L organisation communicante 2.0

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1 L organisation communicante 2.0 Comment l avènement du 2.0 a-t-il transformé l organisation et la communication interne des entreprises? Pierre Lyoret Mémoire d apprentissage, Juin 2009 Groupe ESC CLERMONT

2 Sommaire Introduction... 4 PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES... 5 I) Entreprise et Organisation ) De l entreprise Taylorienne à l entreprise moderne ) Taylorisme ) Fordisme ) Kurt Lewin ) Toyotisme ) Mc Grégor ) La culture d entreprise ) Organisation économique ou organisation sociale ou les deux? ) La Responsabilité Sociétale de l Entreprise ) L organisation communicante II) Communication interne et Organisation ) Histoire de la communication et ses théories ) Shannon & Lasswell ) L école de Palo-Alto ) Rôle et missions de la communication interne ) Les dimensions de la fonction communication ) Management et communication ) Les objectifs de la communication interne ) La communication interne, levier du management PARTIE 2 : D AUJOURD HUI A DEMAIN : L ORGANISATION I) L e organisation ) Management 2.0 : vers l entreprise collaborative ) La dissolution du 2.0 dans l entreprise ) La génération Y ) Intranet et management ) Histoire ) Application managériale ) L exemple de TBWA/Corporate ) Les différents enjeux ) Le risque de la fracture

3 II) Communication interne ) Du Web 1.0 à l entreprise A) Le Web ) Histoire ) Vers le Web ) Les facteurs clés de succès du web B) L entreprise ) L avènement des réseaux sociaux d entreprise ) Les nouveaux outils collaboratifs ) Distinction entre bureautique 2.0 et outils de communication interne ) Quelques exemples d outils 2.0 nouvelle génération ) MySFR ) Qu est ce que My SFR ) Quelques limites Conclusion Remerciements Bibliographie Synthèse... 51

4 Introduction De tout temps, les hommes se sont toujours attachés à évoluer en groupe, à organiser leur travail dans le sens de l intérêt collectif, pour se nourrir tout d abord, mais aussi pour construire des villages et des routes, une fois qu il eu les ressources matérielles et techniques pour se dispenser du nomadisme. C est alors que sont apparus les métiers, c'està-dire la spécialisation d un individu à une technique ou un service particulier. Puis les entreprises, regroupant différents corps de métiers. Et au sein de ces entreprises, se répercutaient également une hiérarchie, indispensable à l organisation. Depuis des centaines d années, ces organisations ont évolué avec leur temps, avec le développement de la condition humaine, avec l alphabétisation des peuples et la diffusion des savoirs. Jusqu à aujourd hui, ou l organisation bien qu ayant changée de taille, garde toujours la même finalité, celle de produire, grâce un capital humain qui lui-même a gardé la même finalité, celle de la recherche perpétuelle de son épanouissement, qui passe encore aujourd hui par les mêmes besoins primaires et secondaires, qui eux, en revanche trouvent leur source et leur expression de façon différente qu il y a quelques centaines d années. C est donc en gardant à l esprit que notre temps n est qu un temps parmi d autres temps passés et futurs, que nous nous interrogerons sur les évolutions des organisations et de leur fonctionnement, de la révolution industrielle à la révolution numérique. Comment l avènement du 2.0 a-t-il transformé l organisation et la communication interne des entreprises? Dans une première partie, nous nous concentrerons sur les dimensions théoriques des organisations et de la communication, tout en nous interrogeant sur quelques unes de leurs dimensions comme la responsabilité sociétale, ou l application de la communication interne au management. Dans une seconde partie que nous voudrons plus pragmatique, nous tenterons de faire acte de l évolution récente de l environnement global et nous tenterons d identifier les facteurs de révolution des organisations, d aujourd hui à demain. De la génération Y aux nouveaux outils collaboratifs 2.0, nous chercherons à étudier quelques uns des principaux items permettant d imaginer comment l entreprise aborde le virage du tout collaboratif.

5 PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES I) Entreprise et Organisation 1) De l entreprise Taylorienne à l entreprise moderne Etymologiquement le terme «entreprise» provient du terme «entreprendre» qui signifiait au début du 15 ème siècle «prendre entre ses mains». C est environ en 1480, il y a de ça presque 600 ans, qu il prit son sens actuel, à savoir «prendre un risque, relever un défi, viser un objectif». R. Coase propose une définition intemporelle de l entreprise : «elle peut se définir comme un ensemble de relations et de liens entre des agents complémentaires poursuivant des objectifs communs». De là, nous nous accordons avec Fernand Braudel pour qui l entreprise nait à Gênes dans le cadre d un commerce méditerranéen foisonnant. Elle vise alors à assurer le développement du commerce et à créer des structures adaptées aux ambitions naissantes des marchands italiens. C est à la fin du 18 ème siècle que la révolution industrielle et l essor du capitalisme donnera naissance à l entreprise telle «une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et s articulant de manière organisée dans l objectif de fournir des biens ou des services à des clients». Suivant notre idée, nous définissons également l organisation comme «un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés». Une entreprise a ainsi une vocation première, celle de générer du profit. Pour ce faire, une seule solution globale, il faut générer du chiffre d affaire, donc vendre, le plus possible et au plus grand nombre. C est pour répondre à ces exigences, que de nombreux théoriciens ont depuis 2 siècles proposés de nombreuses théories visant à établir une organisation la plus viable qui soit. 1.1) Taylorisme C est ainsi que la fin du 19 ème siècle et le début du 20 ème siècle sont marqués par l influence de la conception Taylorienne de l entreprise. Frederick Winslow Taylor, ingénieur de formation, constate une faible productivité, conséquence selon lui d un freinage de la production par les ouvriers, mais aussi et surtout de l inefficacité des méthodes de travail.

