentatif de grandes entreprises représentatives des grands secteurs de l économie nationale. Un questionnaire a été adressé à chacune de ces entreprises. Il est structuré de la manière suivante : Informations générales sur l entreprise Périmètre de la fonction RH Couverture du SIRH Sélection des progiciels «SIRH» Implémentation des progiciels «SIRH» Maintenance et assistance technique Projets futurs et perspectives d évolution. Phase II : Pré-implémentation du SIRH Sélection des progiciels «SIRH» Parrainage des projets de mise en œuvre du SIRH Accompagnement des projets de mise en œuvre du SIRH : Assistance à la maîtrise d ouvrage Phase III : Implémentation du SIRH Délais et coûts d implémentation Phase IV : Post-implémentation du SIRH Satisfaction du client / Evaluation du SIRH Retour sur investissement Maintenance et assistance technique Phase V : Perspectives d évolution du SIRH Projets futurs Externalisation du SIRH V. SYNTHÈSE 2 3

2 Présentation de Capital Consulting I. INTRODUCTION Créé en 1998, le cabinet Capital Consulting est aujourd hui leader sur le marché marocain du conseil en Organisation, Gestion des Ressources Humaines et Systèmes d Information, intervenant de plus en plus au niveau régional à travers plusieurs missions longues durées auprès d acteurs économiques majeurs en Algérie, Mauritanie et Sénégal etc. Composé d une équipe de consultants expérimentés lauréats de grandes écoles nationales et internationales, Capital Consulting compte un large éventail de clients partenaires tel que : ONA, Maroc Télécom, AttijariWafa Bank, SAMIR, Crédit Agricole, Groupe CDG, Holcim, Sonasid, Cosumar, Wafa Assurance Capital Consulting a vu son leadership confirmé à travers un partenariat exclusif avec Computer Sciences Corporation - CSC, numéro 3 mondial du Conseil en Management, Technologie de l information et Outsourcing. Cette alliance permet aux clients de Capital Consulting d accéder à un réseau mondial de connaissances présent dans 80 pays avec un effectif de plus de consultants. L appartenance à ce réseau apporte aux clients des réponses concrètes et opérationnelles à l ensemble de leurs problématiques dans les principaux secteurs économiques : Industrie, Banque, Télécommunication, Energie, Services publics, Transport, Tourisme Santé, Prévoyance, Assurance etc. En outre, ce partenariat permet aux clients de Capital Consulting de bénéficier d un équilibre optimal entre Experts Nationaux au fait des besoins spécifiques des entreprises marocaines et Expert Internationaux renommés conjuguant ainsi les talents pour offrir un relais de proximité capable de les accompagner dans la durée lors de changements ou de restructurations. Carte visite et contacts CAPITAL CONSULTING Abdelmounaim Faouzi Directeur Associé 93 Bd Massira Khadra Casablanca Maroc Tel : Fax : La fonction ressources humaines a connu ces dernières années de grandes mutations caractérisées par l émergence de nouveaux rôles : Partenaire stratégique : Participer à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l entreprise ; Acteur du changement : Faciliter et accélérer toutes les évolutions de l entreprise, favoriser et stimuler le changement de comportements des collaborateurs, promotion de la culture de transformation et du changement ; Expert administratif : Gérer efficacement les activités, notamment administratives et garantir leur performance, intégrer les nouvelles technologies et optimiser les processus par une démarche qualité ; Mobilisateur des collaborateurs : Développer l implication personnelle et collective par la mobilisation de leurs compétences et motivations ; En parallèle, l offre SIRH ne cesse de se diversifier et de devenir accessible couvrant les processus administratifs, la gestion du recrutement, la gestion de la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences etc. Elle s ouvre et interagit aussi directement avec le personnel de l entreprise via les intranets et les kiosques RH. Ces éléments incitent les entreprises, indépendamment de leurs niveaux d implémentation, à repenser et pérenniser leur SIRH. Ces constats nous ont emmené à