Les banques privées au centre de toutes les attentions

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1 Les banques privées au centre de toutes les attentions Le marché des banques privées est en croissance : en moyenne, il se développe trois (bis plus vite que l'économie. Il a certes subi des revers importants au cours de l'année 2009, enregistrant une baisse du chiffre d'affaires conséquente. Mais le business mode! repose sur une clientèle fortunée destinée à se développer, et dans cette mesure, les banques privées s'assurent des revenus relativement stables en toute circonstance. Elles font aujourd'hui l'objet de multiples convoitises, même si rien ne permet d'établir un modèle meilleur que d'autres. Page 1/5 n matiere de banques privées, la diversite est le maître mot Chaque banque se distingue à travers le profil de sa clientele, son approche produit et le type d'organisation mis en place Des banques aux caractéristiques multiples Taille de la fortune profil de risque, attentes en termes dè services proposes Autant de spécificités qui permettent aux banques de defi mr le type de clientele qu'elles souhaitent attirer, depuis les mass affluents jusqu aux UHNWI Parce qu'on ne peut pas repondre de la même maniere aux attentes d une famille aux avoirs s'élevant a plus de 200 millions et à celles d'un top executive souhaitant faire fructi fier quèlques centaines de milliers d'euros de patrimoine, la plupart des banques sont structurellement organisées pour servir au mieux les intérêts d'un segment Les seuils affiches contribuent a l'image de marque de la societe et permet tent aux clients d'identifier les banques en mesure de repondre a leurs besoins Sur le marche fran çais, lorsqu'il s'agit de gerer des patrimoines superieurs à 100 millions d euros, JP Morgan et Lazard repondent présents Maîs s'il est question d établir une relation per sonnahsee avec des entrepreneurs disposant entre 5 et 25 millions de patrimoine, LCF Rothschild demeure la réference Certaines banques s adaptent néanmoins a un large spectre de clients tel est le cas de BNP Paribas, qui offre des services dédies des euros En fonction de sa connaissance du marche, ou plus simplement de sa volonté de participer activement a la gestion de ses avoirs le client peut opter pour une banque davantage tournee vers des services d'interme dianon (type broker) ou vers des ser vices de conseil Les différences sont avant tout culturelles en vigueur en Amerique du Nord et en Asie, le modele anglo saxon est caractérise par une approche «transaction >, dans laquelle le client entretient une relation tres proche avec le banquier Les encours sous gestion des dix leaders de la banque privée En milliards de dollars Rang I Société Bank of America UBS Cit! Wells Fargo Credit Suisse JPMorgan Morgan Stanley HSBC Deutsche Bank Goldman Sachs Encours sous gestion I 501 I 393,48 I 320 I DOO prive qui lui soumet les produits du moment et encaisse des commissions Le client doit avoir de solides connaissances en matière d'investissement, un bon reseau et surtout beaucoup de temps disponible pour se consacrer à la gestion active de son patrimoine Ce n'est pas le cas des chefs d'entreprise, qui constituent aujourd'hui plus de 70 % des flux d'argent fiais En Europe et en Amerique du Sud, I approche «conseil» prévaut La relation se fonde sur une gestion de portefeuille plutôt discrétionnaire et une plamfi cation financière globale le banquier se rémunère alors sur la base de rétrocessions Aujourd'hui, le conseil est devenu davantage createur de valeur que l'intermediation, et c'est pourquoi il ne reste plus que les meilleurs brokers sur le marche, préts a repondre a une clientèle réduite, a l'instar de Men ill Lynch et Goldman Sachs Autre element de différenciation l'organisation de la banque, tant au niveau de sa structure maîs aussi en interne, sur la maniere dont les forces de ventes sont ordonnées II faut commencer par différencier les banques uniquement dédiées a la ges aon de fortune, les «pure players > des banques dont la vocation prmci pale reste le financement et I investissement Celles-ci ont cree des services de gestion de patrimoine en annexe A mi-chemin, on trouve le modele hybride, ou les services & investment banking ct de wealtb management sont combines Aforge, par exemple, a su regrouper avec brio des activites de conseil en fusions acquisitions et le conseil patrimonial sous une même bannière, pour repondre aux attentes des entrepreneurs tout en diversifiant les sources de revenus Enfin, les banques universelles sont pre Eléments de recherche : DUPONT : société financière, toutes citations

