MEBS Laurine N Sous la direction de Mme TOMEH Bachira

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1 MEBS Laurine N LES PRATIQUES DES ENTREPRISES EN MATIERE DE KNOWLEDGE MANAGEMENT LE RÔLE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Sous la direction de Mme TOMEH Bachira Université de Rouen, UFR de Psychologie, Sociologie et Sciences de l Education Département Sciences de l éducation Master Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation Septembre

2 Remerciements Je souhaite remercier Mme TOMEH Bachira, ma directrice de mémoire pour avoir su me guider durant ma phase d enquête et durant la rédaction de mon dossier. Je souhaite remercier toutes les entreprises qui m ont reçu et ont permis à mon mémoire de prendre forme. Toutes ces personnes, dont les noms ne seront pas cités par souci de confidentialité, ont apporté une crédibilité à mon enquête en me donnant des informations sur leurs pratiques en matière de knowledge management. Je souhaite remercier l association GARF Haute-Normandie pour m avoir accompagné, guidé et offert la possibilité de réaliser ce mémoire. Les rencontres que j ai pu y faire m ont énormément apporté aussi bien professionnellement que personnellement. 2

3 Sommaire Remerciements... 2 Sommaire... 3 I. Introduction... 5 II. Problématique... 8 III. Approche théorique A. Le contexte d émergence du knowledge management Facteurs organisationnels Facteurs environnementaux B. Connaissances Différentes catégories de connaissances Notion de compétence Gestion prévisionnelle des emplois et compétences C. Knowledge management Définition du knowledge management Objectifs Procédure Enjeux IV. Méthodologie A. Le terrain B. Matériel Le guide d entretien La grille d analyse C. Procédure Le guide d entretien L entretien La retranscription L analyse des résultats D. Les hypothèses V. Résultats A. H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil des procédures et à la rédaction de fiches de poste

4 B. H2 : Aujourd hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur des bases de données informatisées qui sont intégrée à des intranets ou des plateformes C. H3 : L enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances critiques dans l entreprise, c'est-à-dire la non-perte des informations essentielles pour que l organisation soit pérenne D. H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences sont des démarches liées au développement de l organisation VI. Conclusion VII. BIBLIOGRAPHIE VIII. SITOGRAPHIE IX. Sommaire des tableaux et des figures X. ANNEXES ANNEXE 1 : Guide d entretien ANNEXE 2 : Tableau 3 : Grille d analyse des entretiens ANNEXE 3 : Tableau 4 : Grille d analyse ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 7 : Entretien exploratoire n ANNEXE 9 : Entretien n

5 I. Introduction La problématique des connaissances en entreprise a vu le jour il y a plusieurs années. En effet, de nouvelles formes de travail génèrent des situations d apprentissage informelles. C est ainsi que les salariés développent leurs connaissances et leurs compétences. Ces situations sont reconnues par les entreprises qui font du knowledge management. Elles encouragent et font tout pour constituer des communautés de pratiques et des réseaux d échange de savoirs. Cela permet de formaliser les procédures, les bonnes pratiques et les échecs (retours d expériences) pour ainsi de constituer des bases de données 1. Chaque individu à ses propres connaissances, son savoir-faire, et il développe des compétences sur son poste de travail. Un des buts de toute entreprise est de faire que la connaissance recueillie, qui peut être tacite ou implicite (Nonaka et Takeuchi, 1995), soit mise en commun pour que chacun puisse ensuite se l approprier et l utiliser. Cependant, en fonction de la nature de la connaissance, l objectif de création d un savoir collectif n est pas toujours atteignable. Lors d un départ en retraite, d une mutation, d un changement de poste ou de tout autre événement de la vie de l entreprise qui crée le déplacement d une personne, la connaissance peut être perdue si elle n est formalisée par écrit ou dans le cas d un savoir-faire transmis par oral (ex : apprentissage). Afin répondre à cette problématique de perte de connaissance, les entreprises se sont dès lors tournées vers le management des connaissances au sein de l organisation. Le knowledge management ou gestion des connaissances, est une démarche qui consiste à utiliser des outils et des procédures pour recueillir, organiser, stocker, diffuser et partager la connaissance 2. De plus, les entreprises peuvent mettre en place une démarche de knowledge management. La gestion des connaissances implique un management des connaissances, l'exploitation des propriétés intellectuelles, ainsi que la capture, le partage et la diffusion des retours d expériences (Hoffman, 1999) 3. Cette approche de la gestion des connaissances a beaucoup évolué depuis son commencement. En effet, au départ, le knowledge management consistait en une collecte et 1 FFFOD (2004). E-learning et knowledge management : quelles convergences? 2 Argyris, C. et Schon, D.A. (1978). Organizationnal learning : a theory of action perspective, p Jossey Bass Publisher, San Francisco. 3 Hoffman, M. (1999). Knowledge management : Key finding and lessons. Business Intelligence Center. 5

6 une mise à disposition des informations recueillies. Puis, les procédures et les bonnes pratiques ont été ajoutées. Aujourd hui, la gestion des connaissances passe par l homme. Cette prise de conscience que l homme était au cœur de la démarche a fait se développer le domaine de la gestion des compétences et le travail collaboratif 4. Depuis quelques années, avec l arrivée des nouvelles technologies de l information et de la communication, la question de la gestion des connaissances a pris un essor. Les connaissances peuvent être supportées par des outils de plus en plus performants qui permettent une communication toujours plus rapides, un stockage de plus en plus important et des fonctionnalités aidant à la vie de l information dans les bases de données de plus en plus performantes. C est cette révolution en termes de maturité des nouvelles technologies de l information et de la communication qui a permis d asseoir l essor du knowledge management. Ce mémoire a été réalisé dans une optique de benchmarking 5 demandé par certaines entreprises afin de faire un point sur la situation, sur les pratiques en matière de knowledge management aujourd hui. Ces entreprises font partie du GARF 6 qui a programmé une réunion sur le thème du transfert des connaissances pour la rentrée Nous avons proposé notre intervention qui ferait suite à notre étude du thème en question. Peu d entreprises ont mis en place une telle démarche et celles qui l ont fait n ont parfois pas encore assez de recul pour en parler. Cette enquête pourrait servir aux entreprises qui souhaiteraient savoir ce qui se fait et ainsi voir ce que leur entreprise pourrait à son tour mettre en place. Notre mission consistait donc à recenser les pratiques en matière de knowledge management afin d offrir un panorama assez complet de ce qui se fait dans les entreprises de divers secteurs d activité. De plus, nous avons décidé d ajouter à cette mission une étude du lien entre knowledge management et nouvelles technologies de l information et de la communication afin de faire un état des lieux de ce que les entreprises ont pu mettre en place et utilisent réellement Benchmarking : Démarche permanente de recherche, d'évaluation des produits et pratiques les meilleures et mise en œuvre d'approches similaires visant à optimiser la performance de l'entreprise, ou de façon simplifiée, c est la recherche, l échange et l utilisation des bonnes pratiques. 6 Groupement des acteurs et responsables de formation. 6

7 Dans ce mémoire, nous ferons d abord un point sur le contexte actuel aussi bien au niveau organisationnel qu au niveau environnemental. En effet, la transformation du travail, l évolution des valeurs, la mondialisation, la démographie ou encore le développement de la mobilité sont autant de facteurs qui influence la gestion des entreprises. Mais nous verrons surtout ce qu a changé l arrivée des nouvelles technologies de l information et de la communication. Nous vous citerons quelques outils disponibles sur le marché et vous expliquerons leur rôle dans une démarche de knowledge management. Puis, nous aborderons une définition de la connaissance en entreprise. Ensuite, nous verrons une définition de ce qu est le knowledge management. La gestion des connaissances sera alors définie en termes de procédures et d enjeux afin de montrer quelle est l importance de la mise en place d une telle démarche aujourd hui dans les entreprises. 7

8 II. Problématique Dans ce mémoire, nous avons tenté de répondre à l interrogation de certaines entreprises qui souhaitent mettre en place une démarche de knowledge management mais qui exprimaient encore des doutes sur son utilité au sein de l entreprise, qui avaient des incertitudes sur la façon de mettre une telle démarche en place. Notre problématique est donc la suivante, quelles sont les pratiques des entreprises en matière de knowledge management? Quelle utilisation les organisations font-elles des nouvelles technologies de l information et de la communication dans une telle démarche? Cette étude fait la comparaison entre les pratiques de plusieurs entreprises afin d offrir un panel de ce qui se fait, des différents parcours qu elles ont mis en place, et de ce qu il leur reste à faire dans l avenir. Au travers de ce questionnement, se pose d autres questions qui sont sous jacentes. Nous souhaitions savoir quelles avaient été les démarches des organisations en matière de capitalisation des connaissances, en termes de transferts de ces connaissances, quels avaient été les enjeux dans la mise en place d une telle démarche au sein de leur entreprise. Enfin, nous avons souhaité connaître le positionnement des entreprises en matière de nouvelles technologies de l information et de la communication. Nous voulions savoir si le développement de ces technologies de l information pouvait, pour elles, aller de paire avec une démarche de knowledge management, et pourquoi. Nous souhaitions savoir ce qui était appliqué sur le terrain, si ces pratiques étaient communes ou singulières, et surtout les conséquences de leur mise en place et de leur utilisation dans l entreprise. Afin de répondre à ces différents questionnements, nous avons choisi un mode d analyse centré sur l entreprise en tant qu organisation. En effet, l étude de chaque notion ainsi que l étude du contexte seront réalisées par rapport à l organisation de l entreprise. Nous avons choisi de faire ainsi afin d offrir une réponse mieux adaptée aux personnes instigatrices de cette étude. En effet, les résultats de cette enquête pourront être repris par différentes entreprises afin de voir si un projet de knowledge management pourrait y être mis en place. Le chantier de stage a porté sur la mise en place du travail collaboratif, entre les membres de l association GARF 7, sur une plateforme en ligne. Dans un premier temps, il fallait amener les 7 Cf. note 6 p 6 8

9 adhérents de l association à capitaliser individuellement et en groupe sur des sujets en rapport avec la formation. Puis, une organisation des connaissances dans une base de données inspirée du référentiel métier du responsable formation en entreprise a été nécessaire 8. Ensuite, il a fallu amener les adhérents de l association à consulter les informations stockées dans la base de données sur la plateforme pour qu ils se les approprient et les utilisent en cas de besoin. Enfin, une aide leur a été proposée afin qu ils puissent mettre à jour les informations stockées sur la plateforme ou qu ils en créent de nouvelles, en fonctions des thématiques abordées lors de leurs réunions. La création de nouvelle connaissance avait comme but d attirer les adhérents vers la plateforme pour qu ils prennent l habitude de venir y chercher leurs renseignements. Cette description du chantier de stage est un peu longue. Il fallait que nous en passions par là afin de montrer qu au sein de ce stage, une démarche de gestion des connaissances a été mise en place, à très petite échelle. En effet, le contexte du stage est totalement différent de celui d une entreprise, les enjeux ne sont pas du tout les mêmes. C est aussi les adhérents de l association qui m ont dirigé pendant le stage qui m ont parlé de cette thématique de transfert de connaissances. Le lien entre le mémoire et le chantier de stage s arrête là. En effet, l enquête pour le mémoire n a pas de lien avec le stage même si nous avons interviewé les personnes de l association comme population pour notre enquête. 8 GARF, Le guide pratique du responsable formation 9

