STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES"

Transcription

1 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES Jacques Bourgault E.N.A. Revue française d'administration publique 2005/4 - no116 pages 609 à 622 ISSN Article disponible en ligne à l'adresse: Pour citer cet article : Bourgault Jacques, «Stratégies et pratiques de développement des compétences des cadres dans les organisations publiques», Revue française d'administration publique, 2005/4 no116, p DOI : /rfap Distribution électronique Cairn.info pour E.N.A.. E.N.A.. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

2 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES 1 Jacques BOURGAULT Professeur à l Université de Québec, Canada Les impératifs d efficience et de performance de la nouvelle gestion publique posent des défis à la gestion des ressources humaines. En témoignent le développement de nouvelles approches : la gestion axée sur les résultats, la décentralisation des décisions, l écrasement de la pyramide hiérarchique, les nouveaux rapports avec la société civile ainsi que la responsabilisation individuelle et collective des cadres et, en particulier, les exigences du développement des services aux citoyens 2. Contrairement aux approches traditionnelles centrées sur les diplômes et l ancienneté, l approche par les compétences (Competency Based Management, CBM) est fondée sur les résultats et sur les compétences utiles pour produire ces résultats afin de déterminer le travail à effectuer 3. Les compétences en question permettent, à des degrés divers, de remplir des rôles, d exercer des fonctions et d exécuter des tâches 4. Elles se composent des savoirs (connaissances générales), du savoir-faire (capacités) et du savoir-être (attitudes, dispositions) qui contribuent à la performance d un cadre dans une organisation 5. Les compétences conditionnent la performance individuelle, à la différence de la qualification qui renvoie à une identité 1. Cet article a été réalisé à partir d une recherche menée à l École de la fonction publique du Canada : Bourgault (J.), Charih (M.), Maltais (D.) et Rouillard (L.), Les rôles et les compétences des cadres supérieurs du gouvernement du Québec pour l avenir Rapport de recherche, Québec, Secrétariat du Conseil du trésor, 2003, 149 p. 2. Le terme de «cadre» revet une connotation à la fois juridique et sociologique. On utilise plus généralement le terme «gestionnaire», à connotation fonctionnelle, pour désigner ceux et celles qui optimisent une relation entre des objectifs, des ressources et des contraintes. Voir Bourgault (J.) et Mintzberg (H.), Manager en public, Toronto, Institut d administration publique du Canada, 2000, 195 p. 3. Horton (S.), «Competency Management in the British Civil Service», The International Journal of Public Sector, 2000, vol. 13, n o 4, p Paquette (G.), Modélisation des connaissances et des compétences, Sainte-Foy, Presses de l Université du Québec, 2002, p Winterton (J.) and Winterton (R.), Developing Managerial Competence, London, Routledge, 1999, p D autres auteurs partagent cette définition en considérant la compétence comme un regroupement assez large de savoirs, talents, attitudes pouvant être mis en corrélation avec la performance d un poste, et qui peuvent être mesurés et évalués, ainsi qu améliorés par la formation et l entraînement : Berge (Z.), Verneil

3 610 JACQUES BOURGAULT professionnelle, à un métier 6. Il s agit donc d adapter le profil des compétences aux défis changeants de l administration publique, afin d assurer une utilisation optimale des ressources 7. L approche par les compétences offre l avantage d améliorer la performance de l organisation parce qu elle soutient sa mutation culturelle. Cependant, elle rencontre également plusieurs obstacles : le temps nécessaire, l ouverture à la formation continue, la motivation, le syndrome de la fin de carrière et l intégration à la gestion des ressources humaines ; en outre, elle pose des défis particuliers aux fonctions publiques dites «de carrière». Pour surmonter ces obstacles et développer les compétences dans toutes leurs dimensions, une large panoplie de moyens peut désormais être mise en œuvre 8. Outre les outils d évaluation des compétences (dont l appréciation par simulation, APS), le processus de CBM comporte cinq étapes allant de l identification des compétences spécifiques pour effectuer un travail 9 à la transformation des programmes en plans individuels de développement 10. Un diagnostic continu permet l adaptation des éléments de support nécessaire au parcours professionnels des cadres. Cet article analyse les pratiques de pays dont la gestion des ressources humaines est précisément fondée sur cette approche ; ceux qui ont été retenus, le Royaume-Uni, l Australie, le Canada et les États-Unis ont la particularité d offrir une approche globale vis-à-vis du développement de certaines compétences-clefs. Il examine également dans quelle mesure cette approche peut être appliquée aux fonctions publiques dites «de carrière». Le contexte des fonctions publiques de carrière peut en effet affecter le déploiement du cadre des compétences. De manière générale, il est évident que le cadre juridique et managérial limite ou facilite la mise en œuvre de cette approche. Les pays retenus n ont pas de fonction publique dite «de carrière», laquelle présente des caractéristiques de rigidité ; celles-ci sont dites «professionnelles». Si aucune ne garantit une permanence absolue aux agents, toutes offrent une «expectative raisonnable» de maintien du lien d emploi, pour autant qu il y ait du travail et que l employeur soit satisfait, selon une appréciation raisonnable du travail effectué. Aux États-Unis chaque changement politique se traduit par le renvoi ou la mutation de plus de 90 % des six plus hauts échelons de la fonction publique. En Australie et au Royaume-Uni, la contractualisation des engagements, le recrutement résolument externe et la sensibilité manifestée en fonction des programmes des gouvernements rompent avec la tradition de neutralité politique. Au Canada, la haute fonction publique, recrutée par voie de promotion interne, se dit capable de servir tous les gouvernements. La prévalence de la culture managériale dans la fonction publique et dans la société civile semble faciliter la pénétration de cette approche. La recherche dont cet article rend compte a été réalisée en trois étapes. Il a tout d abord été procédé à une recension des pratiques structurantes menées au centre de (M.d.), Berge (N.), Davis (L.) and Smith (D.), «The increasing scope of training and development competency», Benchmarking, 2002, vol. 9, n o 1, p Besson (D.), Haddadj (S.) et O Connor (E.), «Discours sur les compétences organisationnelles et individuelles», Revue française de gestion, 2003, vol. 29, n o 145, juillet-août 2003, p Cohen (J. M.), «Le développement des compétences dans le secteur public : un cadre pour l analyse et l action», Revue internationale des sciences administratives, 1995, vol. 73, n o 3, p Bourgault (J.) et al., Les rôles et les compétences des gestionnaires supérieurs... op. cit. ; Cohen (J. M.), op. cit., p. 472 ; Horton (S.), «The competency movement : its origins and impact on the public sector», The International Journal of Public Sector, 2000, vol. 13, n o 4, p , op. cit., p Horton (S.), «Competency management in the British civil service», op. cit., p Pickett (L.), «Competencies and managerial effectiveness : Putting competencies to work», Public Personnel Management, 1999, Spring, vol. 27, n o 1, p. 107.