6 Dans un environnement stable, Taylor pense qu il doit être possible de trouver le meilleur procédé possible : le «one best way». Il met dès lors en place un modèle d organisation visant à organiser scientifiquement les tâches de chaque employé. La théorie de Taylor, l OST, s appuie ainsi sur quatre grands principes d organisation qui vont révolutionner à la fois le management et le travail des ouvriers. D une part, les tâches sont automatisées et chaque ouvrier ultra spécialisé, d autre part la motivation est générée par un salaire au rendement, enfin tout est contrôlé et mesuré. Taylor pense que c est la plus grande productivité des hommes et des machines qui est l origine de la prospérité économique des uns et des autres. L organisation taylorienne imposait au salarié un ensemble de règles et de normes qui définissaient les différentes étapes de son travail. Le système fonctionnait sans que les salariés aient besoin de communiquer. 1.2) Fordisme Par la suite, Ford se servira et développera le Taylorisme, en reprenant les principes de l OST mais en innovant du point de vue de la production. C est en effet à ce moment qu apparaissent les premières chaînes mécanisées, l ouvrier étant lui fixé à son poste. La productivité à cette période explose, au point que des difficultés apparaissent pour l absorber. L offre étant largement supérieure à la demande, le risque de voir les prix chuter est grand. Ford a alors une idée révolutionnaire, il va faire une application sociale de la pensée de Taylor. Les hauts salaires sont indispensables pour motiver les ouvriers et faire d eux des clients potentiels et permettre l absorption de la surproduction. Le salaire minimum est ainsi passé de 2 à 5 dollars par jour en Cependant, les limites de ces organisations apparaissent rapidement, en raison principalement de la pénibilité du travail, et de l apparition des secteurs tertiaires. 1.3) Kurt Lewin D autres courants majeurs ont également contribués au développement des organisations et de leur système de management, comme ceux de Fayol ou Weber. Kurt Lewin est aussi l un deux. Il observe ainsi plusieurs styles de management (autoritaire, laisser faire ) et montre que c est le style démocratique qui permet le mieux au groupe de s autoréguler. Poursuivant ces travaux, le théoricien Mayo supposa que la prise en considération des individus est importante et influe sur leur motivation. Ses expériences ont donné naissance à «l école

7 des relations humaines» qui se positionne à l inverse de «l école classique» c'est-à-dire la pensée Taylorienne. Pour la première fois, on considère l atelier comme un groupe social et l entreprise comme un système social. Ainsi, le management doit considérer le groupe comme une entité dont le fonctionnement peut avoir une conséquence sur la production en privilégiant la communication et les liens positifs entre les individus. Maslow va plus loin et tente de tirer au clair les besoins de l individu et met au point un modèle qui est encore aujourd hui la pierre angulaire du management. La pyramide démontre les limites du cadre financier. L argent apporte les besoins physiologiques comme manger ou boire mais aussi les besoins de sécurité comme le fait d avoir un toit. Néanmoins, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l estime et de l accomplissement si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques. A l opposé du postulat de Taylor, les conceptions modernes de la gestion des entreprises partent d un constat : l environnement est instable, peu prévisible et parfois hostile. Dans cette situation, il est peu probable qu une organisation rigide puisse survivre. Il faut en effet développer la réactivité et s assurer de l implication de tous les salariés. Ceci nous amène dans les années 1970, période caractérisée par une évolution forte des ressources humaines. En effet, d une part l évolution des technologies entraine une compétence plus grande chez les individus et d autre part le travailleur demande un travail valorisant. C est dans ce contexte que le Japon donne naissance à une nouvelle forme d organisation de la production qui prend forme chez Toyota. 1.4) Toyotisme C est de Taiichi Ohno, responsable de l équipement du constructeur, que vient l idée d employer des équipes d ouvriers multifonctionnels, hautement qualifiés afin de pouvoir contrôler la production de façon autonome et efficace. Son principal objectif était d organiser la production de telle sorte que la fabrication de petites quantités de nombreux modèles soit économiquement viable, en opposition radicale au Fordisme (souvenons nous de la phrase emblématique de Ford :«vous pouvez choisir n importe quelle couleur pourvue qu elle soit noire»).

8 Le Toyotisme est une forme d organisation qui prône l élimination totale des gaspillages, fondée sur le «juste à temps» et «l autonomation» (la capacité d une machine à s arrêter dès qu elle rencontre un problème). La demande doit tirer la production, et non l inverse. Ces principes impulsent une série de transformations comme la nécessité de la polyvalence multifonctionnelle des ouvriers, dont le travail est rationalisé en équipe. Le «juste à temps» implique donc un style de management radicalement différent. La pression que la flexibilité de la production exige rejaillie directement sur l équipe, et impose donc à chaque membre de se dépenser au maximum pour ne pas pénaliser les autres. De plus, la demande pouvant varier, les ouvriers doivent s adapter en temps réel à la production, et donc ces derniers doivent pouvoir effectuer différentes tâches du fait de la rotation des postes. C est la naissance de la polyvalence. 1.5) Mc Grégor Nous ne pouvons remonter l histoire des organisations et des théories de management sans parler succinctement de Mc Grégor. Ce dernier, sous l influence de Maslow, donne naissance à la théorie Y, s opposant à la théorie X proche de la conception de Taylor. La théorie Y exprime le fait que le travail peut être une source de satisfaction et que le potentiel humain n est pas utilisé, notamment sur le plan de la créativité. Mc Grégor souligne le fait que l augmentation de la motivation des salariés joue un rôle prépondérant dans l augmentation de la productivité. Ainsi pour lui, enrichir les tâches des employés est à la base d un cercle vertueux voyant l implication de l individu dans l organisation engendrant la prise d initiative et par voie de conséquence une application au travail et une plus grande implication. Mc Grégor ouvre ainsi la voie à un nouveau management, moins autoritaire mais plus participatif. Nous sommes ici à la base de l organisation moderne, qui voit la communication entre les individus devenir l une de ses clés de voute avec la multiplication des échanges entre les salariés. La communication devient ainsi un élément central lorsque l immatériel devient une composante importante des processus de production. Les entreprises, pour rester compétitives, doivent maintenant être capables de réagir avec rapidité à toutes les menaces ou opportunités de l environnement. On cherche à réduire les délais d ajustement, accélérer la communication au sein des organisations, comme dans les relations entre les partenaires extérieurs. Cette exigence force à la constitution de groupes