2 66 LES ACTEURS À TAILLE HUMAINE ONT MONTRÉ UNE VRAIE CAPACITÉ DE RÉSISTANCE 99 Page 2/5 Philippe de Cholet associé/ Cholet Dupont Finance et Patrimoine Décideurs : Le marché de la gestion de patrimoine a le vent en poupe depuis quèlques années. Comment se positionne la maison Cholet Dupont sur ce marché protéiforme? Philippe de Cholet : Dans la gestion de patrimoine, on trouve en effet de tout! Nous appartenons au monde des sociétés de gestion issues de l'ancien monde des agents de change. Redevenue une affaire familiale en 1996, Cholet Dupont évolue sur le marché très dynamique des sociétés de gestion agréées par l'amf qui compte aujourd'hui près de 500 sociétés dont plus de la moitié sont dites «indépendantes», c'està-dire détenues et gérées par des personnes physiques. Notre groupe se situe clairement dans les IO premiers acteurs de la gestion indépendante avec un encours sous gestion de près de 2 milliards d'euros représentant près de clients. Décideurs : Quel rôle joue ('ingénierie patrimoniale dans l'offre de votre groupe? P. de C. : L'ingénierie patrimoniale est progressivement devenue l'un des points forts de notre offre. Aujourd'hui, la démarche commerciale d'une sociéré de gestion privée ne peut plus s'appuyer sur les seules performances boursières qui apparaissent de plus en plus incertaines avec la mondialisation des places financières. Dans ce contexte, les clients sont devenus beaucoup plus sensibles à ce que l'on appelle «l'approche patrimoniale globale» qui vise à prendre en compte toutes les dimensions du patrimoine qui nous est confié. Décideurs : En quoi consiste votre approche commerciale? P. de C. : Nous avons structure notre démarche commerciale autour de trois axes. Le premier est la mise en avant systématique du binôme «gestionnaire de patrimoine, gestionnaire de portefeuille» qui reste le principal vecteur de développement à ce jour. Le deuxième a été la création il y a cinq ans d'une direction commerciale chargée de prospecter «dans le dur» à partir de l'exploitation de fichiers qualifiés. Ceci se fait par un «call center» que nous avons internalisé pour nous assurer de la qualité du process mis en œuvre. Enfin, nous démarchons aussi activement les conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) via notre plateforme de distribution d'opcvm Cholet Dupont Partenaires, qui figure aujourd'hui parmi les tout premiers intervenants du secteur. Décideurs : En raison de votre passé d'agent de Nous restons fidèles à la gestion en titres vifs, qui offre l'avantage de la simplicité et de la transparence change, vous avez mis en avant la gestion en titres vifs. Ce type de gestion a-t-il encore un avenir à l'heure où la multigestion semble régner en maître dans les départements de gestion privée? P. de C. : Parallèlement aux produits de gestion collective qui présentent une réelle utilité lorsqu'il s'agit d'investir sur des classes d'actifs spécifiques (obligations, zones géographiques lointaines,...), nous restons en effet fidèles à la gestion en titres vifs qui offre l'avantage d'une grande simplicité et d'une grande transparence. Décideurs : Alors que les grandes sociétés financières ont accusé des pertes importantes dues à une maîtrise du risque défaillante, comment les maisons de gestion à taille humaine traversent-elles cette crise? P. de C. : Contrairement aux grands établissements bancaires (anglosaxons notamment) qui ont défrayé la chronique ces derniers mois à cause dc pertes très importantes liées à une mauvaise maîtrise du risque (les fameux crédits «subprime»), les acteurs «à taille humaine» du secteur ont dans l'ensemble montre une vraie capacité de résistance! Aucune faillite, aucune perte abyssale, aucun scandale n'est venu jeter le discrédit sur ce microcosme pourtant riche de plusieurs centaines d'acteurs... Eléments de recherche : DUPONT : société financière, toutes citations

3 sentes sur un large éventail de services financiers : li banque privée est alors un département parmi d'autres. Les banques universelles, tout comme les hybrides, exploitent les synergies cutie les différents départements (cf.fig 2). Leur principal atout reste le vaste réseau d'agences, qui permet de faire remonter les clients par capillarité. La couverture géographique peut être très importante, comme c'est le cas pour les banques de détail, ou centralisée et réduite à Paris, aveo parfois des implantations dans quèlques grandes villes de province : les banques privées indépendantes, comme Pictet ou LCF Rothschild, ainsi que les filiales des grandes banques suisses et anglosaxonnes sont souvent organisées de cette manière. En interne, certaines banques choisissent