4 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES 611 l appareil gouvernemental. Ensuite, les organismes centraux responsables de ces pratiques ont identifié des agences ou des ministères qui en avaient concrètement mis en place. Enfin, le responsable du ministère ou de l agence concerné a fourni une description de ces dernières 11. Cette démarche comporte des limites : elle repose essentiellement sur des sources publiques qui ont pu manquer d objectivité ou d information 12. L article traitera successivement des compétences clefs, des stratégies et des pratiques innovantes. Le développement et la persistance de ces approches semblent témoigner de leur succès. L IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES Le Canada Les enjeux précédemment identifiés influent dans une large mesure sur les défis de la gestion des cadres de la fonction publique canadienne. Il s agit de développer de manière continue un profil de compétences, à la fois général et adapté, aussi bien par niveaux que par domaines, afin d accroître la performance de la fonction publique. Durant les années 1990, une liste de treize compétences de leadership a été établie pour développer tous les niveaux d encadrement jusqu aux sous-ministres adjoints. Le terme leadership est pris ici dans le sens de «poste de direction», plus qu au sens de mobilisation. En 2003, à l occasion de l adoption d un cadre de gestion et de responsabilisation des hauts dirigeants, les sous-ministres ont été intégrés dans le cadre global des compétences 13. Ce cadre identifiait les composantes suivantes : valeurs, apprentissage, innovation, gestion du changement, orientation stratégique ainsi que résultats/rendements communs (ces deux dernières composantes comprenaient six éléments). Il inspirera le profil de compétences finalement arrêté en Chaque niveau de cadres doit s approprier, selon sa zone spécifique de performance, les quatre regroupements suivants : réflexion stratégique, capacité de mobilisation des partenaires, excellence en gestion ainsi que valeur et éthique (intégrité et respect). L Australie Pour faire face aux changements auxquels la société australienne est confrontée, quatre défis principaux ont été identifiés et mis à la charge des cadres les plus élevés : la 11. Pour le Canada, voir le site Recueil d initiatives, 5 e édition, 2004 : http ://www.hrma-agrh.gc.ca/hrrh/hrp-prh/phrp/phrp-ppmrh2_f.asp#_toc Certains enjeux nationaux ont pu orienter les réponses. Le concept d innovation est à la fois, subjectif, relatif et imprécis. Une pratique peut sembler innovante à qui ne connaît pas autre chose! Inversement, une pratique pourtant «innovante» à l échelle internationale, peut sembler banale dans un pays où elle s y trouve assez généralisée. Enfin, la collecte des données s est déroulée entre novembre 2003 et janvier L échéancier très comprimé de l étude a pu contraindre le repérage de ces pratiques. 13. Voir par exemple le Guide du sous-ministre, Canada, Bureau du Conseil privé, 2003, p Voir exposé de Mark Corey à l École de la fonction publique du Canada : Corey (M.), Compétences clé en leadership pour la fonction publique du Canada, Acétates présentées à l École de la fonction publique du Canada, Ottawa, 14 avril 2005, 27 p.

5 612 JACQUES BOURGAULT capacité de développer des politiques adéquates et de penser stratégiquement, la mise en réseau pour mieux concevoir les politiques et gérer les programmes, l intégration de toutes les composantes de la performance et la maîtrise des fondements de la gestion 15. En 1999, le Senior Executive Leadership Capability Framework (SELCF) est devenu le cadre officiel de sélection des membres du Senior Executive Service australien (SES) 16. Le système qui en découle, Integrated Leadership System (ILS), comprend cinq compétences clefs 17 : premièrement, la capacité de formuler une pensée stratégique (la mobilisation en fonction d un but et d une orientation, la capacité à réagir stratégiquement, l exploitation de l information et des opportunités, les capacités de jugement, d intelligence et de bon sens) ; deuxièmement, l aptitude à savoir atteindre les résultats désirés (faire émerger les capacités organisationnelles et les bonnes réactions professionnelles, maintenir l expertise professionnelle, initier et introduire le changement, gérer l incertitude, assurer le règlement et transmettre les résultats escomptés) ; troisièmement, savoir entretenir des relations de travail productives (nourrir des relations internes et externes, favoriser la coopération et le partenariat, encourager la diversité et les différences chez les individus, développer le potentiel des individus comme un guide, un mentor) ; quatrièmement, être un modèle personnel de motivation et d intégrité (témoigner d un professionnalisme envers le service public ainsi que d une grande intégrité, prendre des risques et démontrer du courage personnel, être «proactif», démontrer de la «résilience», faire preuve d engagement personnel) ; cinquièmement, savoir communiquer son influence (communiquer clairement, écouter, comprendre et s adapter à son public, négocier avec conviction). Les États-Unis Au fil des années quatre-vingt-dix, les réformes de la gestion publique fédérale des États-Unis ont généré de multiples études sur la transformation du rôle des cadres publics, de leur performance et de leurs compétences. Ces études ont contribué à l évolution du profil des compétences des intéressés 18.L Executive Core Qualifications (ECQs) 19 qui sert de cadre de compétence du Senior Executive Service (SES) définit les compétences et conditions de l établissement d une culture d entreprise centrée sur les résultats, le service au client ainsi que la formation d équipes dynamiques à l intérieur comme à l extérieur de l organisation 20. Ces compétences sont exigées pour l entrée au sein du SES et sont utilisées par 15. Podger (A.) et al., «Integrated leadership system in the Australian Public Service», Australian Journal of Public Administration, 2004, vol. 63, n o 4, pp Bhatta (G.), «Enabling the Cream to Rise to the Top ; A Cross-Jurisdictional Comparison of Competencies for Senior Managers in the Public Service», Public Performance & Mangement Review, 2001, vol. 25, n o 2, December, p Voir : http ://www.apsc.gov.au/selc/ 18. Voir, entre autres, Bledsoe (R.) dir., The 21 st Century Federal Manager : A Study of Changing Roles and Competencies, National Academy of Public Administration, A report of the Human Resources Management Consortium, July 2002, 114 p. 19. Au début des années quatre-vingt-dix, l Offıce of Personnel Management (OPM) développa un modèle de compétence encadrant l ensemble du Senior Executive Service (SES) intitulé Leadership Effectiveness Framework qui comprenait 22 compétences. Ce cadre, mis à jour en 1997, est aujourd hui connu sous le nom d Executive Core Qualifications (ECQs). Cf. Rodriguez (D.), Patel (R.) Bright (A.) Gregory (D.) and Marilyn (K.), «Gowing, Developing Competency Models to Promote Integrated Human Resource Practices», Human Resource Management, 2002, Fall, vol. 41, n o 3, p. 310 et Bhatta (G.), «Enabling the Cream to Rise to the Top...», op. cit., Voir : http ://www.opm.gov/ses/ecq.html