10 III. Approche théorique A. Le contexte d émergence du knowledge management De tous temps, les entreprises ont du s adapter à leur environnement pour pouvoir résister à la concurrence. Cependant, depuis quelques années, tout s est accéléré. Les entreprises ont du effectuer des changements rapides pour pouvoir survivre. Quels sont les facteurs qui influencent la gestion d une entreprise? 1. Facteurs organisationnels La mobilité Au sein des entreprises, il existe aujourd hui deux types de mobilités : La mobilité géographique et la mobilité professionnelle. La mobilité géographique a pour but de faire face essentiellement à un besoin de main d œuvre pour que la compétence d une entreprise soit égale malgré les changements environnementaux. Aujourd hui, les entreprises étendent leurs réseaux aux quatre coins du monde et des zones de compétences se dessinent. On peut observer des délocalisations d entreprises vers des zones avantageuses car entre autre moins coûteuses. La mobilité professionnelle fait référence aux changements professionnels d une personne (turnover) aussi bien en termes de changements d entreprise, de profession ou de secteur d emploi. La mobilité peut aussi être interne à l entreprise 9. Les transformations du travail Aujourd hui, la production évolue vers l immatériel, vers le service. Dans cet environnement, l information devient donc une matière première. C est pour cela qu il faut que les entreprises sachent la maîtriser. De plus, les systèmes de traitement de l information et de la communication deviennent matures et se généralisent. Le développement de compétences pour le traitement de l information devient donc un impératif pour les entreprises Cf. note 1 p 5 10 Cf. note 1 p 5 10

11 L évolution des valeurs et des demandes Au début du siècle, l organisation scientifique du travail de Taylor était le modèle de sur lequel les entreprises fonctionnaient. Dans les années , l entreprise a progressivement pris en compte les ressources humaines qu elle avait à sa disposition. Ce mouvement a permis de comprendre que le salarié est moteur de la performance de l entreprise. Les notions de «capital humain», de «capital immatériel» sont alors apparues. C est ainsi que la compétence est devenue une matière première qui fait la richesse de l entreprise et permet le maintien de sa performance. C est dans ce nouveau contexte que l entreprise doit utiliser les savoirs et les savoir-faire de ses salariés pour faire évoluer l organisation. La qualité Selon Le Boterf (2007) 11, pour pouvoir rester compétitives, les entreprises doivent respecter des normes de Qualité. La plus connue est la norme ISO qui est internationale. Ces normes introduisent des exigences en termes de prise en compte et de développement des compétences. Dans ces situations, il y a la définition des besoins présents et futurs de l organisation en termes de compétences. Après, il ne reste plus qu à mettre en place une stratégie afin de réduire l écart constaté. Les normes apportent donc de la rigueur dans l entreprise, mais elles garantissent également aux clients la qualité des produits. 2. Facteurs environnementaux La mondialisation Selon la FFFOD (2004) 12, la mondialisation (ou globalisation) se traduit par une libre circulation, sans précédent, des capitaux, des biens et des services. La libre circulation des individus est loin d en être au même stade. Le terme de mondialisation désigne ici les changements induits par la diffusion mondiale des informations sous une forme numérique grâce à internet. En effet, la grande nouveauté du XXIe siècle est la mise en place des technologies de l information et de la communication. Les enjeux de globalisation amènent dès lors la nécessité de gérer les connaissances et d innover Le Boterf, G. (2007). Construire les compétences individuelles et collectives, p16, 17, 21. Editions d Organisation. Groupe Eyrolles. 12 Cf. note 1 p 5 11

12 La démographie Nous arrivons à l heure actuelle dans une configuration démographique nouvelle. En effet, la pyramide des âges dans les pays occidentaux est singulière. Un nombre important de personnes partiront à la retraite dans les années à venir. Ce départ massif doit être anticipé par les entreprises, car l expertise et les connaissances de ces individus seront perdues, si rien n est fait. Cette perte de connaissances pourrait avoir un effet négatif sur l entreprise à moyen terme. Pour résister à la concurrence, ces entreprises doivent augmenter la performance de leurs outils de production ou se délocaliser (FFFOD, 2004) 14. Les technologies de l information et de la communication. Les entreprises ont toujours été confrontées au problème du recueil et de la formalisation des connaissances de leur experts afin d enrichir la connaissance collective. Les départs en retraite ont servi de sonnette d alarme pour leur rappeler l importance de la mise en place d une gestion des connaissances et des compétences 15. De plus, avec l arrivée des technologies de l information et de la communication, il y a eu une rupture dans la façon de percevoir l information. En effet, aujourd hui, celle-ci circule plus facilement, plus vite et dans une quantité plus importante qu avant. Les technologies ont ouvert une possibilité pour les hommes de communiquer, de travailler en communauté, tout cela sans avoir le besoin d être en présence les uns des autres. Tous ces changements d environnements vont créer une modification du comportement de l homme au travail. En somme, elles ont généré un processus d échange et de partage des connaissances en temps réel qui aurait été inimaginable avec les technologies antérieures (Grundstein et Rosenthal- Sabroux, 2000) 16. Ensuite, les technologies de l information et de la communication ont permis de développer des systèmes, de nouvelles méthodologies et de nouveaux outils pour créer des modèles de la connaissance dans l entreprise, recueillir le savoir et le savoir-faire des experts tout cela dans le but de partager les connaissances dans l organisation. De ce fait, les connaissances ne sont plus dans la tête des experts mais elles sont partagées et disponibles dans des bases de Cf. note 1 p 5 15 Mariaux, J.L. (2000). Le portail intranet, un outil de gestion de la connaissance. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 16 Grundstein, M. et Rosenthal-Sabroux, C. (2000). Capitalisation des connaissances de l entreprise et aide à la décision. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 12

13 données électroniques 17. La facilité d utilisation des outils du knowledge management permettent une capitalisation et un partage plus aisés. Il faut noter qu à l extérieur de l entreprise, on assiste à l explosion des sources d information sur internet, grâce à l arrivée et au développement des réseaux. Définition Les technologies de l information et de la communication (TIC) et les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) désignent généralement ce qui relève des technologies utilisées dans le traitement et la transmission des informations (Internet, informatique) 18. Selon Bonnardel (2000) 19, la technologie est un levier important car elle permet de traiter un grand volume d information, de collaborateurs ou encore l éloignement géographique. Elle permet de facilité l accès à l information, de diminuer le cycle de création des connaissances. L arrivée du WEB 1.0, il y a onze ans et il y a un an du Web 2.0, ont permis le développement de nombreux projets. En effet, le Web 2.0 a eu un impact non négligeable sur le rapprochement entre les hommes et les connaissances mais aussi entre les hommes (Soussin, 2006) 20. Les outils Les technologies de l information et de la communication offrent de nombreux outils afin de permettre aux entreprises de développer au mieux leur démarche de knowledge management. Ces outils ont tous des fonctionnalités différentes, parfois celles-ci peuvent se recouper, mais elles peuvent aussi être complémentaires. Nous allons vous définir quelques outils et leurs fonctionnalités. Nous vous expliquerons quel rôle ils peuvent jouer dans le développement d une démarche de knowledge management. C est-à-dire à quel moment ils interviennent, pour aider au développement de quelles procédures? 17 Cf. note 15 p Bonnardel, S. (2000). Knowledge management : vers une nouvelle source de richesse. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 20 Soussin F. (2006). Le Knowledge Management ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de l information et de la connaissance? p Etudes du GARF Décembre

14 Entre autre, les outils du knowledge management offrent les fonctionnalités suivantes : cartographie des connaissances, forum, gestion des compétences, gestion documentaire, moteur de recherche, messagerie, portail, veille, workflow. Utilisateurs Portail Espace recherche Veille Moteur de recherche Cartographie Espace collaboratif Gestion des projets Workflow Forum Messagerie Espace expertise Gestion des compétences Gestion des groupes experts Gestion documentaire Figure 1 : Les outils du knowledge management 21. Afin d illustrer notre explication des nouvelles technologies de l information et de la communication, nous allons vous décrire plusieurs outils que les entreprises peuvent trouver sur le marché 22 : Une base de données est un ensemble structuré et organisé permettant de stocker de grandes quantités d informations afin d en faciliter l exploitation (l ajout, la mise à jour, la recherche de données). Une base de données se traduit par un ensemble de fichiers de divers formats présents dans une mémoire massive. Cet outil sert à la capitalisation des connaissances, à l organisation de celles-ci, à leur mise à jour mais aussi à l innovation. 21 Dans Meignan, D. et Djellel, K. (2000). Les outils du knowledge management, p94. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 22 Pour toutes les définitions : 14

15 Le groupware est un logiciel de travail collaboratif. Il permet un travail en communauté. En effet, le dialogue, le partage de fichiers, la répartition des taches peuvent se faire à distance via internet. L idée de ce logiciel est d offrir une possibilité aux communautés de discuter, d échanger sans avoir le besoin de se retrouver en présences des autres membres de la communauté (Bonnardel, 2000) 23. Le groupware permet de diminuer la communication par messagerie interposées. Cet outil est utile lors de la création de connaissances, de mises à jour de connaissances car le travail en groupe est facilité grâce à cet outil. La gestion électronique des documents (GED) est un système informatisé d acquisition, de classement, de stockage, d archivage des documents et enfin de diffusion des connaissances. Les systèmes d automatisation de la veille permettent aux entreprises de faire du benchmarking et ainsi de se tenir au courant de ce qui se fait ailleurs, de pouvoir prendre en compte le retour d expérience. Cela permet entre autre de rester réactif face à la concurrence. Le progiciel de gestion intégré (PGI) ou entreprise resource planning (ERP) est un logiciel qui permet de gérer l ensemble des processus d une entreprise, en intégrant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, l aide à la décision mais aussi le commerce électronique. Ils contiennent une base de données unique pour l ensemble de ces fonctionnalités. Cet outil ne sert pas réellement dans une démarche de knowledge management. Cependant, il permet d accompagner le groupe projet en lui offrant l accès à des informations utiles pour le déploiement de la démarche. L intranet est un réseau informatique utilisé à l intérieur d une organisation utilisant internet pour la communication. Il faut noter qu il n y a aucune fonction de recherche d information. L extranet est une sorte d internet dont l accès est limité seulement en dehors de l organisation. Les weblogs sont des «sites Web» pour l usage interne de l entreprise. Ils peuvent servir de base de données, d outil de gestion de projet mais ils servent surtout dans un but de travail collaboratif et de communication entre les personnes de l organisation. Ils permettent une communication moins officielle, plus réactive et permettent une interactivité en temps réel. Ce sont de bons indicateurs du climat social. 23 Cf. note 19 p 13 15