poser les interrogations suivantes : - Quel est l état actuel des SIRH au niveau des grandes entreprises nationales? - Quel en est le retour d expérience? - Quelles appréciations ont les entreprises de leur SIRH? - Quels sont leurs projets futurs? Dans ce contexte, Capital Consulting, a initié au cours de la période allant de juillet à octobre 2005, la première enquête nationale sur les SIRH auprès des grandes entreprises marocaines. Ce rapport présente une analyse synthétique des résultats de cette enquête. Il est structuré autour de trois volets : Première partie : Les enjeux des SIRH. Deuxième partie : Méthodologie adoptée dans le cadre de cette étude. Troisième partie : Résultats de l enquête SIRH. 4 5

3 II. Les enjeux des SIRH Les enjeux des entreprises L évolution des environnements interne et externe amène les entreprises à être : Concentrées : Rapprochements, fusions, acquisitions etc. Ouvertes sur l international : Lancement de filiale, partenariat, promotion des exportations etc. Complexes : Complexités organisationnelle, opérationnelle, juridique etc. Exigeantes : En terme de service client, de couverture du marché, de réductions des coûts, de rentabilité, de fonctionnement interne... etc. Dans ce contexte, les entreprises cherchent à augmenter leur compétitivité en améliorant : Les compétences et la motivation de leurs collaborateurs ; L efficacité des processus internes en matière de gestion RH ; Le dialogue avec les éléments externes (Clients, fournisseurs, partenaires etc.) ; L Adaptabilité aux marchés et aux changements structurels à travers une démarche proactive et flexible. Les enjeux de la DRH La fonction Ressources Humaines se place aujourd hui sur un nouveau positionnement dans l entreprise et souhaite faire valoir sa contribution pour répondre aux enjeux suivants : Produire plus de services à moindre coûts : Gagner en productivité sur les métiers de base en repensant les processus de gestion pour offrir des services de qualité ; Créer de la valeur : A partir d une bonne connaissance des besoins des métiers, de la valorisation du capital humain en développant les compétences et de l affectation des ressources clés au bon moment et au bon endroit ; Démultiplier et partager la GRH : Dans le cas d une organisation décentralisée, laisser au central la politique RH et la gestion des processus RH commun (mobilité, haut potentiel, reporting ) et donner au local la gestion opérationnelle en mutualisant les coûts ; Procéder par approche globale : Les enjeux de la fonction RH doivent être abordés dans leur ensemble car ils sont interdépendants : Investir en partie «haute» de la fonction RH nécessite d économiser en partie «basse» : Stratégie Conseil RH Administration 10% 30% 60% Processus communs Systèmes harmonisés Partenariats métiers Initiation du changement Efficacité & efficience Services à valeur ajoutée Stratégie Conseil RH Administration 20% 6O% 20% Dans le cadre de son rôle de partenaire stratégique, la fonction Ressources Humaines devient polyvalente et élargie. Longtemps cantonnée à des activités quotidiennes et principalement opérationnelles, elle revendique à présent une nouvelle légitimité, notamment stratégique. De nouveaux équilibres sont donc à trouver : Entre l attention portée aux individus et celle portée aux processus ; Entre les besoins opérationnels et les objectifs stratégiques ; Entre l optimisation de l existant et le changement permanent de l organisation ; Entre la maîtrise des coûts et l amélioration de la qualité des prestations. Répondre à ces enjeux n est possible qu à travers la mise en place d un système d information performant et complet. C est l ensemble des domaines de la fonction RH qui est concerné, bien au-delà du périmètre traditionnel de la paie et de la gestion administrative. Apports du SIRH Le SIRH constitue l outil de référence de la DRH pour répondre aux attentes suivantes : Recruter et retenir les ressources clés ; Favoriser le développement personnel et la mobilité ; Améliorer la compétitivité de la fonction RH ; Favoriser la création de valeurs communes par l harmonisation