6 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES 613 plusieurs départements et agences pour la sélection, l évaluation de la performance, le développement du leadership et la gestion des postes d encadrement 21. Cinq compétences composent ce profil, chacune faisant appel à plusieurs éléments : premièrement, aptitude à conduire le changement (apprentissage continu, créativité/innovation, conscience du contexte externe, flexibilité, résistance, orientation vers le service, pensée et vision stratégique) ; deuxièmement, aptitude à diriger les personnes (gestion de conflits, sensibilité aux cultures, intégrité/honnêteté et développement d équipe) ; troisièmement, mobilisation en fonction des résultats (imputabilité/responsabilité, service au consommateur, capacité de décision, esprit d entreprise, résolution de problèmes et crédibilité technique) ; quatrièmement, maîtrise de la gestion des affaires (gestion financière, ressources humaines, gestion technologique) ; cinquièmement, développement des coalitions et communication efficace (influence/négociation, habileté interpersonnelle, communication orale, partenariats, sens politique et communication écrite) 22. Le Royaume-Uni La gestion du Senior Civil Service (SCS) britannique est encadrée par un système d évaluation de la performance fondé sur un ensemble de compétences-clefs ou compétences fondamentales (core competencies) 23. Avant 2004, ce cadre comprenait six compétences, auxquelles se rattachaient les éléments suivants : l aptitude à créer du sens pour les employés et leur communiquer une vision de l avenir ; l aptitude à leur montrer la voie (laisser son empreinte, diriger en donnant l exemple) ; la capacité à inspirer les gens afin qu ils donnent le meilleur d eux-mêmes ; la capacité à expérimenter et innover pour améliorer les résultats ; la pensée stratégique ; le classement des résultats et l assurance d un bon rapport qualité/prix. À partir de 2004, le Guide to Performance Management and Reward in the Senior Civil Service identifie cinq grandes compétences-clefs en matière de ressources humaines 24 : premièrement, la clarté et la cohérence en se concentrant sur la performance et le développement des individus, en fonction de priorités stratégiques ; deuxièmement, la capacité à motiver les personnes pour obtenir le meilleur d eux, à évaluer leur contribution et à reconnaître leurs réalisations ; troisièmement, le soutien des plans de relève et le développement des individus et de leur carrière ; quatrièmement, le renforcement de la capacité de l organisation en termes de savoirs, d expertise et d expérience ; le développement d un cadre de référence en vue de l amélioration continue de la performance. 21. Bhatta (G.), «Enabling the Cream to Rise to the Top...», op. cit., p L OMP réexamine constamment les modèles de compétences afin de garantir l efficacité de son approche. 23. Bhatta (G.), «Enabling the Cream to Rise to the Top...», op. cit., p Document de mars 2004 disponible à la page : http ://www.civilservice.gov.uk/management_information/senior_civil_service/scs_performance_and_reward/ scs_competences/index.asp

7 614 JACQUES BOURGAULT Tableau 1 : Comparaison des groupes de compétences-clefs Canada (4 compétences-clefs) Australie (5 compétences-clefs) États-Unis (5 compétences-clefs) Royaume-Uni (5 compétences-clefs) Réflexion stratégique Formulation d une pensée stratégique Conduite du changement Capacité à favoriser la réalisation des priorités stratégiques Excellence en gestion axée sur les résultats Atteinte des résultats fixés Mobilisation par rapport aux résultats Développement continu de la performance Engagement : mobilisation des partenaires Valeurs et éthique : intégrité et respect Entretien des relations de travail productives Savoir-être un modèle personnel de motivation et d intégrité Communication, influence Communication et établissement des coalitions Capacité à diriger les personnes Maîtrise des techniques d affaires Motivation pour obtenir le meilleur des personnes Capacité à servir d exemple pour l amélioration de la performance Développement des individus et leur carrière Cette synthèse comparative appelle plusieurs remarques. Les éléments clefs constituent plutôt des groupes («clusters») ou agrégats de compétences que des compétences en tant que telles. Ces quatre pays ont en effet considéré que l établissement d une liste détaillée risquait d engendrer, soit confusion, soit découragement 25. Dans chaque système, chacun des quatre ou cinq clusters regroupe vingt à trente éléments. Certains éléments se retrouvent parfois dans plusieurs clusters d un même cadre national. Selon les pays, certaines compétences peuvent se retrouver dans des clusters différents. Ces arrangements dépendent des stratégies nationales, et des valeurs qu elles privilégient (efficience versus service ou encore connaissance du monde versus atteinte de résultats). Ces approches ne s excluent pas, mais traduisent des façons différentes d organiser une réalité très largement partagée. Il faut par ailleurs noter que quatre éléments sont communs aux pays considérés : la pensée stratégique, le cadrage des résultats, les relations interpersonnelles dans le travail et le leadership. On remarque, par ailleurs, que les éléments choisis par l Australie sont les plus répandus et qu une certaine diversité caractérise les autres pays, notamment le Canada qui opte résolument pour le leadership «transformationnel» par l apprentissage continu. Les vocables et la rhétorique utilisée sont aussi révélateurs. Par exemple, le Canada insiste davantage sur l apprentissage que sur les résultats : il ne faut pas en conclure 25. Il y aurait sept groupes de compétences aux Pays-Bas et quatre en Allemagne : Émery (Y.), «Conclusion : Gestion des compétences : le sommet de l art dans le secteur public?», in Horton (S.) et al., Competency Management in the Public Sector : European Variations on a Theme, 2002, IOS Press, p. 177.

8 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES 615 hâtivement qu il se désintéresse des résultats. Il estime plutôt que les résultats recherchés seront plus facilement atteints à travers une approche d apprentissage personnel et global. Le label des compétences choisies est en soi une stratégie pour attirer l attention des cadres. QUELLES SONT LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES? Le Canada Les réformes récentes, dont la loi de 2003 sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, établissent de nouvelles valeurs de gestion et réorganisent le rôle des six organismes impliqués dans cette gestion : le Conseil du trésor (l employeur), l Agence de gestion des ressources humaines qui développe et fait exécuter les agendas ainsi que le réseau du leadership qui s y rattache, la Commission de la fonction publique (promotion de valeurs), le Bureau du Conseil privé (pour les sous-ministres) et l École de la fonction publique 26. La concertation entre ces six organismes représente un important défi stratégique, d autant que la nouvelle approche responsabilise à la fois les individus et l organisation dans le but de développer un profil de compétences unique pour tous les niveaux d encadrement. Le profil canadien des compétences des cadres a désormais avant tout pour objectif l adaptation continue à un monde changeant. Pour la Commission de la fonction publique, le perfectionnement des cadres doit maintenant cibler les cinq domaines de compétences qui correspondent aux objectifs de la nouvelle loi (planification intégrée des ressources humaines, gestion de conflit, communication, gestion du changement, établissement de bonnes relations de travail). La stratégie canadienne comporte une grande diversité de programmes 27. Les objectifs du Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), offert depuis 1997 par le Centre canadien de gestion, puis par l École de la fonction publique, s inscrivent dans une stratégie d apprentissage par l action 28. Cette stratégie table sur deux composantes principales : premièrement, le rôle central de l École de la fonction publique, organisme gouvernemental placé sous la responsabilité du secrétaire du Conseil du trésor et, deuxièmement, la responsabilisation de chaque cadre en matière de développement, l employeur devant orienter et supporter cette démarche selon ses besoins. L objectif est de réaliser un équilibre entre la formation, qui s appuie sur les technologies, et la formation, qui se fonde sur l apprentissage de groupe. Cette approche met en valeur, outre les aspects formels, l apprentissage en ligne, l apprentissage continu et l apprentissage organisationnel. Elle cherche à motiver les cadres afin qu ils développent leurs compétences (le manque de disponibilité est un obstacle trop souvent sous-estimé) ainsi qu à sensibiliser les citoyens en améliorant l image des fonctionnaires et leur performance. Le programme de formation continue des cadres supérieurs repose sur trois postulats : pour accomplir leurs tâches, ils doivent tout d abord faire preuve de comportements 26. La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) sanctionnée le 7 novembre 2003 vise «à privilégier le perfectionnement et la formation du personnel à tous les niveaux» (http ://www.psccfp.gc.ca/psea-lefp/new_psea_f.htm). 27. Pour les jeunes cadres, les nouveaux cadres, des programmes de développement des cadres, des programmes pour les sous-ministres adjoints et pour les sous-ministres. 28. http ://www.myschool-monecole.gc.ca/programs/aexdp/index_f.html