16 Une plateforme d apprentissage en ligne regroupe plusieurs des outils décrits précédemment. En effet, il y a un forum, une messagerie, une base de données, un espace de diffusion de l information et de création d information. Un portail est une sorte de site fédérateur conçu selon un schéma quasi invariable. Il y a une page d accueil qui répertorie les grands titres suivants l organisation des informations décidée par l entreprise. Dans ce portail, on peut retrouver des outils décrits précédemment mais on y a accès par des liens hypertextes. Il faut réadapter cet outil en permanence. Il n existe pas, à ce jour, un outil regroupant toutes ces fonctionnalités et donc répondant totalement aux besoins du knowledge management 24. Cette diversité crée une difficulté supplémentaire que les entreprises doivent gérer. Cependant, de plus en plus d outils se rapprochent de l outil regroupant les fonctionnalités principales au bon fonctionnement de la gestion des connaissances. Un des enjeux de ces technologies est de permettre aux organisations de créer des connaissances et d innover. En effet, les technologies de l information et de la communication peuvent servir dans une démarche de knowledge management. Elles en sont facilitatrices lorsqu elles sont bien utilisées, c'est-à-dire réfléchies et non substituables par une autre façon de faire 25. Les avantages des technologies de l information et de la communication sont de permettre aux entreprises d avoir une meilleure connaissance de l environnement, d avoir une réactivité plus grande face au contexte, et d obtenir une aide à la prise de décision grâce à la veille. Cela peut aussi permettre de mieux gérer les ressources humaines (recrutement, mobilité interne, ). Enfin, cela peut favoriser la création de connaissances dans l entreprise ainsi que de l innovation. L environnement, c'est-à-dire les lois qui évoluent rapidement, la mondialisation, la concurrence, l économie, l évolution des technologies et la course à l information créaient le besoin des entreprises de s adapter. Les entreprises sont entrées dans une époque de changements permanents à cause du contexte. Elles sont toujours en train de se réorganiser, 24 Meignan, D. et Djellel, K. (2000). Les outils du knowledge management. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. 25 Le Knowledge Management ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de l information et de la connaissance? p Etudes du GARF Décembre

17 elles doivent être en mouvement pour ne pas disparaitre. Dans cet environnement qui change en permanence, il faut savoir gérer l information. L innovation est exigée pour pouvoir survivre et assurer la croissance de l entreprise et la pérennité face à la concurrence. B. Connaissances Dans ce contexte changeant, une gestion des connaissances doit être mise en place pour permettre à l entreprise d être pérenne. En fait, il s agit plutôt de la gestion de la manière dont ces connaissances circulent et sont partagées au sein d une organisation. 1. Différentes catégories de connaissances La connaissance est propre à l individu. Aujourd hui, tout le monde détient de la connaissance. La connaissance, c est la représentation d une information, par un individu ou par un groupe de personnes, dans un contexte donné afin qu elle prenne un sens 26. Dans le milieu de l entreprise, on la retrouve partout. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), les connaissances de l entreprise sont de formes diverses : connaissances explicites et connaissances tacites. Les connaissances explicites sont le savoir de l entreprise, elles peuvent être formalisées, elles sont exprimables. On les retrouve facilement dans les procédures, les bases de données, et toute autre forme de documentation que peut produire et utiliser une entreprise. Les connaissances tacites sont le savoir-faire propre à chaque individu 27. Une grande partie des savoir-faire n est pas formalisable et difficilement structurable, il faut donc trouver une autre façon de le transmettre (Nonaka et Takeuchi, 1995). Les autres moyens de partager cette connaissance seraient donc par frottement, par apprentissage, par tutorat, par compagnonnage. C est par le bouche à oreille que l on peut transmettre ce savoir qui est dans la tête de chaque salarié d une entreprise. Selon quelles soient explicites ou tacites, les connaissances ne sont pas traitées de la même façon. 26 Genelot, D. et Lefevre, V. (2000). Qu est ce que le knowledge management? Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 27 Ermine, J.L. (2000). La gestion des connaissances, un levier stratégique pour les entreprises. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 17

18 Vers les Des Connaissances tacites Connaissances explicites Connaissances Socialisation tacites Formalisation ou extériorisation Connaissances Intériorisation explicites Combinaison Tableau 1 : Typologie des modes de création de savoir, Nonaka et Takeuchi (1995) 28. La capitalisation des connaissances se sert de quatre modes de conversion (SECI) 29 : La socialisation (cf. Tableau 1) est le partage de la connaissance tacite en tête à tête ou par l expérience partagée. C est la transmission de savoir et de savoir-faire. Cette connaissance ne pourra jamais être collective. Le meilleur exemple est l apprentissage. L externalisation ou la formalisation des connaissances (cf. Tableau 1) est une transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. C est la phase qui permet de communiquer la connaissance au sein de l entreprise La combinaison (cf. Tableau 1) est l accumulation d expériences collectives afin que chaque individu se les approprie. En réalisant un archivage de la connaissance explicite, elle devient une partie de la base de la connaissance de l individu en entrant dans la mémoire de l entreprise. L intériorisation (cf. Tableau 1) est la communication de la connaissance au sein de l entreprise. C est le principe de l organisation apprenante qui est décrit ici. Les connaissances explicites sont diffusées dans l organisation et assimilées par le personnel pour devenir tacites. C est étroitement lié à l apprentissage «en faisant». Grâce à la spirale du SECI, la connaissance tacite est concentrée et amplifiée. La connaissance entre dans une dynamique, dans un cercle vertueux qui fait qu elle devient ellemême dynamique. Dans un deuxième temps, les connaissances peuvent être soient individuelles, soient collectives. C'est-à-dire qu elles sont propres à un individu ou communes à l ensemble d une organisation problematique/index.html le 30/07/07 29 Cf. note 19 p 13 18

19 Consolidation Niveau individuel Expériences Faits vécus, leçons tirées Savoir-faire Théorisation des leçons tirées Socialisation Niveau collectif Mémoire partagée des faits vécus Règles, procédures, Tableau 2 : Le cycle de création des connaissances (Prieur, 2000). 30 Lors du passage du niveau de l expérience individuelle au niveau du savoir-faire individuel (cf. Tableau 2), il y a mise en place d un processus de réflexion sur le vécu. Lors du passage du savoir-faire individuel au savoir-faire collectif (cf. Tableau 2), il y a la mise en place d un processus personnel de structuration et de communication des connaissances. C est à ce moment que des règles, des procédures sont rédigées et normalisées. Lors du passage de l expérience individuelle vers l expérience collective (cf. Tableau 2), il y a mise en place du transfert de connaissances. Les faits vécus par les uns et les autres entre dans la mémoire collective afin d en tirer des leçons, pour ne pas oublier. Lors du passage de l expérience individuelle vers le savoir-faire collectif (cf. Tableau 2), il y a mise en place de groupe de travail pour formaliser les connaissances et ainsi rédiger des procédures pour enrichir les bases de données constituant la mémoire collective. Qu elle soit individuelle ou collective, explicite ou tacite, la connaissance est partout dans l entreprise. Mais qui dit connaissance, dit également compétences, surtout dans des situations de travail. Il est vrai que la frontière est mince entre la connaissance d un individu et ses compétences. En effet, les savoir-faire de cette personne se nourrissent des savoirs, de son expérience accumulée au cours de ses années de travail. 30 Prieur, P. (2000). Le management des connaissances de l entreprise apprenante. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 19

20 2. Notion de compétence La compétence est la reconnaissance des aptitudes de la personne dans une situation de travail. Elle repose sur l activation de connaissances dans un contexte particulier. La compétence est en évolution constante car l homme dans son travail doit faire face à de plus en plus de situations différentes. Il doit donc pouvoir s adapter, coopérer avec les autres et créer ainsi de la valeur. La compétence est un ensemble de connaissances accumulées et mémorisées au cours du temps et «dans l action». Elles sont disponibles sous forme de capacités à produire des résultats 31. Compétences Apprentissage par acte Connaissances Apprentissage rationnel Informations Figure 2 : le schéma de l apprentissage des informations, des connaissances, des compétences Cf. note 25 p Le Knowledge Management ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de l information et de la connaissance? p Etudes du GARF Décembre

21 Selon Le Boterf (2007) 33, l augmentation de la compétitivité, la croissance de la complexité des situations de travail nécessitent une nouvelle organisation du travail. Cette réorganisation demande une prise d initiative plus grande de la part des salariés de l entreprise. Dans ces situations, la mise en œuvre des compétences individuelles est essentielle. Les situations de travail sont, cependant, de plus en plus procédurées afin d éviter les dysfonctionnements et également pour arriver au risque zéro. Une procédure garantie un résultat moyen de fonctionnement où les compétences interviennent peu. Trop de procédures peuvent paralyser l innovation et il faut toutefois noter que face à l imprévu, l homme doit prendre des initiatives. En effet, en aucun cas les procédures et protocoles ne peuvent se substituer à la capacité de compréhension, de jugement et d interprétation d une situation. Une compétence peut être individuelle ou collective. Ce sont les compétences collectives qui permettent en partie aux entreprises de se distinguer des autres et non pas seulement de se défendre sur leur spécificités. 3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Cette démarche se base sur une projection de ce que sera l entreprise à plus ou moins long terme. Une simulation permet de comparer les besoins et les ressources actuelles de l organisation, avec ce dont l entreprise aura besoin dans le futur ainsi que du personnel dont elle disposera. Lorsqu il y a un constat d écart, le management doit mettre en place une stratégie afin d ajuster au mieux la situation. Cela sert à préparer l entreprise aux évolutions économiques et donc de rester performante dans le contexte dans lequel elle évolue 34. Avant, la compétitivité était essentiellement basée sur la maitrise technique. Aujourd hui, la compétitivité s étend également à la maitrise des connaissances et des savoir-faire. La gestion des compétences devient donc primordiale. C. Knowledge management Selon Meignant (2006) 35, la notion de gestion des connaissances est apparue dans les années 1970 aux Etats-Unis. Le concept de gestion des connaissances commençait à s épanouir dans certains grands groupes industriels américains. Ce concept s est développé aux Etats-Unis en partie grâce aux chercheurs qui observaient le fonctionnement des organisations pour comprendre comment la connaissance était produite, utilisée et diffusée. 33 Cf. note 11 p Cf. note 2 p 5 35 Meignant, A. (2006). Manager la formation. Editions Liaisons. 21