des meilleures pratiques RH ; Partager l information (visibilité, gestion globales des données). Les apports du SIRH se situent à trois niveaux : Réduction des délais : Elle dépend directement des modalités de collecte des informations. Un système de traitement des entretiens de carrière en ligne est de nature à réduire les délais d analyse du niveau d atteinte des objectifs par les collaborateurs et anticiper les actions à venir. Maîtrise des coûts : La réduction des circuits papier et des ressources utilisées à des tâches de ressaisie de données par la mise à disposition de formulaires électroniques de demandes de congés ou de CV coopératif pour les collaborateurs, participe directement à la maîtrise des coûts de gestion. Qualité des décisions prises : Elle dépend directement de la qualité de l information qui est mise à disposition de celui qui prend la décision. Une information de qualité, c est une information fiable, qui est connue en temps utile et distribuée de manière ciblée aux acteurs RH. La consultation en ligne de planning d activité et des soldes de congés de ses collaborateurs par le manager lui apporte une aide précieuse pour planifier les départs en congés plus vite et mieux. 6 7

4 III. Méthodologie adoptée Répartition de lʼéchantillon par secteur Méthodologie Pour réaliser la présente enquête, la méthodologie adoptée est la suivante : Identification de la population cible : La population objet de cette étude est celle des 500 premières entreprises nationales en terme de chiffre d affaires ; Echantillonnage : Identification de la fraction de la population cible du questionnaire. A la base de cet échantillonnage, les résultats de l enquête pourront être extrapolés à la population globale ; Réalisation des supports de l enquête SIRH : Questionnaires, base de données des contacts, mailing ; Envoi du mailing (courrier et format électronique) et suivi des envois ; Traitement et analyse des réponses ; Synthèse des résultats : Rédaction du rapport et des supports de présentation ; Communication des résultats : Presse, publication du rapport de synthèse et présentations. Description de lʼéchantillon Le secteur «Industrie» représente la moitié de l échantillon global (48%), suivi par le secteur «Services» (30%) et enfin le secteur «Finance» (22%) ; Répartition de lʼéchantillon par secteur dʼactivité SECTEUR REPRÉSENTATION SOCIÉTÉS Le pourcentage des entreprises par secteur d activités est le même que celui de la population cible. Dans notre échantillon, nous avons veillé à respecter la quote-part de chaque secteur d activité dans les 500 grande entreprises au Maroc ; INDUSTRIES 48% LASAMIR, MANAGEM, VALEO, SOPRIAM, SONASID, LAFARGE, DELPHI, GSK, NOVARTIS, DEWHIRST, ECOLORENTEL etc. Plus de 80 % des entreprises sont installées sur l axe Casablanca - Rabat. Les multinationales représentent 48 % de l échantillon. FINANCES 22% ONA, BMCE, CDG, CNIA, CIMR etc. SERVICES 30% IAM, MEDITEL, ACCOR/SOFITEL, MAROC LEASING, GROUPE TRIADE, SPIE ELECAM, ORACLE etc. 8 9

5 IV. Résultats de lʼenquête SIRH Phase I : Informations générales Répartition des effectifs au sein de la fonction RH Répartition Répartition effectif de lʼéchantillon de la fonction par secteur RH Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle Répartition par de lʼéchantillon effectif selon par la catégorie secteur socioprofessionnelle La catégorie «Employés» représente plus de 50% des effectifs, suivie par celle des «Agents de maîtrise» à 27 % ; Les «Cadres» représentant 16% des ressources ; Le taux d encadrement relativement faible trouve son explication dans à la prédominance des entreprises industrielles. Les cadres représentent 36% de l effectif de la fonction RH ; En moyenne, une DRH comprend 7 cadres et 12 non cadres. Le taux d encadrement au niveau de la DRH est supérieur au taux d encadrement global de l entreprise. Ceci est dû à la nature de la fonction RH. Répartition de lʼorganisation de la fonction RH Répartition des effectifs par nombre 44% des entreprises disposent de plus de 800 collaborateurs ; En moyenne, l entreprise type de notre enquête dispose