9 de projets, à la réduction du nombre de niveaux hierarchiques, à la communication horizontale et non plus seulement «Top Down». Nous traiterons de façon plus approfondie de la communication dans les organisations dans un chapitre consacré à ce sujet. L histoire du management montre que l évolution de la société et les mutations économiques sont à l origine de transformations notables du système d organisation des entreprises et donc de leur management. Nous allons maintenant nous focaliser sur l entreprise moderne, celle de la fin du 21 ème siècle, et partant du principe que la motivation et l implication du salarié est essentielle pour la productivité, nous commencerons par identifier clairement ce qui fait la force ou la faiblesse d une organisation, la culture d entreprise. 2) La culture d entreprise C est dans les années 80 que la notion de culture d entreprise, née aux Etats Unis quelques années auparavant. Généralement fortement influencée par la nationalité des fondateurs et/ou des actionnaires majoritaires (la plupart du temps également dirigeants ou ad minima membre du conseil d administration), la culture d entreprise peut être assimilée à un outil, un ensemble de règles et de valeurs sur lesquels s appuient les salariés pour résoudre un problème et régir leurs relations entre eux et avec leur hiérarchie. Ainsi, Maurice Thévenet définit la culture d entreprise comme étant «un ensemble de références ( ) partagées dans l organisation ( ) construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés par l entreprise». Il a été démontré par plusieurs études la corrélation très forte entre culture d entreprise et performance, le tout articulé par le facteur motivation. "La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité organisationnelle qu'un objet de management à part entière." Il existe bien sur différents «modèles» de culture. Tout d abord, une culture très forte, très ancrée, véhiculant des valeurs que l on pourrait avoir tendance de qualifier «d inamovibles», mais qui induit une cohésion très forte entre les salariés et leur

10 entreprise. Le risque est alors grand qu une partie d entre eux n y adhère pas, ce qui peut être source de tension, et ainsi provoquer l inverse de l effet escompté. Nous pouvons également citer les cultures «négatives», issues de dirigeant trop vaniteux, d acteurs internes négligés par le management et des initiatives mal venues. Il est clair qu une entreprise présentant un tel fonctionnement sera à moyen/long terme vouée à l échec puisqu elle ne saura pas évoluer avec son environnement. En réalité, dans les organisations modernes, souvent globalisées, une seule forme de culture est réellement facteur clé de succès : les cultures évolutives. Selon Ralph Kilmann, «une culture évolutive suppose une philosophie de l organisation et des mentalités axées sur le goût du risque, la confiance et l amour de l action. Les individus associent spontanément leurs efforts pour résoudre des problèmes et mettre en œuvre des solutions. Il règne dans l entreprise un sentiment de confiance qui donne à chacun l assurance qu il est capable d affronter toutes les difficultés et de maîtriser toutes les situations qui se présentent. Tous partagent le même enthousiasme et le même sens du devoir pour conduire l entreprise sur le chemin du succès. Les membres de l organisation sont adaptables et créatifs». La culture d entreprise contribue fortement aux résultats économiques à long terme et dans un monde de plus en plus compétitif, la capacité à innover est indispensable. Le moteur du changement est clairement essentiellement d ordre culturel. C est là que la notion moderne de diversité, de dimension multiculturelle d une entreprise prend tout son sens. Concentrons-nous sur l entreprise multinationale. Le management interculturel est primordial pour elles, car il est essentiel de tenir compte des différences existantes pour assurer la cohésion et l adhérence au projet d entreprise. Sans en faire ici une liste exhaustive ni entreprendre une démarche théorique, il est cependant important de noter que les différences de culture dans les organisations multinationales sont parfois très importantes et peuvent être source de grandes incompréhensions, voire de blocage entre divers acteurs internes. En effet, il est commun de rappeler que le modèle d organisation anglo saxon est entre autre connu pour sa flexibilité et son raisonnement inductif, à l opposé du modèle Français, très structuré, conservateur et traditionnel, lui-même opposé au mode de fonctionnement Chinois. Comment faire évoluer ensemble un collaborateur Américain, Français, Ivoirien, et Japonais au sein d une entreprise Suèdoise? Le seul lien possible est dès lors la culture d entreprise, le partage et l adéquation de la vision du projet d entreprise