22 Dans le milieu des années 1980, les entreprises se sont rendu compte que la connaissance était devenue un atout concurrentiel et stratégique car l information n était plus pérenne dans l organisation. Il a donc fallu manager les connaissances de façon à bien s en servir face à la concurrence. Dans les années 1990, le concept de gestion des connaissances s est mondialisé. Il s est alors rependu aux quatre coins du globe dans des entreprises qui subissaient les effets de ce départ de connaissances. 1. Définition du knowledge management Le knowledge management, c est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant d'identifier, d'organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de l'organisation, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique). Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations. Ils doivent veiller à l usage des informations, par la capitalisation et le partage. Il faut qu'ils en soient également producteurs pour favoriser les échanges et pérenniser la capitalisation des connaissances. 36 On peut aussi définir la gestion des connaissances comme un ensemble d actions et de procédures qui consistent à repérer et à répertorier les connaissances et les compétences mises en œuvre dans une situation de travail, à les rendre explicites (car souvent la connaissance est tacite comme les savoir faire), à les organiser dans des bases de données par exemple, puis à les diffuser et à les faire partager à l ensemble des personnes qui peuvent en avoir besoin. 37 De plus, devant le constat qu un nombre important de connaissances et de savoir-faire se perdent dans les entreprises par l absence de capitalisation, le knowledge management propose un ensemble de solutions comme la formalisation, le classement, la mise à disposition des informations permettant à l entreprise de conserver et d exploiter les avantages compétitifs que lui donne ce savoir 38. Enfin, selon Genelot et Lefevre (2000), la gestion des connaissances ou knowledge management est un ensemble de concepts et d outils permettant aux membres d une organisation de faire du travail collaboratif et de faire le lien entre les informations disponibles, de produire des connaissances et ainsi de développer les compétences 36 le 30/07/07 37 Cf. note 2 p 5 38 Cf. note 35 p 22 22

23 individuelles et collectives. Toute cette démarche est faite dans un but d adaptation permanente Objectifs Selon Meignant (2006), le knowledge management permet de favoriser la conservation, la diffusion et l exploitation des connaissances et des savoir-faire distinctifs de l entreprise, en évitant les risques liés à leur possession exclusive par des personnes susceptibles de quitter l entreprise. 40 La gestion des connaissances peut permettre de formaliser et d échanger des savoirs spécifiques à l organisation qui peuvent être ou non formalisés (savoir-faire ou expériences). Mais cela peut aussi permettre de gérer la distribution des informations utiles au bon moment sans que cela ne fasse perdre trop de temps à l organisation. En effet, l information doit être disponible au bon endroit au bon moment pour permettre à l entreprise de rester performante. Enfin, cela peut favoriser la mise en place d une capitalisation organisée pour que les connaissances soient pérennes dans l organisation Procédure Un projet de knowledge management se déroule selon une procédure clairement définie et appliquée depuis des années. La procédure se déroule en plusieurs étapes majeures : le recueil des besoins, la capitalisation, la formalisation, la diffusion et le partage, l innovation. Selon Ermine (2000) 42, un projet peut être géré de trois façons possibles : Une gestion stratégique car la connaissance est à la fois : un capital économique. La valeur de l entreprise est liée à son capital humain. Elle est une ressource stratégique car les savoirs et savoir-faire sont au cœur du changement de la nature du travail. Elle est un facteur de stabilité car elle permet de légitimer la culture de l entreprise face à la concurrence. Enfin, elle est un avantage concurrentiel car l expérience et le savoirfaire d une organisation sont la seule chose qui désormais pourra différencier les entreprises entre elles. Une gestion tactique est basée sur un ensemble de démarches qui ont pour but de permettre au management et à l équipe projet de connaitre les connaissances critiques 39 Cf. note 26 p Cf. note 35 p le 30/07/07 42 C f. note 27 p 17 23

24 de l organisation, les réseaux de savoirs déjà présents, ainsi que les sources de connaissances. Mais une analyse de corpus de connaissances doit être mise en place pour permettre une structuration et une recherche plus aisées de l information dans l optique de trouver la bonne information, au bon moment. Il faut un accompagnement de l organisation dans ce changement pour que les acteurs se mobilisent et qu ils partagent leurs connaissances. Une gestion opérationnelle de la démarche de gestion des connaissances implique la gestion des outils du knowledge management. Il faut alors assurer la cohérence entre les outils, l environnement, les attentes de la hiérarchie et de l organisation relative à ce projet. Ces outils sont les bases afin que les connaissances puissent être créées, mises à jour, organisées, et que des innovations soient alors possibles. Nous allons maintenant voir les différentes étapes qui composent une démarche de knowledge management 43. Tout d abord, il faut procéder à une analyse des besoins de l entreprise. Besoins qui peuvent être temporels, structurels ou individuels. L organisation doit définir les compétences dont elle a besoin afin de mettre en œuvre sa stratégie. Une fois les besoins établis, un plan d action doit être mis en place pour pouvoir mener à bien le projet. Ensuite, la capitalisation des informations peut débuter. C est une phase de repérage des sources du savoir, des connaissances critiques nécessaires au déroulement des processus essentiels qui constituent les activités des entreprises. Puis, il faut mettre en place la préservation des connaissances utiles à l organisation. On doit les acquérir auprès des porteurs du savoir. Cela passe par la formalisation des connaissances, l organisation de celles-ci selon des modèles. Elles sont alors cartographiées pour assurer une conservation en accord avec les attentes et la stratégie de l entreprise. Ensuite, il faut valoriser les savoirs, les détenteurs de ce savoir, et les endroits où la connaissance est stockée. Tout cela sera au service du développement et de l expansion de 43 Cf. Figure 3 p 26 24

25 l entreprise. Durant cette phase, les informations sont mises à disposition des salariés de l entreprise, elles sont diffusées par différents canaux en fonction de leurs natures. Enfin, il faut actualiser les connaissances grâce aux retours d expériences, à la création de nouvelles connaissances ou à l apport de connaissances externes (benchmarking, veille). Les connaissances sont évaluées, elles peuvent être mises à jour ou bien de nouvelles connaissances peuvent être crées en fonction des besoins de l organisation. Repérer Identifier, Localiser, Caractériser, Estimer, Hiérarchiser Préserver Acquérir, Modéliser, Organiser, Formaliser, Conserver, Stocker Connaissances critiques Accéder, Diffuser, Exploiter, Combiner Evaluer, Mettre à jour, Enrichir, Créer, Innover Actualiser Valoriser Figure 3 : Les étapes d une démarche de knowledge management (Grundstein, 1996) Cf. note 16 p 12 25

26 Même si la démarche de knowledge management est la même pour toutes les entreprises, les enjeux sont différents. C est le passé, le présent et le futur d une entreprise détermine la stratégie à suivre et le mode de gestion à mettre en place. 4. Enjeux D une entreprise à une autre, de multiples facteurs font varier la situation de l entreprise. Plusieurs enjeux peuvent être définis en fonction de l organisation. Il y a un enjeu économique car la connaissance est un capital, il faut savoir le gérer pour ne pas disparaitre. Pour augmenter sa valeur, l organisation doit faire croitre son «capital humain», son capital de connaissances. La stabilité de l organisation peut passer par la lutte face à la concurrence, la possibilité pour les entreprises de faire des partenariats avec d autres entreprises pour organiser des pôles de compétences. La maitrise du risque de perdre des connaissances et des compétences détenues par quelques uns. Pour palier à ce problème, il faut construire une connaissance partagée. La volonté d apprendre de ses erreurs, d utiliser les bonnes pratiques et d innover. L entreprise apprenante a comme objectif de consolider les connaissances mais aussi d en permettre la création de nouvelles. L idée ici est que l entreprise apprend en permanence de toutes les sources d informations qui l entourent 45. Une fois les enjeux définis, une stratégie peut être mise en place afin d atteindre les objectifs fixés. Plusieurs approches du fonctionnement d une entreprise permettent de déterminer les enjeux de celle-ci : L approche défensive dans laquelle l organisation cherche avant tout à préserver les connaissances critiques, de savoir-faire. Dans cette approche, l entreprise privilégie la diffusion des anciens vers les jeunes. L approche stratégique qui prend en compte le capital humain à sa disposition. Toute l organisation de l entreprise repose sur le développement des compétences, connaissances. Dans cette approche, l innovation et la création de connaissances sont privilégiées Cf. note 35 p Cf. note 1 p 5 26

27 L entreprise pour survivre dans son milieu économique doit rester compétitive. Pour cela, elle doit mettre en place la qualité, la réactivité, de l innovation. Tout cela permettra à l organisation d avoir un avantage face à la concurrence. En effet, elle pourra assurer à ses clients de la qualité de ses produits ou services. Il faudra qu elle prouve son expérience et son savoir-faire, c est aussi dans cet objectif que le knowledge management peut être mis en place. Il faut tout de même noter que le bon fonctionnement de l entreprise dépend fortement de sa capacité à trouver au bon moment de la bonne information 47. Afin de maitriser les enjeux forts de la mise en place d une démarche de gestion des connaissances, il faut mettre en place un management qui guidera le projet dans son évolution. En conclusion, le knowledge management est une aide à la décision pour les dirigeants d une entreprise. Mais c est aussi un moyen pour les organisations de valoriser leur capital humain. La gestion des connaissances permet la mise en place de nouveau mode de management a cause de l arrivée de nouvelles organisations du travail. En effet, cette démarche pluridisciplinaire a pour but d atteindre des objectifs fixés grâce à l exploitation optimale des connaissances de l entreprise, en s appuyant sur un système informatique et un management adapté. Cependant, cette démarche n est pas aussi bien implantée qu on pourrait le croire. En effet, pour des problèmes d ordre culturel, de maturité des organisations au niveau des ressources humaines mais aussi au niveau de la direction, de maturité mais aussi de maitrise des technologies de l information et de la communication. Le knowledge management est une démarche qui, pour fonctionner et aboutir, doit donc reposer sur un management adapté, une méthodologie efficace et des outils pertinents. Nous avons mené une enquête afin d étudier les pratiques des entreprises en matière de gestion des connaissances. Pour ce faire, il nous a fallu mettre au point une méthodologie nous permettant d aller chercher l information que nous souhaitions obtenir afin d apporter une réponse à notre problématique. Nous allons maintenant voir la façon dont nous avons procédé durant cette étude management.php3 27

28 IV. Méthodologie A. Le terrain Tout d abord, il faut préciser que le chantier de stage et le mémoire ne sont pas en lien. En effet, même si les thèmes se recoupent, il nous était impossible de faire du chantier de stage un thème pour le mémoire. Et il nous était impossible de réaliser cette thématique de mémoire en rapport avec le stage. La mission de stage était de promouvoir le travail collaboratif par le biais d une plateforme dans l association GARF 48 Haute-Normandie. A l inverse, le mémoire porte sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge management. Cependant, nous nous sommes servis du réseau professionnel de l association GARF Haute-Normandie afin de constituer la population pour les entretiens que nous avions à effectuer, mais nous avons aussi recueilli les propos d entreprises extérieures à cette association. Le GARF, créé dans les années cinquante par des responsables de formation de grandes entreprises, permettait à ses membres de se retrouver pour discuter de divers sujets en rapport avec la formation professionnelle dans un cadre informel mais privé. Les adhérents de l association ont tous une pratique de la formation professionnelle au sein de leur activité. Le groupe GARF Haute- Normandie est composé de responsables formation en entreprises, de responsables ressources humaines, ou de consultants. Ils travaillent dans ou pour de grandes entreprises. Le groupe régional comprend vingt huit membres. Chaque membre apporte au groupe son expérience et fait partager son expertise sur des sujets communs. Les adhérents représentent des entreprises plus ou moins grandes et cette variété apporte des différences de points de vue qui enrichissent les débats et les réflexions de chacun. Parmi les objectifs affichés du GARF, nous en avons retenu trois qui sont en rapport avec la thématique qui nous intéresse : s enrichir par l échange, partager ses expériences, ses réflexions et ses méthodes, développer ses compétences, apprendre ensemble, confronter ses pratiques professionnelles auprès de ses pairs. Dans cette étude, douze entreprises ont été sélectionnées afin d être interviewées sur leurs pratiques en matière de knowledge management. Le nombre de personne constituant l échantillon s est limité à douze car peu d entreprises ont à ce jour, mis en place une démarche de knowledge management. Cette enquête a été menée dans un but de comparaison des pratiques, des méthodes employées. Nous avons voulu mettre en lumière ce qui 48 Cf. note 6 p 6 28