de 933 collaborateurs. A : Effectif < 300 B : 300 < Effectif < 800 C : Effectif > 800 Répartition par nombre dʼeffectif Plus que 70% des entreprises sont organisées avec un Département RH centralisé ; Le reste dispose soit de services RH au niveau des sites qui relaient le département central, soit de correspondants RH affectés aux les sites distants. L organisation en Département centralisé au niveau du siège constitue A : Département centralisé B : Services décentralisés sur sites C : Correspondants RH décentralisés Répartition par organisation de la fonction RH L effectif moyen des entreprises s explique par la prédominance l organisation dominante de la fonction RH nationale. des industries

6 Périmètre de la fonction RH Couvert Couvert en partie En projet Non géré PAIE ET RÉMUNÉRATION 91% 9% 0% 0% Taux dʼutilisation du SIRH HR ACCESSS SAP RH Oracle SIRH PEOPLE ORACLE SOFT HCM META 4 Autres ADMINISTRATION DU PERSONNEL 96% 0% 4% 0% PAIE ET RÉMUNÉRATION 22% 9% 0% 4% 4% 57% AFFAIRES SOCIALES 91% 0% 4% 4% GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS 61% 13% 9% 13% ET COMPÉTENCES (GPEC) FORMATION 78% 4% 9% 9% GESTION DES TEMPS ET ACCÈS (GTA) 87% 13% 0% 0% EVALUATION ET AVANCEMENT 74% 9% 9% 9% RECRUTEMENT ET MOBILITÉ 78% 13% 4% 4% REPORTING ET AIDES À LA DÉCISION 70% 13% 9% 9% COMMUNICATION ET INFORMATIONS RH 70% 13% 13% 4% ADMINISTRATION DU PERSONNEL 22% 4% 4% 4% 4% 52% AFFAIRES SOCIALES 9% 0% 4% 4% 4% 48% GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES (GPEC) 13% 0% 9% 4% 0% 13% FORMATION 13% 0% 9% 4% 4% 17% GESTION DES TEMPS ET ACCÈS (GTA) 13% 0% 0% 4% 0% 43% EVALUATION ET AVANCEMENT 13% 0% 9% 4% 0% 22% RECRUTEMENT ET MOBILITÉ 13% 0% 9% 4% 4% 17% REPORTING ET AIDE À LA DÉCISION 9% 0% 4% 4% 4% 22% COMMUNICATION ET INFORMATION RH 13% 0% 0% 4% 0% 26% La paie et l administration du personnel sont gérées totalement ou partiellement par les entités ; La couverture n est pas complète s agissant des fonctions «formation», «GPEC», «évaluations» Ce constat est normal du fait de l obligation légale de la gestion de la paie ainsi que de l administration du personnel. Par contre, ce pourcentage baisse quand il s agit de la GPEC, de la communication interne ainsi que du reporting et de l aide à la décision. D après les entreprises objet de l enquête, la non couverture ou la couverture partielle de certaines fonctions s explique premièrement par un manque de ressources humaines qualifiées, ensuite par des limites budgétaires, et finalement par une prise en charge de ces fonctions par d autres entités : Administratif, Finance, Communication etc. En terme de solutions informatiques, le marché est réparti entre : Les progiciels (%) ; Les développements spécifiques (%) (solutions propriétaires «Maison») ; Les solutions basées sur les tableurs Excel (%). Dans le segment des progiciels, HR Access se distingue par rapport aux autres solutions (%). La remarque relative à la disproportion entre les fonctions à caractère obligatoire et celles à caractère non obligatoire s applique évidemment à ce niveau. La prédominance des solutions propriétaires ou spécifiques s explique par des raisons historiques. En effet, le recours aux progiciels de paie et de GRH est une tendance relativement récente

7 Ouverture du SIRH vers les collaborateurs Phase II : Pré-implémentation du SIRH Mode de sélection des progiciels «SIRH» Les accès aux SIRH en interne Les accès aux SIRH en externe Mode de sélection des SIRH 39% des entreprises offrent à leurs collaborateurs la possibilité d accéder au SIRH : Consultations reliquat congé, dépôt de demandes, accès à la réglementation et aux procédures ; Les accès externes : accès aux offres d emploi, dépôts des candidatures en ligne etc. sont plus limités ; 17% des entreprises affirment offrir ces services à l ensemble de leurs collaborateurs. L ouverture sur l ensemble des collaborateurs de l entreprise s inscrit dans la tendance d évolution des SIRH. L accès au système n est plus du ressort unique de la DRH. La non généralisation de cette ouverture à l ensemble des collaborateurs est due principalement au taux de pénétration des progiciels SIRH. L ouverture en externe est moins évidente, ceci est dû en plus des raisons citées plus haut à la nécessité de disposer d une plateforme informatique garante de la sécurité et de la confidentialité. La non priorité de ce chantier par rapport aux autres processus RH explique également ce constat. 