de différencier les rôles en attribuant à certains banquiers le suivi des clients existants, tandis que d'autres se concentrent sur la prospection et le développement du réseau. D'autres ont la double casquette. Pour les clients haut-degamme, on remarque qu'il existe souvent un banquier coordinateur, Fig. 2 - Les principales synergies entre les différentes entités Le réseau demeure le plus important prescripteur Agit comme "prescripteur de clients Envoie les flux vers la banque d'investissement Bénéficie d'un coût du credit avantageux Agit comme Permet l'internalisation prescripteur de de la marge (dans le clients cas de produits structures) Activités de banque d'investissement Activité de banque de détail Permet l'internalisation de la marge (dans le cas d'opcvm) Activité de gestion d'actifs Source Étude Olivier Wyman qui est le premier interlocuteur pour toutes les demandes du client et qui les redirige ensuite vers les experts concernés. Dans des banques de réseau, le travail de coordination n'est pas toujours bien établi, et le client doit donc lui-même faire l'effort de trouver les différents interlocuteurs qui répondront à ses attentes. L'origine géographique des banques privées ne dit pas grandchose sur leur ADN. Les notions de «banques suisses» ou «banques américaines» renvoient à un morcellement biaisé tant les business models divergent. L'intérêt de la clientèle poui la genèse de groupes désormais globaux n'est que secondaire. Le taux de pénétration respectif des banques américaines, suisses ou françaises sur des marchés étrangers altère la perception d'une identité séculaire. L'origine géographique promet, en revanche, une longueur d'avance en termes de prospérité sur un marché national. Les banques suisses détiennent à elles seules environ 60 % de la clientèle fortunée suisse. La supposée meilleure connaissance de la fiscalité locale et l'impératif du secret bancaire orientent vers un choix patriote de la banque privée. Le créneau off-shore a sérieuse- Page 3/5 Fig. 3 - Banques de détail avec un dispositif de gestion de patrimoine au sein des réseaux Une relation de proximité pour des produits principalement maison L'activité est intégrée au réseau de détail la base de clientèle puise dans le gisement global de l'établissement Synergies avec les métiers du groupe Portes marges Capacités à financer les prefets des clients Bonne réactivité face aux demandes des clients Proximité géographique l'agence de proximité est le pivot dans la relation entre le client et le directeur de l'agence et l'équipe d'experts (conseillers patrimoniaux et fiscalistes) Positionné sur le marché comme un acteur «accessible» à tous par la relation de conseil de proximité Synergies des moyens informatiques : même outil de gestion de portefeuille pour l'ensemble des agences. Le traitement des opérations se fait par le back-office de la banque de détail Le coût des systemes informatiques est mutualisé avec le groupe Clientèle basée uniquement en France (principalement regionale) L'équipe d'experts (conseillers patrimoniaux et fiscalistes) est rattachée hiérarchiquement à la direction régionale de la banque et non à l'agence de proximité Approche produit et non service Différenciation insuffisante L'offre de produits et de services est pilotée par le groupe Principalement des produits maison Manque de notoriété dans le marché haut de gamme, clientèle majoritairement* high end retail et moss affluent» Difficultés à identifier le PNB propre avec les activités de gestion de patrimoine Systèmes d'information peu adaptés à gérer les spécificités de la clientèle patrimoniale Eléments de recherche : DUPONT : société financière, toutes citations

4 Fig 4 - Banques privées filiales d'une banque universelle ou d'une compagnie d'assurances Des synergies a\ec les autres départements maîs peu de personnalisation des produirs Page 4/5 ' Image positive ancienneté solidité financière du groupe et image sur le haut de gamme établie Forte proximite géographique via la banque de détail celle ci oue le rôle de mise en relation avec la banque privee ' Synergies avec les metiers du groupe metier de la banque universelle pôle gestion d'actifs pour la gestion sous mandat, banque d'investissement pour les cessions d'entreprises et banque de détail pour les services de guichet, - metier de compagnie d assurance creation de produits d'assurance sur mesure pour la banque privee 1 Systemes d'information independants de la banque de détail ' Industrialisation du traitement des operations ' Bonne autonomie avec le groupe pour la prise de decision sur l'offre de produits et services Maîtrise de l'offre produits du