11 entre management et salariés. Devenant dominante, la culture d entreprise fera le lien naturel entre toutes les cultures, ce qui fait dire par exemple au N 2 de LVMH «qu une entreprise mondiale n a pas besoin de nationalité, elle doit avoir un management mondial». La technologie, les institutions et les valeurs ont engendré un monde sans frontière basé sur le savoir. Le temps et l espace se sont réduits considérablement, la transparence devient prépondérante, l information circule sans frontière et n a de limite qu elle-même. La maitrise de la communication interne est primordiale, de la communication interne locale (sur site) à la communication interne globale, permettant de responsabiliser le local et d harmoniser le global. Notre approche informelle de la culture d entreprise nous permet dès lors d aborder un autre point de l entreprise moderne. Il s agit de se pencher sur la dimension sociale de l organisation, en parallèle de sa dimension économique. En effet depuis les années 1990 sont apparus de nouveaux enjeux ouvrant la voie à une expression forte de la sphère économique au détriment du social. Posons nous la question, l entreprise du 21 ème siècle a-telle vocation a concilier ces deux enjeux majeurs? 3) Organisation économique ou organisation sociale ou les deux? L entreprise joue un rôle majeur dans les sociétés contemporaines en tant qu organisation économique centrale et outil indispensable à la régulation sociale. Nous pouvons déduire sans crainte, à la lumière de notre analyse de l évolution des organisations effectuée au chapitre un, que l entreprise jusqu au milieu du 20 ème siècle poursuivait très majoritairement des objectifs économiques, la dimension sociale étant quasi inexistante. La réduction des couts est alors l enjeux central, via une «meilleure efficacité dans l exploitation des ressources productives, aussi bien du travail que du capital», selon Karl Marx. Pour ce dernier pourtant l entreprise en tant qu unité exclusivement économique ne peut survivre car c est «comme le capitaliste qui veut faire sans main d œuvre». C est ainsi que l entreprise a du, au fil des années, développer une sphère sociale au-delà de sa fonction principale, tout simplement pour survivre. C est par ailleurs la première grande crise économique de l histoire, qui a conduit l entreprise en 1930 à accélérer la transition vers un compromis «économico-social». L application des théories keynésiennes dès 1936 au

12 travers de cet objectif de reprise de l activité économique a induit la nécessité absolue de stimuler la consommation. Cette dualité de l entreprise comme système conjointement social et économique sera la clé de la croissance des Trentes Glorieuses, avec l essor de l entreprise comme organisation sociale. Ainsi émergent de grandes entreprises nationales et privées motrices d un développement social fort et indispensable à la croissance. Cependant, bien entendu, précisons si besoin était que les avancées sociales de 1936 à nos jours n ont pas été le fruit des efforts des entreprises, mais bien des pressions syndicales et salariales, à l époque ou l organisation globale n était pas encore mondialisée. Depuis les années 70, l entreprise est largement remise en question dans sa fonction sociale, en raison d une part de la mondialisation et d autre part des crises financières successives. Les acquis sociaux de ces dernières années seraient grandement menacés, devant la pression des résultats économiques et du rendement de l investissement. Mais, suivant la théorie de l influent Paul Krugman, prix nobel d économie 2008, il nous semble important de considérer que la mondialisation n est pas coupable, «qu elle n est pas la source de tous nos maux», et ne remet pas en cause l entreprise en tant qu organisation sociale, comme le prouve l ambivalent modèle scandinave. C est alors qu entre en jeux la notion de développement durable et de la Responsabilité Sociétale de l Entreprise. Partant du principe que ce sont les Entreprises qui influencent nombres de décisions internationales, sont le corps productif et gèrent l organisation du travail et par voie de conséquence les conditions de ce travail il est devenu essentiel que ce ne soient pas les Etats seuls qui assument la réalisation du développement durable, qui comprend, rappelons le, un volet environnemental mais aussi un volet social. L entreprise citoyenne est un concept fort, qui remet l organisation sociale au cœur de son développement. Et paradoxalement, c est la multiplication des crises ces dernières années, et surtout la grande crise financière de 2009 qui ont permis une prise de conscience forte et globale de la nécessité de changer. 4) La Responsabilité Sociétale de l Entreprise Comme nous l avons précédemment évoqué, l enjeu social a réintégré une place prépondérante au sein des organisations. La RSE est un concept relativement récent, qui vise

13 à donner aux entreprises plus de responsabilités qu elles n en ont jamais eu, du fait du retrait progressif des Etats sur la question. Ainsi, comme le dit Alain Mauriès, DRH de Coca-Cola France, «le social est désormais indissociable du business. La démarche RSE apporte une cohérence dans tous les compartiments de l entreprise, et les Relations Humaines y acquièrent un rôle incontestable. Désormais, la croissance n est plus envisagée sans son volet social». Concilier éthique et efficacité devient donc un enjeu majeur dans la gestion d une entreprise. Le collaborateur moyen d une entreprise est comme nous le savons également un consommateur moyen. Il sera également sur le marché de l emploi, et sera vraisemblablement amené à changer d entreprises au cours de sa vie professionnelle. Or, aujourd hui, nous sommes entrés dans une ère ou l éthique et les attitudes de consommation socialement responsables prennent une place grandissante. C est pourquoi l entreprise doit intégrer une démarche RSE et faire évoluer sa propre culture, non seulement pour attirer, conserver et y faire adhérer ses collaborateurs, mais aussi pour exister sur des marchés de plus en plus éthiques. A cet égard, la RSE peut être considérée comme un investissement et non un coût, et au delà un véritable changement de business model sur le moyen terme, impliquant une conduite de changement globale et efficace. Pour aller plus loin, nous pouvons souligner le fait que lorsqu une entreprise intègre la RSE dans son organisation, elle s adresse essentiellement à ses salariés, et cultive donc son Capital Humain. Développée en 1964 par Gazy Becker, la théorie du Capital Humain le définit comme représentant «l ensemble des capacités productives qu un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques». Les salariés étant la première richesse de l entreprise, celle çi doit veiller à leur non-discrimination, à leur formation continue, à l instauration d un bon climat social par l intermédiaire d un dialogue soutenu. Ainsi, l une des premières nécessité de l entreprise socialement responsable est d assurer à ses salariés des bonnes conditions de santé et de sécurité au travail.