29 fonctionnait, et ce qui ne fonctionnait pas, les raisons des évolutions de la gestion des connaissances, des réflexions autour de cette démarche, les retours d expériences. Nous ne nous sommes pas alloué de droit de jugement sur ce que les entreprises ont mis en place. Volontairement, mais également par souci de réalité, nous avons choisi des entreprises venant de secteurs très divers. Les entreprises de notre échantillon appartiennent à la pétrochimie, au secteur pharmaceutique, à l aérospatial, au travail temporaire, à l électricité, la chimie ou encore à l industrie du froid. Le parc des entreprises de Haute-Normandie offre une importante variété d entreprises de taille moyenne ainsi que de grandes entreprises. Nous avons limité notre échantillon à douze entreprises établies en Haute-Normandie dont certaines faisant partie de grands groupes mondiaux. La comparaison n aura pas été simple et n aura peut être pas de réel sens car pour chaque secteur d activité, nous avons trouvé un mode de fonctionnement, un mode différent de gestion de la connaissance. B. Matériel 1. Le guide d entretien Afin de mener cette enquête, nous avons construit un guide d entretien 49. Ce guide regroupe onze questions en rapport avec le knowledge management. Elles sont organisées de façon à faire suivre un déroulement logique à la personne interviewée. Les onze questions sont regroupées autour de cinq grands thèmes : la capitalisation des connaissances, le partage des connaissances en rapport avec les nouvelles technologies de l information et de la communication, les enjeux du knowledge management, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences et les freins au développement d une démarche de gestion des connaissances. Les questions vont du général au particulier. Je vais maintenant décrire une à une les questions du guide d entretien, en vous expliquant ce que nous attendions comme types de réponse. Nous avons commencé l entretien par deux questions demandant une définition du knowledge management. Une différence était faite entre la définition de la personne interrogée et ce que l entreprise entendait par knowledge management. Au niveau de l entreprise, nous attendions une réponse portant sur les enjeux de la mise en place d une telle démarche, les objectifs pour l entreprise. 49 Cf. Guide d entretien, Annexe 1 29

30 Nous posions ensuite une question sur la capitalisation des connaissances dans l entreprise. Nous souhaitions par cette question, comprendre ce que les entreprises avaient mis en place, pourquoi elles avaient mis en place cette démarche et ce qui avait été fait en amont de la capitalisation pour permettre à l entreprise de recueillir les connaissances. Nous voulions savoir si les entreprises avaient organisé leurs connaissances dans des bases de données, si une cartographie des connaissances avait été mise en place avant de stocker les connaissances. Enfin, nous souhaitions savoir si les entreprises avaient fonctionné en groupe projet, comment cela c était déroulé. Dans une suite logique, nous avons demandé ce qu ils avaient mis en place pour diffuser et partager les connaissances au sein de leur entreprise. La diffusion est l étape qui suit la capitalisation dans la démarche de knowledge management. Nous souhaitions savoir si les personnes et leurs connaissances étaient valorisées au travers du partage. Enfin, nous souhaitions comprendre comment l entreprise avait organisée ce transfert. Nous leur posions, ensuite, une question sur les difficultés rencontrées dans la mise en place d une gestion des connaissances. Nous souhaitions connaitre les freins de types organisationnels rencontrés, les moyens mis en place pour les contourner ou les résoudre. Tout ceci à été fait dans le but de mettre en avant les pièges à éviter et comment ne pas tomber dans ce genre de situations. Afin de créer une rupture pour aborder un thème un peu différent mais tout de même en lien avec le knowledge management, nous avons décidé de lancer le thème du e-learning et des nouvelles technologies de l information et de la communication en plein milieu de l entretien pour que l attention de la personne interviewée soit au maximum de sa capacité d écoute et d attention afin que j obtienne des réponses pertinentes. Tout d abord, nous souhaitions savoir si les entreprises interrogées faisaient de la formation en e-learning. Cette question amenant une autre question sur le lien entre e-learning et knowledge management. Nous voulions savoir si les entreprises utilisaient les nouvelles technologies de l information et de la communication pour capitaliser, stocker et diffuser leurs connaissances. Dans la question, le terme employé était «e-learning» au lieu de technologies de l information et de la communication. Ce terme était mal approprié et nous avons du recadrer les personnes afin d obtenir des réponses entrant dans le cadre de ce que nous attendions. En effet, cette question 30

31 devait apporter la réponse à l une de nos hypothèses sur le lien entre les nouvelles technologies de l information et de la communication et le knowledge management. Ensuite, nous avons abordé la question des enjeux pour l entreprise de mettre en place une démarche de ce type. Enjeux économiques car la connaissance est un capital économique, enjeux de compétitivité face à la concurrence 50, ne pas perdre la connaissance pour être stable, créer du progrès 51. Nous demandions ensuite aux personnes interrogées de nous faire un bilan intermédiaire de leur projet «knowledge management». Cette question avait pour but qu ils expriment les objectifs de départ mais aussi le déroulement du projet jusqu à aujourd hui. Nous souhaitions savoir ce qui avait changé et ce que les gens en pensaient. A la suite de cette question, nous leur demandions de nous expliquer les projets à moyen et à long termes. Nous souhaitions savoir ce qu ils leur restaient à faire, et comment ils comptaient mettre ça en place. Pour finir, nous leur posions la question suivante «pensez-vous que le knowledge management ait une influence sur la politique de l entreprise en matière de formation?». Dans cette question, nous souhaitions aborder la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise. Le knowledge management permet de poser les bases pour introduire une gestion des et par les compétences. Cette gestion permet aux entreprises d optimiser l utilisation de la formation dans le but de répondre aux enjeux stratégiques de l entreprise. A la fin du guide d entretien, nous avons construit un petit questionnaire afin de recueillir quelques informations. Nous leur demandions leur âge, leur sexe, leur formation initiale, leur formations professionnelles. Mais nous leur demandions aussi des informations sur leur parcours dans l entreprise, leur date d arrivée dans l entreprise, la description de leur poste et de leur arrivée à ce poste. Enfin, nous leur demandions si elles avaient suivies une formation sur le knowledge management. 50 Cf. note 27 p Aries, S. (2000). Les enjeux du Knowledge management. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod. 31

32 2. La grille d analyse Dans un deuxième temps, lors de l analyse des résultats, nous avons construit une grille d analyse. Cette grille 52 nous a permis de croiser les douze entretiens avec nos quatre hypothèses. Dans cette grille, nous devions indiquer si une hypothèse était citée par une personne dans un entretien et mettre la phrase permettant de le montrer. Au final, cet outil devait contenir un résumé de ce que les personnes avaient dit en rapport avec les hypothèses posées. En effet, plus il y avait de personnes qui avait parlé d un sujet en rapport avec les hypothèses, plus celles-ci avaient de chance d être validées. Les phrases relevées dans les entretiens nous ont servi à justifier les hypothèses lors de l interprétation des résultats. Nous avons estimé que si une hypothèse était citée dans de 75% ou plus des entretiens, alors celle-ci serait validée. A titre indicatif, 75% représente neuf entretiens sur notre échantillon de douze personnes 53. C. Procédure 1. Le guide d entretien Une fois la problématique et les hypothèses posées par écrit, il nous a fallu chercher un ensemble de questions qui amèneraient les personnes interviewées à répondre sur des thèmes défini à l avance. Le guide d entretien a été bâti autour de cinq thèmes principaux dont quatre correspondants à nos hypothèses. L autre thème nous permettait d apporter un complément d information sur le knowledge management afin de fait une recherche complète sur les pratiques en matière de gestion des connaissances dans les entreprises. Les thèmes sont : La capitalisation des connaissances qui est développée suite à la question «qu avez-vous mis en place pour capitaliser les connaissances?» Le partage et la diffusion des connaissances qui sont développés dans la question «qu avezvous mis en place pour partager et diffuser les connaissances?». Ce thème lié aux nouvelles technologies de l information et de la communication car nous souhaitions savoir si la diffusion se faisait sur des bases de données. Ce complément d information est apporté par les questions «faites-vous du e-learning?» et «pensez-vous que le e-learning puisse être permettre de développer et de pérenniser les connaissances dans votre entreprise?» Les enjeux du knowledge management sont exprimés au travers de la question «quels sont les enjeux d une telle démarche?» 52 Cf. Grille d analyse, Annexe 2 53 Nous avons également utilisés un dictaphone afin d enregistrer les entretiens et de les analyser ultérieurement. 32

33 Le lien entre gestion prévisionnelle des emplois et compétences et le knowledge management est exprimé dans plusieurs questions mais de manière implicite. En effet, les questions «dans les mois et années à venir, que prévoyez vous de mettre en place pour développer le knowledge management?», «pensez-vous que le knowledge management ait une influence sur la politique de l entreprise en matière de formation?» ou encore «qu est ce que le knowledge management?» Nous avons souhaité développer un autre thème n entrant pas dans nos hypothèse mais apportant tout de même des informations non-négligeables. En effet, les entreprises peuvent rencontrer des difficultés dans la mise en place d une démarche de gestion des connaissances et nous avons voulu faire une liste des freins observés par les différentes personnes interviewés. La question «quelles difficultés avez-vous rencontré dans la mise en place du knowledge management?» semble apporter des informations intéressantes sur les écueils à éviter. L entretien a été voulu semi-directif pour permettre aux personnes de dire plus que ce qui était attendu. En effet, si aucune limite n est posée, il est possible d en apprendre plus que ce qui était prévu au départ. Afin de commencer au plus vite les entretiens exploratoires et les entretiens, il nous a fallu construire un guide d entretien. A la base, celui-ci comprenait treize questions. Après les deux entretiens exploratoires, une deuxième version a été produite et deux questions ont été retirées. La première était : «dans quel but utilisez-vous le knowledge management dans votre entreprise?». Nous avons décidé d ôter cette question car elle était redondante avec deux autres questions qui elles ne pouvaient être retirée. En effet, les buts de la démarche de knowledge management étaient déjà implicitement demandé dans la question «Pour votre entreprise, qu est ce que le knowledge management?» et dans la question «Pouvez-vous faire un bilan intermédiaire?». La deuxième question qui a été retirée était «Où en êtes-vous?». Cette question était redondante avec la question «Pouvez-vous faire un bilan intermédiaire?» et elle coupait le rythme de l entretien. Nous avons donc décidé d éliminer ces deux questions car elle n apportait rien pour l analyse des résultats. La version définitive du guide d entretien comprenait donc onze questions. A la fin du guide d entretien, nous avons placé un petit questionnaire permettant d établir le profil des personnes interrogées pour pouvoir s en servir lors de l analyse des résultats si le besoin s en faisait ressentir. 33