9 616 JACQUES BOURGAULT Tableau 2 : La stratégie canadienne d apprentissage par l action exemplaires ainsi que des connaissances et des compétences propres à la haute direction ; ils doivent ensuite jouer un rôle essentiel dans la détermination et l établissement de la culture organisationnelle ; enfin, ils doivent modeler l apprentissage pour le reste de la fonction publique. Quatre «piliers» connexes organisent le programme du Senior Leadership Program de l École de la fonction publique du Canada 29. L Australie En Australie, le développement des compétences concerne chacun des responsables d agence et se réalise dans le cadre de stratégies comme celle dite de la «piste du leadership»(leadership Pathway), destinée aux actuels et futurs responsables du service public. La «piste du leadership» concerne le gouvernement dans son ensemble puisqu il vise à la fois les agences centrales et les agences sectorielles. Il s agit d énoncer les capacités et les comportements attendus chez les cadres et les cadres supérieurs. La Commission de la fonction publique australienne offre un large choix de cours et de programmes élaborés spécifiquement pour les membres du SES 30. La Commission de la fonction publique a aussi mis en place des services pour développer les capacités et les comportements requis par le personnel dirigeant : le programme d orientation pour les cadres supérieurs venant de l extérieur du gouvernement (plus de 40 % des dirigeants en 29. Les cadres supérieurs doivent se connaître et connaître la collectivité, être des meneurs et des praticiens de l excellence, se comporter comme des gardiens et réformateurs de l institution et se considérer comme des «citoyens du monde». 30. Ces programmes visent la performance de l organisation par le développement de la carrière, le développement de l expertise (séries de courts séminaires interactifs sur les questions du moment et les publications récentes et exposés spécialisés), le développement individuel. Voir : http ://www.apsc.gov.au/ sesprograms/index.html

10 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES ), les programmes de transition pour les nouveaux promus aux postes d encadrement, les programmes de transition dans le cadre de l ILS Pathway Data 31. Les États-Unis L Offıce of Personnel Management (OPM) promeut une stratégie d apprentissage continu et offre dans ses trois centres de formation un grand choix de programmes que la plupart des agences utilisent pour développer les compétences de leurs cadres. On y trouve trois grandes familles de programmes 32 : les SES Briefings, les Residential Programs et les SES Canditate Development Programmes. Les SES Briefings, organisés plusieurs fois par an, sont destinés aux nouveaux membres du SES. L OPM parraine des programmes d orientation, d une durée de deux jours. Les participants y reçoivent des informations sur leur rôle de cadre supérieur et sur les défis à relever dans un contexte de changement (en particulier sur les questions de politique étrangère) ainsi que divers conseils pour les aider à travailler avec le Congrès. Ces sessions fournissent l occasion aux nouveaux cadres de développer une perspective entrepreneuriale. Les Residential Programs de l OPM sont assurés dans plusieurs centres : le Federal Executive Institute (FEI) et les deux Management Development Centers (MDCs). Ils visent le développement des compétences de gestion dans un environnement multi-organisationnel 33. Un document intitulé Core Management Curriculum évalue les compétences des cadres ainsi que leur performance dans la perspective d une promotion vers un grade supérieur. Les SES Candidate Development Programmes relèvent des agences elles-mêmes avec l approbation de l OPM. Ils visent à développer des réserves de candidats qualifiés et se concentrent sur le développement de compétences nécessaires à cette fin. L OPM attribue des diplômes (certifiés par le Qualification Review Board) dont les détenteurs peuvent se prévaloir pour être nommés dans le SES sans concours. Le Royaume-Uni Le Center of Management and Policy Studies (CMPS) offre des programmes destinés aux Senior Executives, des programmes axés sur le développement des compétences spécifiques aux entreprises, des conseils aux personnels dirigeants actuels et futurs de la fonction publique, des séminaires, des conférences et d autres événements de haut niveau. Les programmes pour cadres supérieurs sont conçus en fonction de l agenda de réformes en cours 34.LeTop Manager Forum est organisé autour de séminaires mensuels qui réunissent tous les niveaux du Senior Civil Service et où on discute ouvertement de problèmes clés. Le Centre a aussi développé un programme pour les nouveaux ministres. 31. Podger (A.), «Integrated Leadership System...», op. cit., p La liste des cours offerts par l OPM est sur http ://www.leadership.opm.gov/downloads.html 33. Le Leadership for a Democratic Society réunit les cadres pendant quatre semaines pour construire une perspective d entreprise, améliorer leurs compétences et échanger des idées en vue d améliorer la performance de leurs programmes. Le Center for Executive Leadership offre des programmes courts (2 à 5 jours) axés sur le développement des compétences dans un contexte de changement ainsi que des consultations destinées aux agences et des formations façonnées selon leurs besoins spécifiques. 34. «Developing Top Management A personal approach to strategic leadership», «Preparing for Top Management Make a difference... be the difference...», «An Introduction to Corporate Leadership For new entrants to the SCS», «Engaging with Government Essentials for senior staff joining the Civil Service», Voir le lien : http ://www.cmps.gov.uk/courses/index.asp

11 618 JACQUES BOURGAULT Il privilégie le développement des capacités de leadership stratégique et recourt à une grande variété de modes d apprentissage 35. Facteurs communs et divergents La principale stratégie, commune aux quatre pays considérés, consiste à identifier d une part, la responsabilité globale de l ensemble de la fonction publique et, d autre part, la responsabilité individuelle de chaque cadre. Cette stratégie est généralement confiée à une organisation gouvernementale particulière. Tous les pays ont des programmes d orientation des nouveaux cadres et de développement des compétences qui sont établis selon les besoins individuels. Tous les programmes sont en rapport avec les réformes et offrent une approche intégrée par niveaux, dans le cadre d un processus d apprentissage continu, de formation en ligne et d apprentissage organisationnel. Les différences principales sur le plan stratégique portent sur la rhétorique employée : le Canada privilégie le développement des individus, alors que l Australie la met au service de la performance de l organisation ; les États-Unis veulent que le gouvernement fédéral agisse comme une entreprise et le Royaume-Uni vise la coopération dans la mise en œuvre des réformes. QUELQUES EXEMPLES D INTÉGRATION DE PRATIQUES INNOVANTES LIÉES À L APPROCHE PAR LES COMPÉTENCES Les compétences constituent un axe central de la gestion des ressources humaines. On donnera ici quelques exemples en matière de nomination, de formation initiale et continue, d évaluation du rendement et rémunération, de diffusion de la culture, de contribution à l intégration de la fonction publique et à la mobilité des agents 36. Aux États-Unis, la National Aeronautics and Space Administration (NASA) a élaboré un cadre global de gestion des ressources humaines pour assurer une gestion efficace des carrières en son sein 37. Pour chaque compétence, le diagramme ci-dessous recommande des formations spécifiques par niveau (influence leader, manager/supervisor, senior leader ou executive leader). On peut citer également le Leadership Competence Development Program (LCDP)du National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) aux États-Unis où l approche par les compétences permet l individualisation du suivi de la carrière des cadres. Celui-ci s adresse aux cadres et candidats prometteurs et se déroule sur dix-huit mois. Après une évaluation dite «à 360 degrés» (360 o feedback) qui sert à déterminer les besoins individuels 38 chaque participant est apparié à un mentor qui lui fournit des conseils et évalue ses progrès. Un expert du Federal Executive Insitute (FEI) suit la formation, 35. Il offre des cursus d apprentissage en ligne (ex. PRIME : Leadership Developing your capacity as a strategic leader), un ensemble innovant de méthodes interactives de développement en ligne et des méthodes conventionnelles. 36. Plusieurs exemples viennent de Bourgault (J.), Charih (M.), Maltais (D.) et Rouillard (L.), Les rôles et les compétences des cadres supérieurs..., op. cit. La recherche s est inspirée de l approche développée in Bardach (E.), Smart Practices Research Part III : Smart (best) Practices Research : Understanding and Making Use of what Lock like Good Ideas from Somewhere Else, CA : University of Berkeley, 2000, 12 p. 37. Voir : http ://www.leadership.nasa.gov/nasa/lmd/model/sixnav/sixnav_ie.asp 38. Tutorat, plan individuel de développement (IDP), formation formelle, plan de mobilité et participation à un groupe corporatif d apprentissage.