14 Ainsi, le volet communication s avère là encore indispensable pour diffuser la RSE, à l externe via l image que renvoie l entreprise, mais aussi et surtout à l interne. En effet, la dimension RSE ne doit pas être portée uniquement par le top management mais également par l ensemble des salariés. Et pour cela, sensibiliser, informer sur ce que fait l entreprise en la matière et inciter au passage à l action, passe par un renforcement de la communication interne. 5) L organisation communicante Communication et organisation n ont pas la même signification, ni le même objet, mais font pourtant souvent preuve de complémentarité dans l entreprise moderne. Ils doivent en effet êtres utilisés en symbiose, pour un fonctionnement le plus flexible possible au sein d environnements complexes et mouvants. La communication n est pas une chose simple et évidente, contrairement à certaines idées reçues. Une politique de communication cohérente s inscrit dans une réflexion globale qui induit de réfléchir tant sur les méthodes managériales que sur la manière dont évoluent les interactions entre les individus. Annie Bartoli, théoricienne des organisations, s est ainsi penchée sur le modèle de «l organisation communicante et communication organisée». D après elle donc une organisation communicante est ainsi un intermédiaire entre organisation taylorienne et bureaucratique avec des objectifs précis ; une communication organisée passe par une circulation de l information «multisens», par le biais de moyens adaptés à une finalité. Il faut en effet prendre en considération de façon notoire que la communication interne et externe sont deux points fondamentaux dans le management d une entreprise. Ces 2 aspects doivent être complémentaires pour rester cohérents et assurer une adhésion de la part des salariés en interne, qui seront bien sur par la suite le premier vecteur de communication de l entreprise. D autres facteurs sous jacent sont à prendre en compte, comme les facteurs sociopolitiques, via les phénomènes de pouvoir. En effet, au niveau d une organisation, le pouvoir dépend beaucoup de l équilibre entre la part de pouvoir formel et informel, et plus prosaïquement de l accès ou non à l information. D autre part, nous pouvons constater qu au sein d une organisation, un organigramme sera la représentation du pouvoir formel, tandis que le sociogramme (c est à dire le diagramme des liens sociaux qu un individu possède) représente lui les mécanismes informels, qui ont tendance à être souvent déterminants. Nous en venons ainsi à l idée de l organisation communicante, qui aura décelé les problèmes

15 organisationnels d un organigramme mal conçu et qui aura instauré les voies de communication les plus appropriées, source d optimisation des relations interservices. Dans ce cas, la communication interne permettra d animer et mutualiser le réseau de l entreprise. Le mode de management, et la compétence des managers sont primordiaux pour permettre la mise en place d actions combinées d organisation et de communication. C est en effet à eux de conduire un éventuel changement vers une organisation développant la communication entre les services et les hommes, qui surtout dans le cas d une organisation participative, renforcera le degré d appartenance, la cohésion et ansi la motivation, source de performance. Lors de l apparition de la «fonction» communication en tant que telle dans les entreprises était cantonnée à sa dimension de «transmission d information». Avec l évolution des organisations, la «fonction» communication a peu à peu pris une place centrale au sein des entreprises, le management prenant conscience de sa nécessité pour cultiver les notions d appartenance, de cohésion, d adhésion à la culture et au projet d entreprise. Aujourd hui, la communication interne apparaît comme un atout stratégique non négligeable, un outil d aide au management, elle évolue désormais avec l organisation et à travers elle. II) Communication interne et Organisation Après avoir réalisé un succinct tour d horizon sur les organisations en tant que telle, nous allons dans la prochaine partie nous attarder sur les fondements et les principes de la communication interne dans l organisation moderne. Et dans un premier temps, il nous apparaît comme nécessaire de réaliser une brève synthèse de l histoire de la communication et de ses théories. 1) Histoire de la communication et ses théories Si l on porte un regard sur l Histoire, on se rend compte que la communication humaine est passée par différentes phases de développement. Il y a ans, les hommes n utilisaient que la parole, et ans plus tard ils ont inventé l écriture. Au XVème siècle, l invention de l imprimerie par Gutenberg fut une évolution majeure dans la capacité de transmission de l information au plus grand nombre. Dès lors, l information acquiert une place de plus en

16 plus importante, et à la presse écrite s ajoutent le télégraphe, le téléphone, et enfin la RTF (radio), le cinéma (vidéo) et la télévision (en direct). Tout était enfin réuni, 5000 ans après l apparition de l écriture, pour la naissance d une société de l information, sans limite sinon elle même. 1.1) Shannon & Lasswell C est dans au début des années 1950 que sont apparues les premières théories, celles de Shannon & Lasswell, communément nommées «théories technicistes», décrivant la communication comme un shéma linéaire depuis le communicant, vers le destinataire. Il s agit en réalité d une théorisation du chemin de l information, dans lequel interviennent la source, le message, le réseau et le récepteur, ce qui produit au final un effet, celui recherché, ou non. Par la suite, Shannon introduit la notion de «bruit», qui tend à expliquer pourquoi il y a parfois une déperdition ou une mauvaise interprétation de l information, entre la source et le récepteur. Dès lors, sont identifiés les principaux problèmes de la communication, à savoir les problèmes techniques liés à la transmission de l information, les problèmes sémantiques entre l intention de l émetteur et l interprétation du récepteur, et les problèmes d éfficacité, concernant le succès le succès avec lequel l information conduite au récepteur provoque chez lui l effet recherché. Au même moment, Wiener propose le concept de cybernétique, terme provenant du grec Kubernetes qui signifie gouverner, piloter. Elle consiste en une approche circulaire avec une notion de feed-back. L émetteur réajuste son message en fonction de la réaction du destinataire. La cybernétique décrit les systèmes de codage des informations, et l architecture des systèmes automatiques permettant de les traiter. En 1963 et 1968, Ferdinant Saussure et jakobson structure la linguistique moderne, et démontrent l importance du langage. Nous apprenons donc à distinguer deux niveaux, la langue, et la parole. La langue est un savoir, un code constitué en un système de règles communies à un même groupe, tandis que la parole est une utilisation indiviudelle du code. 1.2) L école de Palo-Alto Mais c est l école de Palo-Alto, créée par Gregory Batesone, qui pose les pierres de vraies théories de la communication et de la relation entre les individus. Partant du postulat qu il