50% des entreprises font recours à des appels d offres ou à des consultations directes restreintes pour sélectionner une solution «SIRH» ; 20% des entreprises de l échantillon, négocient directement avec l éditeur ou l intégrateur. Le mode de sélection des SIRH fait partie des procédures internes d achat de chaque entreprise. A titre d exemple, les organismes à caractère public ont recours systématiquement aux appels d offres. Critères pour le choix dʼun éditeur «SIRH» Les entreprises mettent en avant la richesse et la couverture fonctionnelle du produit pour sélectionner leur progiciel ; La renommée de l éditeur ainsi que les coûts d implémentation n interviennent qu en deuxième position. Les raisons du choix dʼun SIRH 14 15

8 Directions parraines des projets «SIRH» Phase III : Implémentation du SIRH Directions parraines du projets SIRH Délais dʼimplémentation < 3 MOIS ENTRE 3 ET 6 MOIS ENTRE 6 MOIS ET 1 AN ENTRE 1 ET 2 ANS PLUS DE 2 ANS PAIE ET RÉMUNÉRATION 30% 13% 13% 13% 0% ADMINISTRATION DU PERSONNEL 22% 13% 4% 17% 0% AFFAIRES SOCIALES 13% 4% 9% 4% 0% GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES (GPEC) 17% 9% 0% 9% 4% Globalement, les projets SIRH sont parrainés par la Direction des systèmes d information ou par la Direction des Ressouces Humaines ; Par ailleurs, pour une certaine frange d entreprises, la Direction Générale parraine directement les projets SIRH. Le parrainage des projets SIRH à des niveaux élevés de responsabilité au sein de l entreprise témoigne de l importance stratégique de ces projets. Accompagnement des projets de mise en place du SIRH : Assistance à la maîtrise dʼouvrage 43% des entreprises on recours à une assistance à la maîtrise d ouvrage afin d accompagner la mise en place de leur SIRH. Le recours à un accompagnement de la maîtrise d ouvrage commence à s imposer comme pratique pour garantir la réussite des projets. Cet accompagnement couvre les prestations suivantes : La sélection des progiciels SIRH Rédaction des cahiers des charges Sélection des progiciels et prestataires La mise en œuvre du SIRH Conception générale Etude de convergence Tests Assistance au démarrage Conduite du changement Accompagnement des projets de mise en place du SIRH FORMATION 17% 9% 4% 4% 0% GESTION DES TEMPS ET ACCÈS (GTA) 30% 17% 4% 4% 0% EVALUATION ET AVANCEMENT 17% 9% 4% 4% 0% RECRUTEMENT ET MOBILITÉ 22% 4% 0% 9% 0% REPORTING ET AIDE À LA DÉCISION 17% 4% 4% 0% 0% COMMUNICATION ET INFORMATION RH 17% 9% 4% 0%0% 0% Délais dʼimplémentation des SIRH Dépassements dʼimplémentation des SIRHT 16 17

9 Retour sur investissement Le délai moyen d implémentation d un module SIRH est généralement inférieur à 6 mois ; 64% des entreprises interrogées ont affirmé que les délais d implémentation sont convenables ; 26% les considèrent rapides ; 64 % des entreprises affirment avoir mené leur projet sans dépassements de coûts ni de délais. Retour sur investissement La perception positive quant aux délais de mise en place d un SIRH s explique par : Le pré paramétrage de certains progiciels ; La facilité de se projeter dans le standard du produit ; La qualité de la maîtrise d œuvre en «intégration et développement» ; Le parrainage de certains projets par la Direction Générale ; Une gestion de projet rigoureuse ; Le recours à une assistance à maîtrise d ouvrage. La maîtrise des coûts s explique, en plus des points précédents, par le caractère forfaitaire de certains contrats. Phase IV : Post-Implémentation du SIRH Satisfaction du client et évaluation du SIRH ADÉQUATION AUX BESOINS % des entreprises ont affirmé que les projets SIRH ont un retour sur investissement. Constat corrélé avec celui de la satisfaction client. Il découle des apports d un système d information en efficacité et efficience pour la gestion des processus RH. Modalités du support technique externe Modalités du support technique externe FACILITÉ DU PARAMÉTRAGE RICHESSE DU PARAMÉTRAGE FIABILITÉ TECHNIQUE Le constat général va dans le sens de la satisfaction de l implémentation du SIRH principalement en ce qui concerne l adéquation aux besoins et la fiabilité technique du SIRH. Ce constat nous renseigne sur la maturité des offres SIRH sur le marché