12 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES 619 Tableau 3 : Cadre global de gestion des ressources humaines de la NASA Formations spécifiques par niveau contrôle le progrès des stagiaires, les supervise et offre des sessions de «rétroaction» aux participants ainsi qu aux mentors 39. L évaluation «à 360 degrés» peut servir à lier l appréciation de la performance individuelle au développement des compétences, comme l a fait le Department of Defense en Australie qui combine évaluation de la performance (multiple source assessment) et psychométrie. Elle implique une comparaison entre la perception qu a un individu de sa propre performance, celle qu en a son supérieur immédiat, celles qu en ont ses pairs et ses subordonnés 40. La méthode consiste à collecter dans l environnement du cadre des observations sur les compétences et capacités souhaitées et de les comparer avec le niveau observé de performance chez l individu concerné. Chaque compétence est évaluée sur une échelle de quatre niveaux : non compétent, compétent, expérimenté et expert. Au Royaume-uni, deux rapports, le Performance Management et le Bringing in and Bringing on Talent, ont recommandé la mise en œuvre obligatoire de l évaluation «à 360 degrés» pour développer l ensemble du SCS 41. Aujourd hui, tous les départements et agences britanniques ont établi des plans en ce sens. Ce système, complètement isolé de l évaluation de la performance, est utilisé exclusivement à des fins de développement des 39. Voir : http ://www.rdc.noaa.gov/~hrmo/leadership.htm 40. Voir aussi Marbach (V.), Évaluer et rémunérer les compétences, Paris : Éditions d Organisation, Pour promouvoir la bonne pratique dans ce domaine, le Cabinet Offıce a publié en 1997 le Getting the Best Out of 360-Degreee Feedback (http ://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice/scs/documents/).

13 620 JACQUES BOURGAULT compétences et les résultats de l évaluation demeurent confidentiels. Le Cabinet Offıce a entrepris de le généraliser (New Generic SCS 360-Degree Feedback) à l ensemble de la fonction publique. L APPROCHE PAR LES COMPÉTENCES PEUT-ELLE BÉNÉFICIER AUX FONCTIONS PUBLIQUES DE CARRIÈRE? Certains estiment que la France ne connaît pas l approche par compétences en matière de gestion des ressources humaines 42. L étude de Gilles Jeannot et Yves Lichtenberger dément cette impression en montrant que des expériences ont été menées en ce sens, aussi bien par le secteur privé que par le secteur public, dès la fin des années quatre-vingt-dix 43. Parmi ces expériences, on peut citer les six projets formant la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEEC), la liste de métiers et la description homogène des emplois de la police nationale, les «nouveaux services emplois jeunes», les projets mis en œuvre dans les ministères de l équipement, de l environnement et des affaires sociales. Certes, il semble que ce type d approche a davantage servi les objectifs généraux de réexamen des missions et de l organisation qu il n a mis en place une nouvelle gestion des cadres. Toutefois, ces expériences n ont pas été menées jusqu au bout et les syndicats ne les ont appuyées que pour justifier des augmentations salariales. Devenues trop bureaucratiques, elles n ont connu qu un succès mitigé... Cette situation met en lumière le fait qu une culture évolue davantage par une pratique patiente et réaliste plutôt que par décret 44! Il n en demeure pas moins que les administrations françaises se sont montrées intéressées par les référentiels d emplois et de compétences. Le principe de la carrière peut s accommoder de l approche par les compétences. Il demande toutefois que soit préalablement assoupli les statuts des fonctions publiques, ce qui représente un immense travail juridique 45! Le principe de base de la carrière est celui d un espace fermé 46. Cet espace pourrait être ouvert et réorganisé sur la base d un cadre global et intégré de compétences. Au sein de la carrière, l objectif serait de privilégier le critère des compétences pertinentes par rapport à celui de l ancienneté ou des seuls diplômes. Pour les nominations et promotions, la question des critères et du rythme de l avancement posent des questions plus délicates, puisqu ils impliquent des droits acquis. Les épreuves devraient valoriser les compétences finalisées par les résultats à obtenir plutôt que des qualifications formelles établies plusieurs décennies auparavant. Le recrutement pourrait s établir sur la base de tests de compétences plus que sur des diplômes, surtout dans le cas des cadres (comme c est déjà souvent le cas). Une autre difficulté serait d arriver à spécifier de manière très fine les contours des postes, comme cela se fait déjà dans plusieurs secteurs. 42. Voir par exemple : Aubret (J.), Gilbert (P.) et Pigeyre (F.), Management des compétences : réalisations, concepts et analyses, Paris, Dunod, 2002 ; Guittet (A.), Développer les compétences par une ingénierie de la formation, Paris : ESF Éditeur, Jeannot (G.) et Lichtenberger (Y.), «What Competency Management in the French Civil Service?», in Horton (S.) et al. (eds.), Competency Management in Public Sector... op. cit., p Émery (Y.), «Conclusion : Gestion des compétences : le sommet de l art dans le secteur public?», in Horton (S.) et al. (eds.), Competency Management in Public Sector... op. cit., p Émery (Y.), «Conclusion : Gestion des compétences : le sommet de l art dans le secteur public?», in Horton (S.) et al. (eds.), Competency Management in Public Sector... op. cit., p Salon (S.) et Savignac (J.C.), La Fonction publique, documents réunis et commentés, Paris, La Documentation française, 1999, 59 p.