17 est «impossible de ne pas communiquer», quatre grands principes sont établis. Tout d abord, un message renferme deux niveaux de sens, à savoir le contenu et la relation entre les individus, qui peut être en outre perturbée pour une raison ou une autre. D autre part, la communication d un message est double. Digitale, car elle passe par un code commun aux interlocuteurs, et analogique car elle passe par la gestuelle et autres expressions corporelles. Egalement le fait que tout échange de communication est symétrique ou complémentaire, selon qu il se fonde sur l égalité ou la différence. L échange de communication est ainsi clairement un rapport de pouvoir, générant là encore des perturbations. Enfin, la métacommunication, à savoir faire des commentaires sur sa propre communication au niveau du contenu, et de la relation. «Si je te dis ça, c est parce que je t apprécie». Concernant la communication interne proprement dit, c est au début du XXe siècle, lors des «trentes glorieuses», qu elle a pris tout son sens avec la reconsidération des salariés et la nécessité de transformer l entreprise en une sorte de communauté. Par la suite, les notions de motivation, d implication, d intégration, d adéquation des salariés ont incité les grandes entreprises à réfléchir sérieusement sur la question, jusqu à ce que la communication interne obtienne une place centrale au sein des organisations dans le courant des années Nous avons donc retracé sporadiquement l histoire de la communication, de la préhistoire à nos jours. Nous pouvons déjà en ressortir quelques idées principales, dont le fait qu il soit indispensable de différencier information et communication, qui elle fonctionne à double sens. Communiquer, c est échanger. Cependant, introduire ces fondamentaux dans les pratiques managériales n est pas chose aisée. Schématiquement, nous trouvons deux sortes de pratiques. La version instrumentale, visant à strictement informer, à donner une importance prépondérante au contenu et à l efficacité de l outil. Cette version est plutôt adaptée à la communication publicitaire et aux projets d entreprise. La version interactionniste, qui comme son nom l indique s applique à construire une identité collective, via de nombreuses interactions, et dont l essence même est la relation l un envers l autre et les autres. C est la version adaptée aux projets participatifs et transverses.

18 2) Rôle et missions de la communication interne L efficacité de la circulation de l information au sein d une organisation passe nécessairement par un système permanent, ouvert et rapide, administré par la notion de concourance et de convergence entre acteurs et outils. Cependant la communication interne n est pas le seul circuit d informations existant au sein d une organisation. Elle est un circuit spécifique qui s ajoute à des circuits existants dont elle est complémentaire, comme le circuit hiérarchique et le circuit des instances représentatives. Le rôle de la communication interne est de toucher de larges publics internes, que ce soit l ensemble du personnel ou une population spécifique. Au contraire des petites entreprises, l irrigation du corps social des grandes entreprises nécessite une délivrance de l information homogène et commune. Au delà de la dimension pédagogique, la communication interne favorise une meilleure connaissance des objectifs, des activités ou encore des contraintes de l entreprise. Thèmes urgent ou pérennes, elle permet surtout de communiquer sur les orientations et les résultats de l entreprise, ses actions, ses mouvements de personnel, dans un souci permanent de transparence maitrisée, en tenant compte du fait que la communication interne ne vise bien entendu pas à se substituer à la hiérarchie ou aux instances représentatives du personne. Nous pouvons à présent nous pencher sur les modalités d organisation de la fonction communication dans l entreprise, au travers de ses dimensions. 3) Les dimensions de la fonction communication Tout d abord, on peut considérer que la communication interne a une fonction de gestion relationnelle comme instrument de construction de prévisibilité et de maximisation de sécurité relationnelle. Gérer la confiance est un enjeux clé de la gestion relationnelle. A cet effet, devra s instaurer un véritable souci de vérité, qui se manifeste par la vérification des informations diffusées, l existence d une pluralité de points de vue émanant de différents niveaux hiérarchiques, l information sur la nature exacte des problèmes. La seconde dimension est celle de l intégration, «au travers de quatre modalités, cognitive, conative et ritualiste, coopérative et une modalité sensible». Communiquer dès l arrivée des

19 collaborateurs permet ainsi de socialiser, de réguler, créer un territoire d appartenance, de faire comprendre les enjeux de l action de l entreprise, créer un sentiment d appartenance. Pour cela divers outils sont utilisables, de la simple brochure au séminaire d intégration. La troisième dimension est patrimoniale. «Elle contribue à la production identitaire de l organisation, à créer et à gérer la mémoire collective de l entreprise, au travers diverses pratiques» La communication interne a également une dimension maïeutique, dans la mesure ou elle peut servir à faire accoucher des idées, à dialoguer, à concerter pour gérer la dynamique du changement Au travers des ces dimensions, les enjeux de la communication sont donc importants et concernent tout type d organisation, quel que soit sa taille et son secteur d activité. Ces enjeux sont toutefois simples, et peuvent se résumer à un ensemble de principes d action et de pratiques visant à donner du sens pour favoriser l appropriation, à donner de l âme pour favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun. Cependant, la communication interne n a qu une seule finalité qui est d améliorer l efficacité individuelle et collective, de façon directe ou indirecte 4) Management et communication Au sein des entreprises, la fonction communication revêt une importance plus ou moins stratégique selon le secteur d activité et la taille de l organisation. Elle peut dépendre directement de la direction générale, de la direction des ressources humaines (cas fréquent pour la communication interne) ou être disséminée au sein des différents services. Quoiqu il en soit, les responsables doivent, pour mener à bien une politique de communication, posséder une vision globale leur permettant de se focaliser sur les stratégies et non sur les techniques. Selon P.Detrié et C.Broyez, auteurs de «la communication interne au service du management», la communication interne a deux façettes qu il convient de considérer. «Il existe une communication verticale (communiquer à) et une communication interactive (communiquer avec). De cette dichotomie, il est possible de dégager trois composantes : la communication ascendante, descendante et la communication mutuelle. Enfin, il existe