34 2. L entretien Pour mes entretiens, nous nous sommes déplacés dans les entreprises sélectionnées. Cette démarche a été faite dans un souci de gain de temps aussi bien pour nous que pour les personnes interrogées. En effet, les rendez-vous ont été difficiles à avoir compte tenue des emplois du temps très chargés de ces personnes. Nous avons donc dû adapter notre méthode pour pouvoir faire les entretiens dans les meilleures conditions possibles. Une fois arrivés dans les entreprises, nous nous présentions et nous présentions l objet de notre visite afin de faire un rappel de la première communication que nous avions eu lors de la prise des rendez-vous. Nous étions «missionnés par le GARF afin de faire une enquête sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge management», mais nous leur expliquions aussi que cette enquête allait nous servir pour la rédaction du mémoire de recherche de Master Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation. Nous leur expliquions que l entretien allé être enregistré afin que les données recueillies puissent être retranscrites et analysées par la suite. A ce moment, plusieurs entreprises ont émis le souhait que les informations divulguées restent confidentielles. Nous avons donc décidé de ne divulguer aucun nom dans ce mémoire en les remplaçant par des numéros, mais nous reviendrons là-dessus plus tard lors de la partie sur la retranscription. Une fois le dictaphone lancé, nous commencions l entretien. Les questions venant les unes à la suite des autres. Cependant, nous adaptions l entretien au cas par cas. En effet, si à un moment, la personne répondait à une question avant que nous la posions, nous retirions la question de l entretien afin d éviter que la personne ne se répète. Ce jugement était fait un peu au ressenti car si une réponse était données avant la question mais que nous ne trouvions pas cette réponse entière ni compréhensible, nous posions la question afin d obtenir des commentaires plus pertinents ou plus clairs. Une fois l entretien sur le thème des pratiques en matière de knowledge management était fini, nous leur posions un ensemble de questions afin d établir le profil de la personne interrogée. Enfin, nous les remercions du temps qu ils nous avaient accordés et de leur participation à cette enquête. 3. La retranscription Une fois les entretiens réalisés, nous les transférions sur un ordinateur en vue de leur analyse. S il y avait besoin, nous convertissions l enregistrement dans un format compatible avec le logiciel dont nous avions décidé de nous servir. Puis, nous commencions le décryptage des entretiens. Nous avons décidé de retranscrire les douze entretiens avec comme souci de ne perdre aucune information, ce qui aurait été le cas s il n y avait eu qu une simple écoute de l enregistrement. Une fois les mots figés sur le papier, leur analyse pourrait en être facilitée. 34

35 4. L analyse des résultats Une fois les informations couchées sur le papier, nous avons du mettre en relation la grille d analyse et les entretiens papier. Nous avions décidé de fonctionner de la façon suivante. Nous prenions un entretien, nous notions son numéro dans la colonne de droite de la grille d analyse 54, puis nous recherchions dans le texte toute information susceptible de valider une des quatre hypothèses. L entretien ayant été construit en suivant une logique particulière, nous savions qu en regardant la réponse à une question nous trouverions ou non les arguments nous permettant de valider l hypothèse. Sur certains entretiens, ceux où les personnes interrogées avaient répondues sans suivre le fil conducteur de l entretien, nous recherchions l information dans tout l entretien afin de ne perdre aucun argument susceptible d appuyer ou non nos hypothèses. D une façon générale, tout l entretien papier était analysé minutieusement afin de ne rate aucune information mais une attention tout particulière était portée aux questions censées valider les hypothèses. Une fois un entretien analysé, nous en prenions un deuxième et suivions le même procédé d analyse. Cette façon de faire à été reproduite pour les douze entretiens. Une fois la grille remplie, nous pouvions voir si une hypothèse était validée ou pas. Cependant, nous calculions le pourcentage de personnes ayant cité cette hypothèse pour conclure à sa validation. Nous vous expliquerons le détail du calcul dans la partie suivante. Après cette partie, il ne restait plus qu à interpréter et justifier nos résultats. D. Les hypothèses A partir de l étude réalisée, nous avons pensé aux hypothèses suivantes : H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil et la rédaction des procédures et des fiches de poste. H2 : Aujourd hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur des bases de données informatisées qui sont intégrées à des intranets ou des plateformes. 54 Cf. Annexe 2 35

36 H3 : L enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances critiques dans l entreprise, c'est-à-dire la non-perte des informations essentielles pour que l organisation soit pérenne. H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences sont des démarches liées au développement de l organisation. 36

37 V. Résultats Nous avons décidé de faire une analyse descriptive des résultats pour chaque hypothèse. Pour cela, nous avons observé si une hypothèse était citée dans un entretien. Si oui, nous cochions la case correspondant dans la grille d analyse. Une fois l étude de tous les entretiens réalisés, nous avons comptabilisé le nombre de citations et nous avons converti ce chiffre en pourcentage. Le pourcentage devait alors représenter le nombre de personne ayant cité l hypothèse dans leur discours, sur les douze entretiens que nous avions réalisés. Nous avons fixé un seuil en dessous duquel une hypothèse ne serait pas validée. C'est-à-dire que si le pourcentage était supérieur ou égale à 75%, l hypothèse serait alors validée. En dessous de ce seuil, aucune conclusion ne pourrait être apportée. De plus, afin de justifier les hypothèses, nous avons relevé les justifications dans le texte. Tous les résultats se trouve résumées dans le la grille d analyse Nous n avons mis en annexe que deux entretiens et avons cités les autres pour faire un lien avec le Tableau 4 Annexe 3. A. H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil des procédures et à la rédaction de fiches de poste Cette hypothèse à été citée dans 92 % des entretiens 56. C'est-à-dire que onze personnes, sur les douze interviewées, ont cité des termes en rapport avec l hypothèse selon laquelle la capitalisation des connaissances passe essentiellement par les procédures et les fiches de postes. Le pourcentage observé étant supérieur au seuil que nous nous étions fixés, l hypothèse est validée. Dans la plupart des entreprises, la capitalisation a consisté en un recueil des procédures, des fiches de postes. En effet, il faut capitaliser les connaissances théoriques, les savoir-faire pour permettre une transmission au sein de l organisation 57. Pour débuter la capitalisation, certaines entreprises ont fait «une liste exhaustive de toutes les tâches que chaque salarié faisait quotidiennement, mensuellement, annuellement, et tous les 55 Cf. Grille d analyse 2, annexe 3 56 Cf. Figure 4, annexe 4 57 Cf. note 16 p 12 37

38 cinq ans» 58. Un état des lieux de qui savait faire quoi devait alors être mené, en prenant en compte les connaissances théoriques, les savoir-faire et les savoir-être. De plus, les connaissances et les compétences exigées pouvaient être ajoutées pour enrichir les documents. «Une fois toutes ces informations recueillies, le savoir peut alors être capitalisé, organisé et stocké sous différentes formes comme des procédures, des plans, des fiches de postes» 59. Si ces informations étaient déjà rédigées, il fallait les mettre à jour. Si ces informations n existaient pas, il fallait créer des documents. De plus, d autres types d informations sont recueillies comme des relevés de mesures, des erreurs de fonctionnement dans le but de les analyser et de les faire partager à l ensemble des personnes susceptibles d en avoir besoin. Il faut noter que le contexte peut influencer la démarche de knowledge management. En effet, «des entreprises se sont servies des normes ISO comme moteur pour formaliser leurs savoirs et leurs savoir-faire» 60. Ces normes exigent des organisations qu elles rédigent toutes les activités, toutes les procédures utilisées afin de garantir une qualité de produit toujours égale à leurs clients. Ces normes qualité ont donc permis de formaliser les procédures, les modes opératoires. Dans certaines entreprises, la rédaction des process de fabrication d un produit doivent obligatoirement être posé à l écrit. C est surtout dans les milieux en rapport avec la chimie comme les entreprises pharmaceutiques. Les contrôles sur la qualité des produits sont fréquents et il faut pouvoir justifier la procédure utilisée pour prouver la conformité. De plus, «il semble que la capitalisation des connaissances techniques peut être fondamentale pour le fonctionnement d unité de production» 61. Une fois celles-ci rédigées, il faut que les salariés s y tiennent de façon à respecter la norme. Dès que toutes ces informations sont réunies, il faut les stocker dans une base de données. Mais il faut avant tout réfléchir à comment les organiser afin de les retrouver plus facilement quand le moment sera venu. Afin de régler ce problème, des entreprises ont mis en place des équipes chargées de collecter les données, de les organiser et de les mettre à jour. Elles sont là pour porter le projet et le mener à bien. Il faut tout de même noter que certaines entreprises ne considèrent pas que les procédures et fiches de postes fassent partie du capital de l entreprise. Cette vision des choses est expliquée en partie par le manque de recul sur ce qui vient d être mis en place et donc le manque de retour sur investissement sur la portée du travail effectué. 58 Cf. entretien n 4 59 Cf. entretien n 3 60 Cf. entretien n 5 61 Cf. entretien n 7 38

39 Il semble important de faire remarquer que toutes les entreprises n ont pas développé le knowledge management de la même façon. C'est-à-dire qu en fonction de l avancement du projet de capitalisation des connaissances, le point de vue de l organisation n est pas le même en ce qui concerne les concepts qui définissent le knowledge management. Ceci est aussi vrai en ce qui concerne la taille et le secteur d activité des entreprises qui influencent fortement la vision, les enjeux et les stratégies mises en place autour de ce projet de gestion des connaissances. B. H2 : Aujourd hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur des bases de données informatisées qui sont intégrée à des intranets ou des plateformes Cette hypothèse a été citée dans 66% des entretiens 62. C'est-à-dire que huit personnes sur les douze personnes interviewées ont citées des termes en rapport avec l hypothèse selon laquelle les connaissances sont diffusées par l intranet et/ou par les plateformes, et quelles sont stockées dans les bases de données. Le pourcentage observé étant inférieur au seuil que nous nous étions fixés, cette hypothèse n est donc pas validée. Les procédures, les fiches de postes, et tous les documents capitalisés sont sur informatique. On en fait alors des documents multimédias. C'est-à-dire que pour illustrer l écrit, on peut utiliser des photos par exemple. Au vu du nombre croissant des procédures qui sont capitalisées puis stockées, il fallu créer des bases de données qui puissent répondre aux nouvelles problématiques des entreprises. L informatique a permis de résoudre ce problème en proposant des capacités de stockage importantes 63. De plus, les bases de données informatisées reprennent des fonctionnalités des bases de données plus anciennes. Celles-ci pouvaient proposer des solutions en termes d organisation des informations entre elles, de mise à jour des connaissances mais les possibilités sont bien plus grandes depuis que la base de données est informatisée. Apres tout cela, les gens se connectent sur la plateforme ou sur l intranet et viennent chercher l information dont ils ont besoin. Cela peut se faire dans le cadre d une formation ou juste dans le cadre d une recherche d information. «La gestion des connaissances a été grandement 62 Cf. Figure 5, Annexe 4 63 Cf. note 16 p 12 39