10 L assistance technique en externe se fait majoritairement à travers des interventions sur sites qu à travers une hotline ; 24% des entreprises sondées affirment ne pas avoir recours à une assistance externe. Elles s appuient uniquement sur le support interne ; L assistance en interne concerne majoritairement le support de premier niveau, vient ensuite la maintenance du paramétrage existant et finalement l implémentation de nouveaux modules. L assistance sur site est privilégiée par les entreprises car elle présente le moyen le plus efficace pour assurer la maintenance technique du SIRH. Le support technique fourni à distance «hotline» présente l avantage d être rapide surtout pour des incidents basiques et pour les demandes d assistance. En interne, l assistance technique présente un avantage de disponibilité et de proximité de l utilisateur. Le fait que 24% des entreprises ont recours exclusivement à ce type de support, s explique dans la présence de SIRH spécifiques développés en interne. Phase V : Perspectives dʼévolution du SIRH Projets futurs COURT TERME MOYEN TERME LONG TERME PAIE ET RÉMUNÉRATION 22% 9% 0% ADMINISTRATION DU PERSONNEL 26% 9% 0% Les projets SIRH sont planifiés à court et à moyen terme chez la majorité des entreprises. La plupart des projets futurs sont à concrétiser à court ou à moyen terme, qu ils s inscrivent dans le cadre d une refonte du SIRH, ou dans la continuité des projets déjà initiés. Ceci nous renseigne sur la priorité et l importance accordée au SIRH. Projet dʼexternalisation du SIRH OUI NON O% 100% Contrairement à la tendance en Europe et aux Etats-Unis qui consiste à externaliser une partie ou l ensemble du SIRH chez des prestataires tiers, les entreprises sondées affirment ne pas avoir de projets dans ce sens. Plusieurs raisons peuvent être à l origine de ce constat : Contraintes de confidentialité des données ; Faible expérience d entreprises nationales ayant eu recours à cette pratique ; Maturité et accessibilité de l offre d externalisation SIRH dans le marché marocain. AFFAIRES SOCIALES 22% 26% 0% GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES (GPEC) 30% 13% 9% FORMATION 9% 9% GESTION DES TEMPS ET ACCÈS (GTA) 17% 13% 0% EVALUATION ET AVANCEMENT 30% 13% 4% RECRUTEMENT ET MOBILITÉ 22% 22% 0% REPORTING ET AIDE À LA DÉCISION 39% 13% 0% COMMUNICATION ET INFORMATION RH 26% 9% 4% 20 21

11 V. Synthèse Cette enquête vise à dresser le constat en terme de SIRH dans les grandes entreprises nationales et à identifier REMERCIEMENTS les perspectives d évolution dans ce domaine. Capital Consulting tient à remercier tous ceux qui ont contribué à la réalisation de cette Un échantillon représentatif a été identifié et a étroitement collaboré à la réalisation de cette étude. enquête SIRH notamment l ensemble des entreprises participantes ainsi que le journal «la vie Les conclusions dégagées à l issue de l enquête se résument comme suit : économique» en tant que partenaire presse. La couverture SIRH des modules réglementaires (gestion administrative et paie) prédomine. Les autres modules (gestion de la formation, gestion de carrière ) sont couverts mais non généralisés au sein de l entreprises ; Les progiciels intégrés sont certes présents au niveau des plus grands comptes mais les développements spécifiques et les solutions «maison» restent toutefois présents en dépit des limites qu ils présentent ; Dans l ensemble, les entreprises sont très satisfaites de leur solution SIRH et sont unanimes pour lancer d autres projets SIRH dans le cadre d une refonte de leurs SI ou dans la continuité de projets déjà initiés ; Quant à l externalisation, elle est pour l instant écartée de la liste des projets SIRH futurs