20 quatre canaux que sont les canaux hiérarchiques, des médias, des représentants du personnel et les canaux informels». Cependant, bien plus que les théories, il est indispensable pour le management de comprendre les buts de la communication interne. 4.1) Les objectifs de la communication interne Ainsi, les trois grands objectifs de la communication interne, que l ont pourrait faire correspondre à trois phases. La première est le fait de «faire connaître», au niveau zéro de la communication il ne s agit ici que de diffuser de l information. Aussi, il est indispensable de coupler ce premier objectif à un second, qui est lui de «faire accepter», c est à dire convaincre pour faire adhérer au message, l échange étant la clé de voute de cette adhésion. Enfin, l ultime objectif est de «faire agir», il correspond à la dimension opérationnelle, celle qui est capable d influer sur le comportement. C est en ce sens que la communication interne se situe au cœur de la gestion des ressources humaines et du management en général, par ses capacités à produire un comportement. 4.2) La communication interne, levier du management «Le développement des Ressources Humaines est devenu une véritable variable stratégique de la performance. Chaque style de management induit un style de communication qui s avère être un révélateur particulièrement fiable des pratiques managériales. ( ) Mais quelque soit la richesse des apports théoriques, techniques et méthodologiques qui améliorent les possibilités de la communication interne, celle-ci restera une affaire de relations humaines». D autre part, «la performance d une entreprise vient de la performance de son corps social, dont sa qualité vient de la qualité du dialogue qui vient elle-même de la confiance interne. Sans cette confiance, tout la chaîne est bloquée». Ces considérations nous font ainsi prendre conscience que la communication interne est véritable levier de management qui influence les performances de l entreprise. Cependant, il n y a pas de recettes miracles et se dire simplement «communiquons et nous motiverons ou ferons adhérer nos équipes à nos projets» n est pas suffisant. En effet, le rôle de la communication interne n est pas de persuader, mais de convaincre, et pour cela il faut qu elle puisse créer les conditions propices à l écoute et à l échange, et faire appel aux contributions individuelles. Ainsi, chacun pourra trouver des motifs d action et d adhésion par rapport à l action collective. Les hommes ne peuvent se motiver qu eux-mêmes, le

21 salarié n a pas de raison de coopérer au-delà du fait que cela aille dans le sens de son besoin de gagner sa vie. Il y a quelques années, l entreprise pouvait compter sur le temps qui permettait au salarié d apprendre à la comprendre petit à petit. Mais l organisation d aujourd hui intègre un environnement toujours plus mouvant et internationalisé, ce qui force le salarié à s adapter et à l entreprise à faire les démarches visant à expliquer sa logique de fonctionnement. Le mot clé ici étant la coopération, c'est-à-dire donner l opportunité à chaque salarié de participer à différents projets, et de se voir ainsi déléguer une part de pouvoir basée essentiellement sur le débat, c'est-à-dire la possibilité de s exprimer. L entreprise et le salarié coopérant deviennent partenaires, progressent ensemble, la communication devenant l une des principales armes du management pour motiver, avec la rémunération variable, la valorisation et l augmentation des responsabilités. «L organisation ne doit jamais oublier que l homme est un vecteur principal de communication et que la stimulation de cette communication permet la mobilisation des individus». PARTIE 2 : D AUJOURD HUI A DEMAIN : L ORGANISATION 2.0 I) L e organisation 1) Management 2.0 : vers l entreprise collaborative Le modèle classique de l organisation délégative est basé sur une structure pyramidale. Il comprend cinq composantes essentielles à savoir la direction, chargée de définir la stratégie et les objectifs ; la chaîne hiérarchique, chargée de transmettre et de veiller à l exécution de ces objectifs ; la base opérationnelle, qui met en œuvre les objectifs ; la technostructure, chargée d élaborer et de faire appliquer les normes qui régissent l organisation ; et enfin l appareil logistique, qui fournit els moyens de réaliser les objectifs.

22 Dans ces organisations, le pouvoir est ainsi réparti parmi les différentes composantes que nous venons d énoncer. Chaque composante détient différentes formes de pouvoir. Ainsi, le pouvoir est il détenu par la direction, le pouvoir des moyens par l appareil logistique et le pouvoir d influence est détenu par la technostructure. Selon Michel Hervé, PDG du Groupe hervé qui a théorisé et mis en place dans son propre groupe un système de management participatif, cette forme d organisation a montré les limites de son efficacité en raison notamment du rôle peu efficient de la hiérarchie. La direction est déconnectée des réalités du terrain, la simple hiérarchie éprouve une grande frustration, n ayant qu un intermédiaire entre la source du pouvoir et les exécutants. D autre part, la base opérationnelle aurait tendance à s inhiber du fait de sa non implication dans le processus décisionnel, l appareil logistique userait de son pouvoir des moyens pour chercher à négocier en mode «donnant-donnant». Selon Michel Hervé, ce modèle est donc totalement incompatible avec l organisation 2.0, dans laquelle la prise de risque individuelle et l innovation sont des éléments centraux. Ainsi, par opposition à ce dernier modèle, nous parlerons d organisation «intégrative», cultivant une structure tout en réseau dans laquelle les technologies de l information et de la communication sont un puissant levier. Cette forme d organisation repose sur les notions d identité des acteurs et de multi-communautés, elle se construit non plus sur un modèle pyramidal stricto senso mais avec des acteurs individualisés. L individu exerce plusieurs fonctions au sein de l organisation et grâce à son appartenance à de multiples communautés, il apporte sa créativité au groupe. C est tout l intérêt du web 2.0, dont nous parlerons plus loin, que de faciliter l appartenance à ces communautés. Quoi de plus simple que d évoluer au sein de communautés fonctionnelles, professionnelles, territoriales, ou autres? Au sein de l organisation intégrative, le pouvoir est partagé, tous les acteurs sont autonomes et partagent la responsabilité des projets auxquels ils participent, la pression hiérarchique directe étant dès lors estompée. L objectif global représente la somme des objectifs individuels au sein d un groupe de coopération. Chaque acteur tient compte des stratégies de ses pairs au niveau d un métier, d un territoire ou de l entreprise entière, pour construire