14 STRATÉGIES ET PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES CADRES 621 Pour la formation continue, l utilisation de l approche par compétences ne pose aucune difficulté de conciliation avec le principe de carrière. Une «véritable» évaluation devrait remplacer la notation : celle-ci peut très bien être établie, soit à partir d une approche «à 360 degrés», soit à partir d une approche de «type LOLF» : identifier les compétences nécessaires et par la suite mettre sur pied un programme de formation continue. Plusieurs organisations publiques françaises agissent déjà de la sorte. En somme, la quasi-totalité des pratiques recensées ne posent pas de difficultés de conciliation avec le concept de carrière. Il n en est peut-être pas de même pour les contrats collectifs de travail. Un des défis est le réexamen continu des compétences des titulaires par rapport aux objectifs du poste détenu : le CBM est un levier de changement par opposition aux qualifications qui favorisent le statu quo 47. * * * Cet article a synthétiquement présenté les systèmes centraux de gestion et de développement des compétences dans quatre pays. Ceux-ci sont fondés sur l établissement de courtes listes de compétences, à travers des regroupements (clusters) de vingt à trente éléments. La comparaison montre que ces pays ont dégagé les mêmes compétences-clefs, sauf le Canada, qui part de l apprentissage continu. Seule exception, la compétence en matière de leadership semble présenter une définition à géométrie variable selon les pays considérés. Les stratégies de développement des compétences présentent donc de fortes similarités. Des pratiques innovantes ont cours, à des degrés divers, dans tous les pays concernés : on y retrouve l approche par les compétences comme axe central de la gestion des ressources humaines, les techniques et méthodes spécifiquement centrées sur les résultats et une importance croissante accordée aux approches «à 360 degrés». Cette étude a permis d observer que les stratégies fondées sur l approche par les compétences sont en évolution constante, et qu elles s appuient sur des éléments difficiles à mesurer. Si l on retrouve des pratiques déjà existantes en gestion des ressources humaines, ces stratégies apportent des éléments nouveaux qui s inscrivent dans une perspective évolutive. La CBM n est toutefois pas exempte de critiques. En particulier, Y. Émery reprend les remarques de Townley selon lesquelles les compétences deviendraient rapidement trop statiques et ne se porteraient que sur des composantes, souvent les plus faciles à mesurer, plutôt que sur des situations réelles que vivent les gestionnaires 48. Plusieurs de ces dispositifs trouvent déjà une certaine application dans le secteur public français, même si les expressions de cadres de compétence ou de gestion des compétences ne sont guère employées. Reste la question des corps, alors que justement les compétences fournissent la compréhension et le langage communs nécessaires à l obtention des résultats. Les corps «maintiennent la cohérence dans un secteur public fragmenté» 49. La gestion par les compétences s inscrit dans les nouvelles perspectives du développement des organisations publiques. Celles-ci doivent répondre à trois défis que sont : les nouvelles formes organisationnelles, la précarisation du statut des agents et des cadres et les nouveaux problèmes émergeants de la gestion publique. Lorsque se multiplient les agences gouvernementales dotées de statuts particuliers en matière de gestion des ressources humaines, la diffusion de compétences-clefs rencontre des obstacles structurels. Il s agit 47. Émery (Y.), «Conclusion : Gestion des compétences : le sommet de l art dans le secteur public?», in Horton (S.) et al. (eds), Competency Management in Public Sector... op. cit., p Ibid., p Ibid., p. 176.

15 622 JACQUES BOURGAULT alors de développer des cadres de compétences qui, malgré le morcellement des administrations, permettent la promotion de valeurs communes dans l ensemble de la fonction publique 50. La gestion transversale des agendas gouvernementaux requiert en effet le développement des compétences communes et l établissement d une culture partagée. Il faut aussi également éviter que les carrières ne deviennent «ghettoïsées» au sein d agences ou de corps spécialisés, limitant de ce fait la mobilité essentielle au développement professionnel. Seule une approche horizontale des compétences peut créer la cohérence nécessaire. La précarisation des statuts de cadres de direction résulte de la tendance à recruter les cadres supérieurs à l extérieur de la fonction publique, à fixer des termes courts à leurs affectations et à ne plus garantir la permanence de la relation d emploi à l expiration d un engagement contractuel. Dans ce contexte, les processus de recrutement devront alors valider, non seulement la maîtrise des compétences-clefs au niveau adéquat d encadrement, mais aussi la capacité à partager la culture organisationnelle du groupe. Cette situation appelle trois types d initiatives consistant à : enrichir les sessions d accueil et d orientation des nouveaux cadres, multiplier les dispositifs de partage à travers des échanges par niveau d encadrement dans le cadre d un processus d apprentissage organisationnel et enfin renforcer la supervision des nouveaux arrivés pendant la période d intégration. L identification et l établissement d un cadre de compétences prend un certain temps en raison de son caractère ambitieux, de son impact culturel, du besoin de consensus et de la nécessité de le rendre opérationnel. Il a pour objectif la recherche de la performance, laquelle dépend de la qualité de la réponse de l organisation aux mutations de son environnement. Or, celui-ci change de plus en plus rapidement, exigeant des dispositifs d ajustement constants. M. Matlock explique que l une des compétences les plus importantes est d apprendre à apprendre en continu 51. On imagine que les instruments d une gestion intégrée des ressources humaines devront témoigner d une sensibilité et d une adaptabilité constantes, sans pour autant réduire la crédibilité, ni déconsidérer l approche par les compétences (en raison de la volatilité relative des compétences). Voilà un défi exigeant pour une gestion performante des ressources humaines. 50. Matlock (M.) «The 2003 State of Training in US»,The Public Manager, 2003, Fall, vol. 32, n o 3, p , p Ibid.

Management development et mobilité

Management development et mobilité Daniel Held : Management development et mobilité Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre «Devoir apprendre en permanence». Résumé Le Management development connaît aujourd hui des remises en question

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

LA DEMARCHE COMPETENCE

LA DEMARCHE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence... 1 6.1. Évaluation des compétences... 2 6.1.1 Mesure des écarts entre compétences

Plus en détail

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015)

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) Normes (2015) Critères (2011-2015) Critères (2006-2011) 1. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ DES PROGRAMMES 6.

Plus en détail

CATALOGUE FORMATION 2014

CATALOGUE FORMATION 2014 CATALOGUE FORMATION 2014 AT-Talents 56, rue du Ruisseau 75018 Paris 01 42 52 35 35 www.at-talents.com AT-Talents est enregistré en tant qu Organisme de Développement Professionnel Continu auprès de l OGDPC

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES

PROFIL DE COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES Direction et direction adjointe à la gestion d un établissement scolaire Bureau du recrutement, des stages et du développement des compétences Service de la gestion des personnes

Plus en détail

Cadre de compétences de la FAO

Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO La FAO remercie le Secrétariat de l ONUSIDA qui a bien voulu lui permettre de réutiliser, et d adapter, si nécessaire, le texte explicatif

Plus en détail

ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL

ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES MANAGERS ET DES DIRIGEANTS des démarches de croissance, d adaptation continue et de créativité dans des environnements et des marchés en mutation DIRIGEANTS ET MANAGERS EN

Plus en détail

BUREAU DU CONSEIL PRIVÉ. Vérification de la gouvernance ministérielle. Rapport final

BUREAU DU CONSEIL PRIVÉ. Vérification de la gouvernance ministérielle. Rapport final BUREAU DU CONSEIL PRIVÉ Vérification de la gouvernance ministérielle Division de la vérification et de l évaluation Rapport final Le 27 juin 2012 Table des matières Sommaire... i Énoncé d assurance...iii

Plus en détail

Le management au Ministère de la Défense

Le management au Ministère de la Défense Ouvrage collectif piloté par le CFMD sous la direction du général Baudouin ALBANEL Le management au Ministère de la Défense, 2004 ISBN : 2-7081-3042-0 Introduction Baudouin Albanel par le général de division

Plus en détail

Gestionnaires! Du leadership SVP

Gestionnaires! Du leadership SVP Gestionnaires! Du leadership SVP Natalie Rinfret, Ph.D. CRHA Titulaire, Chaire en leadership dans le secteur public Forum des jeunes de la fonction publique québécoise 24 septembre 2014 Être gestionnaire

