Michel Ducroizet IAE le 5 Février 2013

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1 Michel Ducroizet IAE le 5 Février

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3 Notre échange Comment peut-on être «Bristolian»? Ayant eu la chance, après avoir dirigé des entreprises américaines, anglaises, japonaises, françaises, des projets sur plus de 90 pays, de prendre un peu de recul en vivant depuis 2+ ans à Bristol, d avoir interviewé des dizaines de dirigeants et écrit un livre sur le sujet de la transformation de l entreprise. 3

4 Notre échange j ai la conviction qu au-delà des politiques, des investissements industriels, les dirigeants et managers français ont pratiquement entre les mains l avenir des entreprises du pays, de sa jeunesse, de sa puissance; ils l ont eu dans le passé; ils l ont dans le présent: c est à la fois un devoir de mémoire et une responsabilité pour le futur. 4

5 Notre échange Que faisons nous et qu allons nous faire, individuellement et collectivement pour participer, tirer parti, en tant qu individu, dirigeant, Français de cette transformation dans le contexte de révolution numérique et de crise. 5

6 Mémoire des réussites Savoir-faire social: des métiers et emplois créés Technologie: Minitel; Nouveaux utilisateurs: MOE/MOA; Innovation: SSII, ERP, RFID, Equilibre professionnel/personnel: Système social Gestion du temps Gestion projets de plus en plus grands 6

7 La crise est exceptionnelle La mondialisation a fait disparaitre les frontières La crise touche la manière même dont est construite la stratégie des entreprises La maturité des secteurs d activité est accélérée par l innovation au sein de l ecosystème L informatique personnelle a doublé l informatique professionnelle 7

8 La transformation bouleverse l entreprise et son écosystème Liens entre fournisseurs et clients ATAWAD Collaboration / compétition entre grands et petits Technologie facilitatrice Les freins psychologiques ont sauté Nouvel état d esprit des clients Conséquences sociales à prendre en compte 8

9 L immense transformation des entreprises Françaises Une transformation intérieure et extérieure permanente qui touche y compris le secteur public Une transformation de plus en plus rapide La recherche de la compétence rare est structurante La valorisation des sociétés évolue Ecarts sectoriels importants Réussite des grands groupes et des PME innovantes 9

10 Entreprises françaises : une exception en Europe? Le savoir-faire social + Entreprises-syndicats + La capacité d innovation + Le territoire national + Le système D + Les groupes mondiaux et les PME = Les partenaires financiers et l administration = Les individus = La capacité à se transformer -- 10

11 Entreprises françaises : une exception en Europe? Rôle dans la mondialisation - La formation - Gouvernance /Méthode - Repli sur soi-même - 11

12 Révolution numérique 17 catégories d offres numériques Technologies réseaux sans fil 3D Calcul intensif Logiciel embarqué Nanoélectronique Numérisation de contenus Systèmes complexes Robotique Optoélectronique Haut débit optique,. INTERNET - Mobilité - Cloud 12

13 Le numérique principal moteur de la transformation des entreprises Assemblage d innovations Les attentes vis-à-vis de la technologie évoluent parallèlement à leur développement Les réseaux sociaux changent la donne L innovation dans l outil, moteur de la transformation Transformation des services informatiques et télécommunications Ouverture et création de marchés 13

14 Evaluer la capacité de l entreprise à se transformer Objectif, environnement, besoin de changement Volonté des actionnaires Gestion du temps Benchmarking Analyse des échecs et succès. Historique Localisation de l entreprise, agencement des bureaux. Capacité de l entreprise à mener un projet 14

15 Mais aussi Transformation douce ou brutale? Engagement des dirigeants Argent État et administration Avoir les moyens de sa transformation Constituer une gouvernance efficace 15

16 Mettre en œuvre Gérer, supporter l individu Etablir une relation solide avec les groupes Créer un état d esprit de compétition Gérer les risque, prévoir les imprévus Former à la transformation Tenir compte des erreurs et valoriser les succès Définir et mettre en œuvre la méthode Mettre en place marketing / communication Planifier 16

17 Les Dirigeants Etre fier d être visionnaire du changement Etre l émissaire de la transformation de l entreprise Donner l objectif Adapter son mode de management, courage Garder en tête l individu et le temps Mettre en œuvre un processus de décision Mettre une priorité / renforcement compétences Encourager innovation et activité entrepreneuriale Créer équilibre techno-business, techno-social 17

18 Direction Informatique Ecouter souhaits et faire partager les axes. Créer une nouvelle relation avec les fournisseurs. Gérer la transformation des individus, y compris DOI Intégrer le renforcement du poids des infrastructures. Prendre en main les dépenses et investissements numériques: CDO? Avenir du CIO? Optimiser la sécurité du système d information. Animer l innovation permanente. Dépenser mieux plutôt que dépenser moins. Gérer Finance achats-rh-marketing-sales-opérations- 18

19 Direction Ressources Humaines Bâtir nouvelle relation avec partenaires sociaux Gérer intérêt individuel/collectif Gérer Génération Y Evaluer compétences Gérer «key people» Suivre CHSCT Utiliser formation (GPEC) Intégrer métiers du numérique Utiliser apprentissage Responsabiliser individus / numérique Encourager mobilité 19

20 Autres Directions Les Directions Marketing et Commerciales. Etre l émissaire de la transformation de l entreprise Apporter les idées de l extérieur dans l entreprise. Désacraliser l informatique Etablir les règles de communication, d escalade Les Directions Financières, Juridiques, Achats. analyser, répartir et faire comprendre les chiffres Gérer le risque pendant la transformation de l entreprise. Intégrer les changements externes. Gérer bonne balance interne/externe Gérer sourcing / crowdsourcing 20

21 Autres Directions Les Directions opérationnelles. Savoir travailler avec les Directions fonctionnelles. Savoir gérer le facteur temps. Savoir digérer les épreuves et les succès. Gérer l autonomie des collaborateurs Les Collaborateurs. Comment avoir confiance dans l avenir. Etre un acteur du changement et le faire valoir Changer de service, d entreprise, de secteur, de pays? Résister au stress. 21

22 Autres acteurs écosystème Fournisseurs et prestataires. Penser au client «individu» au sein du client «entreprise» Repenser le marketing Clients Etre exigeant /pratiques du marché Etablir un nouveau mode de sourcing (crowdsourcing) Partenaires Sociaux. Redevenir un moteur du changement dans l entreprise. Adapter sa relation avec l entreprise Etre le partenaire de tous (Europe) 22

23 Check List du program manager Animation. Personnel. Planification. Communication. Contrôle. Finance. Règlementation et sécurité Outils 23

24 Conclusion Avoir confiance dans l avenir Innover Etre fier d être visionnaire du changement, Etre un acteur et le faire valoir : communiquer Ne pas rejeter ni copier - crowdsourcing Prendre du recul Gérer son temps et le planning Prendre en compte Ressources humaines Gérer le stress 24

25 Echange Merci! 25

26 Glossaire ATAWAD: AnyTime, AnyWhere, AnyDevice BYOD: Bring Your Own Device CDO: Chief Digital Officer CROWDSOURCING: Externalisation ouverte GENERATION Y: Personnes nées après INTERNET, Digital Natives, net generation, ) SBA: Small Business Act SOLOMO: Social, Local, Mobile 26

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