groupe et des partenaires externes (architecture ouverte orientée) La source de collecte est principalement ef fectuee en interne par la banque de détail Difficultés a faire un suivi personnalise Limites dans la personnalisation des produits et services Coût important des systemes d'information Rentabilité modérée ment pâti de l'envolée mediatique sur le secret bancaire, et depuis le scandale d'ubs aux Etats-Unis, l'ensemble des banques suisses sont sur la sellette Cartographier le marché français : un exercice difficile Parce qu il existe de nombreuses voies de différenciation Chaque banque défend sa vision du marche Par exemple, la Societe generale dis ungue trois catégories les «foreign players», aux modeles intègres, les < French universal banks», qui ont une entité dédiée au private banking, dont la Sociéte genérale fait partie, et les «historial brands», dont I activite de private banking est complètement indépendante De son côte, l'étude Deloitte portant sur les enjeux de la gestion privee en France dresse un portrait différent File identifie les banques de détail avec un dispositif de gestion patrimoniale, les banques privées filiales d une banque universelle ou d'une compagnie d assurance, les banques privées indépendantes, et enfin les banques privées adossées à une societe de gestion ou à une banque d affaires Chacune de ces catégories presente des atouts et des faiblesses caractéristiques (cf/lg 3, 4 et 5) En agrégeant les différentes analyses, on se rend compte que le marche fran çais oppose les «indépendantes», aux < industrielles >, les «100 % dédiées» aux «affiliées» Les indépendantes, comme la banque Montpensier ont le mente de la proximite et sont souvent rattachées a la désignation «gestionnaires de patrimoine > Les industrielles, ou «géantes» qui ont un departement intègre, type BNP Paribas Banque privee (fort du rachat de Dexia Banque privee en 2007) ou Societe generale Banque privee, bénéficient d une exploitation de reseaux, les 100 % dédiées, banques dont la gestion de fortune cst le cœur dc metier (Pictet, Lombardier, ), sont leaders en termes de longévité sur le marche et ont une clientele tres elitiste, les banques privées rattachées à d autres groupes bancaires (Indosuez, BPE, ) offrent une gamme com pieté de produits complexes et font marcher le cross-selling Une autre segmentation, peut-être plus explicite fait etat de ti ois groupes d'acteurs les «banques de réseaux», les «acteurs spécialises», les «banques universelles européennes» Ici, sont reunies sous la désignation de banques de réseaux les «géantes» et les «affiliées» de la segmentation précédente I es premières désignées comme banques «type AFB» (BNP Paribas Societe generale, LCL, Credit du Nord, CIC) ont un departement intègre de gestion de patrimoine, alors que les secondes Le marché français oppose les indépendantes aux industrielles, les 100% dédiées aux affiliées sont les banques de type cooperatif dont les filiales dédiées disposent d'une vraie autonomie (Credit Agricole avec Indosuez, la Caisse d Epargne avec la Compagnie 1818) Notons que si les filiales dédiées ont l'autonomie d'attirer des clients exterieurs au groupe, elles ont des liens plus distendus avec la banque d'affaires et jouissent moins facilement des facilites du reseau La promotion de la ligne metier «gestion de patnmoine» auprès des autres centres de competences des banques de reseaux laisse souvent a desirer Les acteurs spécialises, s'ils affichent un positionnement plus elitiste, ont un portefeuille d'activité plus restreint et un reseau de pioximite faible Figurent dans cet ensemble UBS (banque d'm vestissement global étrangère), Pictet et Mnabaud, ou d anciens agents de change (Oddo & Cie, Cholet Dupont) J-P Morgan ou Rothschild & Cie sont a classer dans cette catégorie et présentent la spécificité commune de parfaire leur offre globale aux clienteles d'entreprises J P Morgan a cree une joint-venture entre sa banque d'investissement et sa banque privée en 2005 Rothschild & Cie a développe une synergie entre Rothschild Patrimoine et Transac tionr afin de cibler les entreprises familiales Par < banques tradition nelles» certains clients Eléments de recherche : DUPONT : société financière, toutes citations