40 facilitée par l arrivée de l informatique et de la gestion électronique des documents ou GED» 64. Les bases de données peuvent se trouver soit dans les plateformes, soit dans l intranet des entreprises. On retrouve dessus des procédures, des instructions, des outils d aide et d autres documents divers et variés. Mais on peut aussi trouver des liens hypertextes afin de trouver des explications sous formes de films, d images, de plans, ou de tout autre format qu un document peut prendre. Cette multiplicité dans les formats stockables a permis d offrir un certain confort dans l utilisation des informations. De plus, «les connaissances sont immédiatement disponibles après leurs mises à jour, les personnes savent où trouver l information si la base de données est bien organisée et donc l usage des connaissances dans les situations de travail est plus aisée» 65. Dans le cas d entreprises faisant parties de filiale mondiale, le but est que les bases de données deviennent communes à tous les sites afin que tout le monde capitalisent ensemble. Dans ces cas, l intranet est presque de l internet car des personnes extérieures au site mais faisant quand même partie de l entreprise peuvent avoir accès à certaines informations collectives. A terme, toute la plateforme ou l intranet pourra servir de base de savoir. Cependant, l accès peut au final être plus ou moins restrictif en fonction de l importance des informations contenues dans les bases de données. Notre enquête a montré que beaucoup d entreprises utilisent les bases de données informatisées afin de rendre la capitalisation et l organisation des savoirs plus simples, plus pratiques 66. Cependant, malgré toutes les réponses apportées par les personnes au cours de leur interview, nous avons pu remarquer que peu d entreprises se servent de leur intranet pour diffuser les connaissances stockées dans la base de données 67. On peut noter que 58% des entreprises interviewées utilisent un intranet pour diffuser les connaissances. De plus, certaines entreprises se voient imposer des formations par leur groupe, d autres ne se servent même pas de leur intranet a des fins de diffusion des informations mais plutôt pour des activités comme la gestion administrative et commerciale de leur entreprise. Il faut aussi noter que certaines entreprises n ont même pas encore d intranet. Toutes ces situations reflètent la réalité que l on peut observer dans les organisations, le manque de moyens à investir dans ces technologies, le manque d intérêt, de motivation vis-à-vis des possibilités qu offrent les 64 Cf. entretien n Cf. entretien n Définitions de : 67 Cf. figure 6, Annexe 5 et Tableau 5, Annexe 5 40

41 technologies de l information des technologies de l information et de la communication. Il est cependant vrai que des coûts financiers et humains peuvent freiner la mise en place d une telle démarche au sein d une entreprise de taille moyenne. Ce que l on observe souvent sur le terrain lorsque l on parle de diffusion, de partage et de transmission des savoirs et savoir-faire, ce sont les termes de «formation» mais aussi «d apprentissage», de «tutorat», ou encore «d autoformation». En effet, la transmission des compétences ou connaissances tacites, qui sont par définition difficilement formalisables, passe par la voie orale et l échange autour de la situation de travail. La mise en situation reste aujourd hui, au sein des organisations, le mode de formation le plus utiliser pour transmettre les compétences. Cependant, ceci n est pas toujours vrai pour le transfert des connaissances car les connaissances explicites peuvent se partager par les différentes voies citées précédemment. Selon Grundstein et Rosenthal-Sabroux (2000) 68, une démarche de knowledge management se décompose en quatre phases. Parmi ces étapes, les auteurs décrivent la capitalisation comme une possibilité pour l entreprise d augmenter sa valeur en archivant les savoirs de l entreprise telle que les procédures. Ceci est vrai dans la plupart des entreprises comme nous l a montré l enquête. L étape suivante consiste à organiser des connaissances dans ces bases de données afin de les préserver. Enfin, la diffusion des connaissances peut passer par différents canaux. Pour certaines entreprises, les technologies de l information et de la communication répondent parfaitement à cette problématique. En effet, de plus en plus d outils sont proposés afin d aider les entreprises. Es intranets et les plateformes sont utilisées pour le partage des connaissances 69. C. H3 : L enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances critiques dans l entreprise, c'est-à-dire la non-perte des informations essentielles pour que l organisation soit pérenne Cette hypothèse est citée dans 75% dans entretiens 70. C'est-à-dire que neuf personnes sur douze utilisent des termes proches de notre hypothèse. Le pourcentage de réponses étant égal au seuil que nous nous étions fixés, l hypothèse est donc validée. 68 Cf. note 16 p Cf. note 19 p Cf. Figure 7, Annexe 5 41

42 D une entreprise à l autre, les enjeux sont différents. En effet, le contexte, la taille de l entreprise, sa stratégie, son activité font que les organisations ne sont pas toutes similaires. Pour certaines entreprises, l enjeu principal va être la préservation des connaissances comme notre hypothèse semble l indiquer. Dans un environnement où les salariés sont appelés à bouger comme dans le cas de départs à la retraite, de mutations ou de changements de postes, il est important de fixer les connaissances de et dans l entreprise 71. C est ainsi que le knowledge management a été mis en place afin retenir les connaissances et les compétences de chacun. «L enjeu de non-perte des connaissances est d autant plus majeur quand il y a des expertises fortes ou que des postes ne reposent que sur une seule personne» 72. Selon Meignant (2006), le knowledge management permet d éviter la détention de connaissances et de compétences par une seule personne qui sera probablement amenée à quitter l entreprise 73. Le knowledge management consiste donc à pérenniser les expertises des personnes. Cette démarche est clé, il faut entretenir et maintenir la mémoire sur les bonnes pratiques. Tout ce savoir et ce savoir-faire, une fois récupéré, pourra profiter aux autres salariés de l entreprise. Beaucoup d entreprises transmettent les savoir-faire par écrits depuis très longtemps. Cependant, certaines d entre elles se sont rendu compte que le manque d écrits pouvait leur faire du tort car il y a des connaissances et des savoir-faire qui se perdent quand même. Ces pertes de connaissances peuvent être préjudiciables à l entreprise au niveau stratégique. En effet, «à moyen terme, l entreprise ne sera plus faire une activité, elle pourra perdre un marché et cela aura un impact économique important» 74. Derrière cet enjeu de préservation de la connaissance de chaque individu, un but est clairement affiché, assurer la pérennité de l entreprise ou du site. Mais le travail en toute sécurité peut aussi être un des objectifs finaux car une fois la connaissance capitalisée et diffusée, tout le monde doit suivre les procédures. Enfin, il se peut que l entreprise veuille augmenter la valeur de son capital immatériel en mettant en place cette démarche. Le contexte décrit plus haut ne concerne pas certaines entreprises qui n ont pas, dans un avenir à moyen terme, de risque de perte de connaissances suite à des départs massifs de salariés à la retraite ou au turnover. Certaines entreprises se voient obligées, afin de respecter les normes, d écrire toutes les procédures qu elles utilisent afin de garantir aux clients la qualité de leur produit. Ces entreprises ne craignent pas les effets de la perte des savoirs et des savoir-faire. 71 Cf. note 1 p 5 72 Cf. entretien n 5 73 Cf. note 35 p Cf. entretien n 8 42

43 Enfin, parmi la population rencontrée, des entreprises avaient déjà mis en place une démarche de knowledge management. La succession des étapes de la gestion des connaissances étant ancrée dans le fonctionnement de l organisation, celles-ci non plus à pensez à la perte de connaissances mais à l acquisition de nouvelles connaissances. Un autre enjeu peut alors se dessiner pour ces entreprises. La mise en place de processus d innovation 75. En effet, une fois que l entreprise maîtrise les étapes de la gestion de connaissances, elle peut se consacrer à la création de nouvelles informations et ainsi concurrencer d autres entreprises. Une entreprise a tenté de répondre à cette problématique et à proposé «l implantation de la Qualité afin d éviter la perte des connaissances» 76. D. H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences sont des démarches liées au développement de l organisation Cette hypothèse a été citée dans 75% des entretiens 77. C'est-à-dire que neuf personnes sur les douze personnes interviewées ont citées des termes en rapport avec l hypothèse selon laquelle la gestion des connaissances et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences seraient liées dans la politique de management de l organisation. Le pourcentage observé étant égal au seuil que nous nous étions fixés, cette hypothèse est donc validée. Aujourd hui, la loi impose aux entreprises de signer des accords afin de mettre en place une gestion des connaissances et une gestion par les compétences. Cette mesure a poussé les entreprises à mettre en place des actions sur le terrain. Le knowledge management peut faire parti de ces actions car il consiste en un repérage des connaissances critiques afin de les capitaliser et de les exploiter. Dans les entretiens, lorsque nous leur demandions une définition du knowledge management, certaines personnes nous ont répondu que «le knowledge management était en rapport avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences» 78. La gestion des compétences implique de son coté un repérage des compétences cibles qui sont nécessaires au fonctionnement d une entreprise en se basant sur une projection de ce que sera l entreprise dans le futur 79. Une compétence n est autre qu un ensemble de connaissances 75 Cf. note 35 p Cf. entretien n 7 77 Cf. Figure 9, Annexe 6 et Tableau 6, Annexe 6 78 Cf. entretien n 1 79 Cf. note 2 p 5 43

44 accumulées dans l action, dans un contexte et elle évolue en permanence 80. «La gestion prévisionnelle des emplois et compétences passe par un inventaire au sein d un domaine de compétences de tous les métiers et de toutes les fonctions» 81. Une simulation permet de comparer les besoins et les ressources actuelles de l organisation, et ce dont l entreprise aura besoin dans le futur ainsi que du personnel dont elle disposera. Lorsqu il y a un constat d écart, le management doit mettre en place une stratégie afin d ajuster au mieux la situation. Cela sert à préparer l entreprise aux évolutions économiques et donc de rester performante dans le contexte dans lequel elle évolue 82. Beaucoup d entreprises ont mis en place des référentiels de compétences afin de cartographier tous les savoir-faire au sein de leur organisation afin de les utiliser au mieux. Afin de réaliser ce référentiel, des descriptions de postes ont été réalisées et capitalisées dans une base de données (E9). Plusieurs mesures sont possibles si l organisation veut diminuer les écarts entre les compétences actuelles et les compétences requises dans le futur envisagé pour le poste. La mobilité interne, le recrutement, la formation, l entretien annuel sont des actions de gestion des ressources humaines qui entrent dans la gestion des compétences. Elles peuvent aussi aider à la mise en place du knowledge management qui peut s enrichir des différentes actions entreprises afin de créer e la connaissance et d innover.il fait savoir que le recrutement est entre autre un outil du knowledge management sur lequel on ne met jamais le nom. Toutes ces actions ont pour objectif de mettre la bonne personne au bon poste ou de l y adapter si besoin ait. Afin d être toujours dans les meilleures conditions de travail possibles, les entretiens annuels permettent de récupérer des informations sur ce qui est fait ou pas. Ces informations sont alors analysées pour ajuster la trajectoire afin d aller jusqu aux objectifs fixés au préalables. «Le but est au final d arriver à affiner l adéquation entre le poste et la personne» 83. Les logiciels comme les entreprise resource planning (ERP) peuvent aider à la gestion des compétences, de leur développement et ainsi proposer des possibilités de carrières aux salariés des entreprises afin qu ils puissent éventuellement changer de poste. Cela assure à long terme la garantie du maintien du développement des compétences. Certaines entreprises se sont servi du knowledge management pour mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et d autres se sont servi de la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour mettre en place le knowledge management. Cela veut dire qu une démarche peut en influencer une autre. L entrée par les 80 Cf. Figure 2 p Cf. entretien n 5 82 Cf. note 2 p 5 (p du livre) 83 Cf. entretien n 3 44