23 sa propre stratégie, ce que rendent les outils 2.0 possible. Le Web 2.0 élargit l espace et réduit le temps, chacun peut visualiser les actions des autres et dispose d indicateurs sur sa propre progression en temps réel. Les équipes s auto-organisent et s autorégulent, ce qui de fait induit une évolution du rôle du manager, qui devient le catalyseur des éventuels conflits, l harmonisateur et l animateur des équipes. Il devient le chef d orchestre, sa performance dépend intégralement de celle des autres. Ainsi, le processus de décision s en trouve globalement impacté et devient participatif, avec à terme le choix d une décision consensuelle. Bien entendu, ce type d organisation ne peut s adapter intégralement à l ensemble des secteurs d activités, bien qu il convienne à toute taille d entreprise. D autre part, ce modèle comporte certaines limites et risques, le premier étant la capacité des collaborateurs à s y épanouir. Le travail collaboratif et l utilisation d outils 2.0 exposent également à la critique, tant est qu elle ne soit pas catalysée correctement. Mais elle peut être, et doit être génératrice de contre critique, ce qui induit des remises en question, une nécessité d argumentation, l obligation d amender le projet, et au final faire émerger une solution la plus efficiente qui soit. L entreprise d aujourd hui a besoin d agilité, elle doit prendre en compte son nouvel environnement composé d interactions informelles et optimiser ces nouveaux flux. Il s agit cependant de bien faire la distinction entre web 2.0 et organisation 2.0, qui fonctionne sur des bases différentes. L organisation 2.0 répond avant tout à une logique de transformation managériale et organisationnelle, le changement de contexte ayant fait que les structures actuelles ne sont plus aussi efficaces qu avant pour la création de valeur. Il s agit donc de faire évoluer l organisation du travail, en mettant les pratiques au service du business, auxquelles les nouveaux outils collaboratif viendront petit à petit prêter main forte. 2) La dissolution du 2.0 dans l entreprise Initialement, le terme «entreprise 2.0» provient des outils du web 2.0 et de l esprit qui préside à leur utilisation. L entreprise 2.0 est avant tout une entreprise, avant d être 2.0, et se doit donc d avoir une approche macro cohérente, et sa propre vision de l organisation et du management. Il existe aujourd hui une confusion assez importante autour de ce «concept», en raison d un périmètre mal définit, et une question finalement

24 fondamentale : l entreprise est ou sera-t-elle entièrement 2.0, ou ne concernera t il qu une partie de celle-ci? De prime abord, la préoccupation centrale d une entreprise restera tournée vers sa performance, ses valeurs, sa vision du business et de son avenir. Si tant est que le 2.0 s intègrera par les outils ou le système de valeur dans ce périmètre, sa place sera plus ou moins prépondérante. C est aux outils et pratiques de servir les buts de l entreprise, à rentrer dans le quotidien des utilisateurs. Car au final, l organisation ne sera pas révolutionnée, la hiérarchie restera particulièrement nécessaire, bien que le management se doive d évoluer. Il y a quarante ans, Peter Drucker évoquait déjà le management participatif, en initiant ce qu il appelait «la maladie de gouvernement», et soulignant le «besoin de communauté» où les besoins sociaux des individus pourraient être satisfaits. Enfin et surtout, selon lui «la meilleure façon de prédire l avenir, c est de le créer», ce qui place la nécessité d innovation comme instrument majeur du développement économique de l entreprise. Le concept de «Knowledge Worker» est ainsi devenue une réalité quotidienne, qu il s agit pour l organisation de prendre en compte et même de cultiver. L entreprise et son organisation doivent entrer dans ce nouvel univers 2.0, car de même qu il a été et est toujours un vecteur de croissance très important pour internet, il l est également pour l entreprise par le fait qu il permettra de libérer l énergie créatrice des collaborateurs en leur permettant de passer à des niveaux de productivité et de compétitivité supérieurs et impossibles à atteindre avec les outils actuels. Mais mener et réussir un projet 2.0 nécessite pour l entreprise de les intégrer dans un processus de changement en terme d organisation et de management, de décrypter l ensemble des forces internes et externes qui s appliquent sur l organisation pour en comprendre les enjeux et déterminer les points d efforts ainsi que les leviers. Ce n est pas parce que le 2.0 donne une grande latitude et permet une infinité de choses qu il ne faut pas commencer par organiser le transfert de tout ou partie de l existant vers ces nouvelles possibilités, avant, plus tard, de voir émerger des comportements nouveaux. La transformation doit nécessairement être accompagnée, animée avec la direction et la hiérarchie comme parties prenantes, tout en privilégiant une diffusion des usages de bas en haut. Partant du principe récurrent que tout changement est difficile à mettre en œuvre, les

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