5 font réference à des banques comme l'incontournable Compagnie Financiere Edmond de Rothschild ou la banque Lazard qui détiennent à elles seules 10 % des parts de marche. Les enjeux structurels et conjoncturels En freinant l'ensemble de l'économie, la crise a suspendu les cessions d'entreprises, et assèche l'un des prin cipaux flux de «new money» pour les banques privées Se sont ajoutées une reduction de la taille des encours sous gestion, en raison de la baisse des marchés, et une réallocation des actifs au profit de produits moins risques les chiffres d'affaires se sont réduits parfois fortement, jusqu'à des points bas de - 40 % Pour limiter le phénomène, une seule solution augmenter la collecte Maîs dans un contexte concurrentiel exacerbe, les coûts d'acquisition d'un nouveau client sont élevés Quèlques banques françaises ont pu profiter du mouvement de fuite des banques off-shore pour capter de nouveaux flux, maîs cela ne durera qu'un temps Aujourd'hui, pour augmenter sa part de marché, une banque privee doit convaincre ses clients de lui confier davantage de flux, et pour y parvenir, elle doit améliorer son offre produits / services La recherche de nouveaux canaux de distribution et l'organisation de relations davantage formalisées avec un plus grand nombre de prescripteurs aident aussi a augmenter les volumes Pour les banques de réseaux, la démarche inclut l'optimisation de la relation entre les reseaux et les banques privées des synergies peuvent être développées Autre option élargir la base de sa clientèle Maîs démocratiser la gestion de patrimoine sans nuire à son image s'avère tres délicat UBS en a fait les frais La banque haut de gamme avait en effet lance une offre grand public, ce qui a heurté son image de marque auprès de la clientele high net werth Le positionnement n'était plus clair, et depuis, la banque a abandonnée cette voie de croissance D'autres banques arrivent pourtant a servir les intérêts du plus grand nombre, à l'instar de la BNP Paribas qui offre dans un modèle inté gré une proposition de valeur depuis les mass affluents jusqu'au UHNWI Le marche des banques privées n'est pas exempt de problématiques RH récurrentes La rotation des employes, notamment au sein des banques de reseau, est l'un des freins à leur devc loppement Le fort jeunisme de troupes qui manquent parfois d'expérience Dans un contexte concurrentiel exacerbé, les coûts d'acquisition d'un nouveau client sont élevés face aux crises les rend vulnérables face aux banques indépendantes qui affichent des degrés de senionte bien plus élevés au sem de leurs équipes Attirer les meilleurs talents et les fidéliser est un problème commun a toutes les banques, maîs aucune ne semble aujourd'hui prête à investir de maniere conséquente pour mettre en place un système RH en mesure de s'attaquer au problème Résiliente face la crise malgré quèlques soubresauts, la banque privee est devenue une activité stratégique pour les grandes institutions bancaires En résulte un paysage concurrentiel durci, ou les banques traditionnelles doivent concurrencer des géants disposant d'importantes equipes de recherche et de back-offices performants En faisant le pari d une relation basée sur I intui tus personae et d'un service global, les maisons plus «familiales» continuent d'attirer une grande part de la clientèle fortunée La taille n'est au final pas déterminante c'est dans la cohérence globale du business model associée à une vision long-termiste que réside la cle du succes Page 5/5 Fig 5 - Banques privées indépendantes et banques privées adossées à une société de gestion ou banques privées émanant de la banque d'affaires Une strategie de niche avec de fortes exigences de rentabilité Image et notoriété bien établies sur le marche de la gestion privée Expertise des front-offices Spécialistes en interne fiscalistes, juristes et notaires Une offre de produits et services dédies Bonne capacité d'adaptation aux besoins des clients et a Faire du sur mesure Qualite du service rendu accent sur la personnalisation Offre centrée sur l'investissement et le conseil Les banquiers-gérants se limitent a un nombre reduit de compte clients Carnet d'adresses interprofessionnel Pour les banques privées adossées a une société de gestion ou banques privées émanant de la banque d'affaires fortes synergies avec le metier historique, le back-office est partage entre les deux metiers, même si les outils de gestion de portefeuille sont propres à la banque privée Acteur sur un marché de niche Couverture géographique limitée Peu de communication externe (campagnes de publicité) Une ferte exigence de rentabilité en raison de coûts élevés Pour les banques privées ados sées a une sociéte de gestion ou banques privées émanant de la banque d'affaires taille réduite, parfois des difficultés pour atteindre la taille critique La culture patrimoniale est a renforcer Problème de rentabilité sur les services de niche Eléments de recherche : DUPONT : société financière, toutes citations

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