45 compétences peut être un moteur pour recenser les connaissances critiques et créer des bases de données. Dans la même idée, l entrée par les connaissances peut permettre de localiser des compétences et ainsi de les cartographier. Il faut cependant noter que peu d entreprises ont à ce jour une gestion prévisionnelle des emplois et compétences réellement implantée. D autres entreprises n ont pas encore mis en place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Ces constats expliquent les résultats obtenus qui sont que 75% de personnes qui font un lien entre gestion prévisionnelle des emplois et compétences et knowledge management. Dans les organisations qui ont mis en place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, certaines se sont servi des informations recueillies lors de la capitalisation des connaissances. Le knowledge management peut donc servir à la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences en aillant répertorier et cartographier les compétences critiques de l entreprise. La diversité des situations observée durant l enquête ne permet pas de poser une conclusion claire. Cependant, nous avons pensé qu il était important de mettre en lumière le lien entre knowledge management et gestion prévisionnelle des emplois et compétences. En effet, une démarche peut s enrichir de l autre et ainsi permettre à l entreprise d évoluer, d innover pour résister à la concurrence. 45

46 VI. Conclusion Dans cette étude, nous avions comme objectif de faire un point sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge management. Notre enquête a été menée auprès de douze entreprises de la région Haute-Normandie dans le but d avoir un aperçu de ce qui se faisait sur le terrain. Les entreprises venaient de secteurs d activité différents. Lors d un bref descriptif du contexte dans lequel les entreprises évoluent, nous avons tenté de faire un point sur les différents facteurs pouvant influencer la politique de l entreprise au niveau des ressources humaines comme la gestion de la mobilité, des nouvelles technologies de l information et de communication ou encore des effets mondialisation. Ensuite, nous avons abordé les thèmes de la connaissance selon le modèle de Nonaka et Takeuchi qui défini deux types de connaissances implicites et explicites et le cycle de transformation de la connaissance en entreprise. Puis, nous avons proposé une définition de la compétence en entreprise 84 et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise 85. Enfin, nous avons défini le knowledge management, ses enjeux et la procédure à suivre pour mettre en place la démarche de gestion des savoirs selon le modèle de Grundstein et Rosenthal-Sabroux (2000) 86. Afin de mener notre enquête, nous avons fait passer des entretiens semi-directifs aux personnes interviewées. Ensuite, nous avons retranscrit et analysé leur discours à l aide d une grille dans laquelle nous avons croisé les quatre hypothèses et les douze entretiens. Notre première hypothèse selon laquelle la capitalisation passe par un recueil et la rédaction des procédures et fiches de poste est validée. Les entreprises fonctionnent bien de cette façon pour capitaliser les savoirs mais il faut ajouter que d autres types de connaissances sont également amassés. Notre seconde hypothèse selon laquelle la diffusion et le partage des connaissances passe par l intranet de l entreprise ou des plateformes après avoir été stockées sur une base de données informatisée n est pas validée. De plus en plus de base de données sont informatisées par souci de facilité, de souplesse, de capacité de stockage. Cependant, la transmission et le partage via les nouvelles technologies de l information et de la communication n est pas encore observable dans toutes les organisations. 84 Cf. Figure 2, annexe 5 85 Cf. note 24 p Cf. note 16 p 12 46

47 Notre troisième hypothèse selon laquelle l enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances est validée. En effet, dans notre partie théorique nous avons expliqué que quelque soit l organisation les étapes du knowledge management restent les mêmes mais les enjeux sont variables. Il est donc normal de ne pas trouver de consensus dans les discours tenus par les personnes interviewées pour cette question. Enfin, notre dernière hypothèse selon laquelle la gestion des connaissances et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences serait liée dans le management de l organisation est validée. En effet, lors de notre enquête nous avons pu observer que des entreprises qui ont mis en place le knowledge management, se servent de ce qui a été capitalisé pour mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Dans le sens inverse, des entreprises qui ont mis en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se servent des outils mis en place pour faire du knowledge management. Pour conclure, notre étude sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge management révèlent que de multiples facteurs influencent les façons de mettre en place de knowledge management comme la taille de l entreprise, le secteur d activité, les moyens mis à disposition pour l épanouissement du projet. Des invariants restent présents car une démarche de knowledge management sera toujours la même quelque soit le contexte. Ce sont les stratégies et les enjeux mis en place qui sont différents d une organisation à une autre. Les résultats observés sont donc cohérents avec la théorie étudiée. Lors de nos entretiens, nous avons abordé les difficultés rencontrées par les entreprises lors de la mise en place du knowledge management. Afin de réussir un projet de gestion des connaissances, il faut identifier les freins possibles. Certaines contraintes sont reconnues comme le manque d implication (E5), la peur de perdre un pouvoir (E9) ou encore les coûts humains et financiers (E7). Mais il se peut également que certaines personnes ne souhaitent pas partager leurs compétences et leur expertise, certains résistent face aux changements 87. Enfin, une mauvaise méthodologie, de mauvais outils ou une mauvaise organisation peuvent faire échouer un projet de knowledge management 88. Il serait intéressant de mener une enquête sur ce thème afin de mettre à jour les freins vécus et les solutions proposées pour résoudre ces problèmes. 87 Cf. note 1 p 5 88 Cf. note 26 p 17 47

48 Enfin, nous pensons qu il serait également intéressant d étudier plus profondément le lien entre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et le knowledge management. En effet, ces deux démarches s influencent l une l autre mais jusqu où cela va-t-il? Où cela débute t il? Et en quoi cette influence consiste t elle réellement? 48

49 VII. BIBLIOGRAPHIE Argyris, C. et Schon, D.A. (1978). Organizationnal learning : a theory of action perspective. Jossey Bass Publisher, San Fransisco. Aries, S. (2000). Les enjeux du knowledge management. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Bonnardel, S. (2000). Knowledge management : vers une nouvelle source de richesse. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Ermine, J.L. (2000). La gestion des connaissances, un levier stratégique pour les entreprises. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. FFFOD (2004). E-learning et knowledge management : Quelles convergences? GARF (03/2005). La e-formation dans les entreprises, p29. GARF (12/2006). Le knowledge management ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de l information et de la connaissance? GARF (2007). Le guide pratique du responsable formation. Genelot, D. et Lefevre, V. (2000). Qu est ce que le knowledge management? Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Grundstein, M. et Rosenthal-Sabroux, C. (2000). Capitalisation des connaissances de l entreprise et aide à la décision. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Hoffman, M. (1999). Knowledge management : Key finding and lessons. Business Intelligence Center. USA. Le Boterf, G. (2007). Construire les compétences individuelles et collectives. Editions d organisation. Groupe Eyrolles. Mariaux, J.L. (2000). Le portail intranet, un outil de gestion de la connaissance. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Meignan, D. et Djellel, K. (2000). Les outils du knowledge management. Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. Meignant, A. (2006). Manager la formation. Editions Liaison. Prieur, P. (2000). Le management des connaissances de l entreprise apprenante? Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod. 49

50 Soussin, F. (2000). Le knowledge management ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de l information et de la connaissance? p Etudes du GARF Décembre VIII. SITOGRAPHIE problematique/index.htm

51 IX. Sommaire des tableaux et des figures Tableaux : Tableau 1 : Typologie des modes de création de savoir p 18 Tableau 2 : Le cycle de création des connaissances p 19 Tableau 3 : Grille d analyse des résultats Annexe 2 Tableau 4 : Grille d analyse des résultats (remplie) Annexe 3 Tableau 5 : Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les connaissances Annexe 5 Tableau 6 : Pourcentage d'entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences Annexe 6 Figures : Figure 1 : Les outils du knowledge management p 14 Figure 2 : le schéma de l apprentissage des informations, des connaissances, des compétences p 20 Figure 3 : Les étapes d une démarche de knowledge management p 26 Figure 4 : Pourcentage de personnes pensant que la capitalisation passe par un recueil des procédures et la rédaction de fiches de poste Annexe 4 Figure 5 : Pourcentage de personnes pensant que la diffusion des connaissances passe par des bases de données informatisées Annexe 4 Figure 6 : Pourcentage d entreprises qui utilient l intranet pour diffuser les connaissances Annexe 5 Figure 7 : Pourcentage de personnes pensant que l enjeu principal d une démarche de knowledge management est la préservation des connaissances Annexe 5 Figure 8 : Pourcentage de personnes pensant que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est liée au knowledge management Annexe 6 Figure 9 : Pourcentage d entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences Annexe 6 51

52 X. ANNEXES 52

53 ANNEXE 1 : Guide d entretien 1. Pour vous, qu est ce que le knowledge management? 2. Pour votre entreprise, qu est ce que le knowledge management? 3. Qu avez-vous mis en place pour capitaliser les connaissances? 4. Qu avez-vous mis en place pour diffuser et partager les connaissances? 5. Quelles difficultés avez-vous rencontré dans la mise en place du knowledge management dans votre entreprise? 6. Avez-vous des formations en e-learning dans votre entreprise? 7. Pensez-vous que le e-learning puisse permettre de développer et pérenniser les connaissances dans votre entreprise? 8. Quels sont les enjeux d une démarche de knowledge management pour votre entreprise? 9. Pouvez-vous dresser un bilan intermédiaire de votre situation? 10. Dans les mois et années à venir, que prévoyez-vous de mettre en place dans votre entreprise pour développer le knowledge management? 11. Pensez-vous que le knowledge management ait sur la politique de l entreprise en matière de formation? 53

54 ANNEXE 2 : Tableau 3 : Grille d analyse des entretiens hypothèse 1 hypothèse 2 hypothèse 3 hypothèse 4 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 54

55 ANNEXE 3 : Tableau 4 : Grille d analyse 2 Dans ce tableau, les cases remplies correspondent aux citations des personnes interrogées Hypothèse 1 Hypothèse 2 Hypothèse 3 Hypothèse 4 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Total 11/12 = 92% 8/12 = 66% 9/12 = 75% 9/12 = 75% 55

56 ANNEXE 4 Figure 4 : Pourcentage de personnes pensant que la capitalisation passe par un recueil des procédures et la rédaction de fiches de poste. Figure 5 : Pourcentage de personnes pensant que la diffusion des connaissances passe par des bases de données informatisées. 56

57 ANNEXE 5 Figure 6 : Pourcentage d entreprises qui utilient l intranet pour diffuser les connaissances. N'utilise pas Utilise l'intranet l'intranet Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les connaissances Tableau 5 : Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les connaissances. Figure 7 : Pourcentage de personnes pensant que l enjeu principal d une démarche de knowledge management est la préservation des connaissances. 57