Plus en détail

LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS

LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS Par Jacqueline Codsi Comme le mentionne éloquemment Hervey Sériex, «Autrefois, le changement était l'exception et le statu

Plus en détail

Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail

Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail Supérieur hiérarchique : Type d emploi Emplacement : Clôture de l affichage : Directrice, Initiatives de prévention et de promotion Permanent, temps

Plus en détail

ÉVALUATION PERSONNELLE

ÉVALUATION PERSONNELLE ÉVALUATION PERSONNELLE Agent (e) de développement NOM : ÉVALUÉ PAR : DATE : PROFIL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES PERSONNELLES Ces compétences permettent au personnel d atteindre un équilibre et de se ressources

Plus en détail

Fédération canadienne des municipalités Vérification de gestion du Fonds municipal vert Rapport final de vérification

Fédération canadienne des municipalités Vérification de gestion du Fonds municipal vert Rapport final de vérification Services de conseil en gestion Fédération canadienne des municipalités Vérification de gestion du Fonds municipal vert Rapport final de vérification Le 25 septembre 2009 KPMG LLP 160 rue Elgin, Suite 2000

Plus en détail

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH SOMMAIRE > OBJECTIFS 04 > STRUCTURE / FORMATION MODULAIRE 05 > DÉTAIL DU PROGRAMME 06 > CORPS

Plus en détail

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2009)

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2009) Public Works and Travaux publics et Government Services Services gouvernementaux Canada Canada Canadian General Standards Board Office des normes générales du Canada Norme relative au système de gestion

Plus en détail

L entretien professionnel

L entretien professionnel L entretien professionnel Accompagner les collectivités dans la mise en place de leur démarche d évaluation Vendredi 10 juillet 2015 «Un défi pour les collectivités qui permet de concilier les obligations

Plus en détail

Certificat encadrant opérationnel d équipe

Certificat encadrant opérationnel d équipe Certificat encadrant opérationnel d équipe Ce programme de formation prépare à l obtention du CP FFP (Certificat Professionnel de la Fédération de la Formation Professionnelle) : Encadrant Opérationnel

Plus en détail

LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT

LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT Pour les sous-ministres, sous-ministres délégués et personnes rémunérées selon l échelle salariale GX LIGNES DIRECTRICES Dernière modification : juillet 2015 1.0 INTRODUCTION

Plus en détail

LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT

LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT LE PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT Pour chefs d organismes et autres cadres nommés par le gouverneur en conseil LIGNES DIRECTRICES Dernière modification : juillet 2015 1.0 INTRODUCTION Ce document donne

Plus en détail

D ACTION L A N. Plan d action. sur les infrastructures essentielles

D ACTION L A N. Plan d action. sur les infrastructures essentielles D ACTION L A N Plan d action sur les infrastructures essentielles Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, 2009 No de cat. : PS4-66/2009F-PDF ISBN : 978-1-100-90319-4 Imprimé au Canada Table des matières

Plus en détail

REPUBLIQUE TUNISIENNE Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique TERMES DE RÉFÉRENCE

REPUBLIQUE TUNISIENNE Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique TERMES DE RÉFÉRENCE REPUBLIQUE TUNISIENNE Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Cabinet Deuxième Projet d'appui à la Réforme de l'enseignement Supérieur, PARESII TERMES DE RÉFÉRENCE ACCOMPAGNEMENT

Plus en détail

DYNAMISER SON MANAGEMENT D ÉQUIPE

DYNAMISER SON MANAGEMENT D ÉQUIPE 1 2 3 4 Développer sa posture managériale : s affirmer dans tous les rôles de manager Définition du rôle et fonction du manager : donner du sens, épauler, accompagner, écouter... Encadrer plus efficacement

Plus en détail

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Natalie Rinfret, Ph.D. Colloque de l Association des directeurs généraux des services

Plus en détail

Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications

Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications 2009-2010 Rapport sur les plans et les priorités L honorable Peter Gordon MacKay, C.P., député Ministre de la Défense nationale TABLE

Plus en détail

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE O Reilly Consultants est un cabinet de conseil en gestion des ressources humaines, formation et coaching qui vise à réconcilier l épanouissement individuel : Accompagner les individus dans la réappropriation

Plus en détail

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment Votre Capital Humain Votre première richesse Conseil Coaching Formation Assessment Créé en 2009, le Cabinet Ellitis propose son accompagnement aux organisations publiques et privées, dans les domaines

Plus en détail

Guide pour rédiger une description de travail du groupe de la direction (EX)

Guide pour rédiger une description de travail du groupe de la direction (EX) Un meilleur gouvernement : avec nos partenaires, pour les Canadiens Guide pour rédiger une description de travail du groupe de la direction (EX) Publié par : Politiques de gestion des cadres supérieurs

Plus en détail

Décrets, arrêtés, circulaires

Décrets, arrêtés, circulaires Décrets, arrêtés, circulaires TEXTES GÉNÉRAUX MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTÉ Arrêté du 17 septembre 2012 fixant le cahier des charges du dispositif de formation des personnels de direction

Plus en détail

Rémunération de la force de vente

Rémunération de la force de vente Rémunération de la force de vente * Guylaine Béliveau, CRHA, est conseillère principale chez PCI-Perrault Conseil inc. Résumé L auteure met en évidence l importance de la force de ventes dans le succès

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES DU GROUPE DE SOUTIEN ADMINISTRATIF

PROFIL DE COMPÉTENCES DU GROUPE DE SOUTIEN ADMINISTRATIF PROFIL DE COMPÉTENCES DU GROUPE DE SOUTIEN ADMINISTRATIF 00 Introduction Qu est-ce qu un profil de compétences? Les compétences sont des manifestations comportementales spécifiques des connaissances, des

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

DECRETS. 29 safar 1430 25 février 2009 JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE ALGERIENNE N 13

DECRETS. 29 safar 1430 25 février 2009 JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE ALGERIENNE N 13 29 safar 1430 JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE ALGERIENNE N 13 3 DECRETS Décret exécutif n 09-93 du 26 Safar 1430 correspondant au 22 février 2009 portant statut particulier des fonctionnaires appartenant

Plus en détail

Rapport Annuel 2013. Nos collaborateurs. Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists

Rapport Annuel 2013. Nos collaborateurs. Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists 21 Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists 22 23 Développer les Talents Créer de la valeur ajoutée L innovation business est facilitée par l utilisation de

Plus en détail

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial INSTITUT NATIONAL DES ÉTUDES TERRITORIALES Conçu pour des cadres expérimentés, le cycle supérieur de management (CSM) vise

Plus en détail

FONDATION POUR LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE SUR LA SP (FRSSP)

FONDATION POUR LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE SUR LA SP (FRSSP) FONDATION POUR LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE SUR LA SP (FRSSP) SUBVENTION D ÉQUIPE POUR DES TRAVAUX DE RECHERCHE COOPÉRATIFS MULTICENTRIQUES (subvention d équipe) GUIDE SUR LE PROGRAMME Document révisé en

Plus en détail

MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES ET DE LA SOLIDARITÉ CONVENTIONS COLLECTIVES. Convention collective nationale

MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES ET DE LA SOLIDARITÉ CONVENTIONS COLLECTIVES. Convention collective nationale MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES ET DE LA SOLIDARITÉ CONVENTIONS COLLECTIVES Brochure n o 3125 Convention collective nationale IDCC : 1586. INDUSTRIES CHARCUTIÈRES (Salaisons, charcuteries,

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES NATIONS UNIES A Assemblée générale Distr. GÉNÉRALE A/49/845/Add.1 9 mars 1995 FRANÇAIS ORIGINAL : ANGLAIS Quarante-neuvième session Point 113 de l ordre du jour GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Examen de

Plus en détail

PROGRAMME DE MENTORAT

PROGRAMME DE MENTORAT CONSEIL SCOLAIRE ACADIEN PROVINCIAL PROGRAMME DE MENTORAT ÉNONCÉ PRATIQUE Le Conseil scolaire acadien provincial désire promouvoir un programme de mentorat qui servira de soutien et d entraide auprès des

Plus en détail

L entretien professionnel annuel

L entretien professionnel annuel L entretien professionnel annuel Informations-repères pour la mise en œuvre du décret du 17 septembre 2007 et de l arrêté du 10 avril 2008 portant sur l appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires

Plus en détail

BTS Management des unités commerciales. Eléments principaux de la modification du référentiel

BTS Management des unités commerciales. Eléments principaux de la modification du référentiel BTS Management des unités commerciales Eléments principaux de la modification du référentiel Mai 2013 ANNEXE I UNITÉS CONSTITUTIVES DU RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION DU DOMAINE PROFESSIONNEL Unités Compétences

Plus en détail

!"##""" $%$ &"'$# 1. Modéliser et qualifier la relation entre les tuteurs et les formateurs

!## $%$ &'$# 1. Modéliser et qualifier la relation entre les tuteurs et les formateurs !"##""" $%$ &"'$# F.S.E. Demandé F.S.E. Accordé 1. CONTEXTE Le projet collectif relation / Entreprises par l approche compétences vise à donner une suite et créer de nouveaux liens transversaux entre les

Plus en détail

L accompagnement à 360 avec Rhesoe!

L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L Accompagnement professionnel Groupe d échange et de développement des Talents Prévention et gestion des risques psychosociaux L Accompagnement au recrutement Communication

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

SECTION VI OUTILS DE GESTION DU RENDEMENT POUR DES FAMILLES D EMPLOIS COMMUNES POUR LES COMPÉTENCES COMPORTEMENTALES

SECTION VI OUTILS DE GESTION DU RENDEMENT POUR DES FAMILLES D EMPLOIS COMMUNES POUR LES COMPÉTENCES COMPORTEMENTALES Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie SECTION VI OUTILS DE GESTION DU RENDEMENT POUR DES FAMILLES D EMPLOIS COMMUNES POUR LES COMPÉTENCES COMPORTEMENTALES Cette documentation est publiée

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA Octobre 2009 La présente norme est assujettie aux demandes

Plus en détail

Président et chef de la direction

Président et chef de la direction Sommaire descriptif du rôle et responsabilités Président et chef de la direction Novembre 2015 Pour de plus amples renseignements, contactez: Nathalie Francisci, CRHA, IAS. A Associée nathalie.francisci@odgersberndtson.ca

Plus en détail

Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004

Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004 Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004 Annexe La Conférence générale de l Organisation internationale du Travail, convoquée à Genève par le Conseil d administration du

Plus en détail

CONTRIBUTION DES MINISTRES DE LA CONFEMEN POUR LA DÉFINITION DES PRIORITÉS DE L ÉDUCATION POUR L AGENDA DE L APRÈS 2015

CONTRIBUTION DES MINISTRES DE LA CONFEMEN POUR LA DÉFINITION DES PRIORITÉS DE L ÉDUCATION POUR L AGENDA DE L APRÈS 2015 CONTRIBUTION DES MINISTRES DE LA CONFEMEN POUR LA DÉFINITION DES PRIORITÉS DE L ÉDUCATION POUR L AGENDA DE L APRÈS 2015 La CONFEMEN a adhéré à l initiative «l Éducation avant tout» du Secrétaire général

Plus en détail

Appel à propositions

Appel à propositions Appel à propositions Dispositif de professionnalisation des acteurs de l accueil, l information, l orientation, l emploi, la formation professionnelle initiale (par la voie de l apprentissage) et la formation

Plus en détail

GTA : les nouveaux spécialistes des TI

GTA : les nouveaux spécialistes des TI GTA : les nouveaux spécialistes des TI QUÉBEC Date : Lieu : Université Concordia, École de gestion John-Molson www.btmtalentmashquebec.ca Faites partie de nos commanditaires et de nos exposants Chris Drummond,

Plus en détail

Gestion industrielle alternance études/stages

Gestion industrielle alternance études/stages Gestion industrielle alternance études/stages EJN18 Objectifs du programme Former des individus aptes à agir en tant que superviseur de la production ou contremaître ou technicien en gestion industrielle.

Plus en détail

Manager le changement

Manager le changement Une vraie démarche structurée pour réussir le changement Le changement? Une opportunité mais aussi un risque. Dans un contexte de plus en plus fluctuant, la capacité à bien gérer les transitions est devenue

Plus en détail

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998 Les changements de plus en plus importants et rapides

Plus en détail

ENAP internationale RÉPERTOIRE DES FORMATIONS 2016. www.international.enap.ca

ENAP internationale RÉPERTOIRE DES FORMATIONS 2016. www.international.enap.ca ENAP internationale RÉPERTOIRE DES FORMATIONS 2016 www.international.enap.ca Programme international en gestion stratégique de projet de développement 16 mai au 3 juin 2016 Budgétisation axée sur les résultats

Plus en détail

PROGRAMME VILLES VERTES

PROGRAMME VILLES VERTES PROGRAMME VILLES VERTES FINALITÉ DU PROGRAMME L OCDE a lancé un programme intitulé Villes vertes afin d évaluer dans quelle mesure les politiques de croissance verte au sein des villes et de développement

Plus en détail

C- Évaluation des performances RH I/ Raison d être et nature de l évaluation

C- Évaluation des performances RH I/ Raison d être et nature de l évaluation C- Évaluation des performances RH I/ Raison d être et nature de l évaluation A- Raison d être Connaître et préparer une relève adéquate ; Mesurer la contribution de chaque employé à l organisation Pouvoir

Plus en détail

PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES

PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES RESSOURCES DE L AUDIT INTERNE (Eléments à prendre en compte pour évaluer les options de sous-traitance) Page d accueil de l IIA : http://www.theiia.org/ 12/23/2008 Page

Plus en détail

Bureau du vérificateur général du Canada. Rapport sur la revue des pratiques d audit de performance

Bureau du vérificateur général du Canada. Rapport sur la revue des pratiques d audit de performance Bureau du vérificateur général du Canada Rapport sur la revue des pratiques d audit de performance Revues des pratiques effectuées au cours de l exercice 2011-2012 Juillet 2012 Revue des pratiques et audit

Plus en détail

Référentiels de formation portant sur la prévention des RPS dans la fonction publique

Référentiels de formation portant sur la prévention des RPS dans la fonction publique MINISTÈRE DE LA RÉFORME DE L ÉTAT, DE LA DÉCENTRALISATION ET DE LA FONCTION PUBLIQUE ÉDITION 2014 Référentiels de formation portant sur la prévention des RPS dans la fonction publique OUTILS DE LA GRH

Plus en détail

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH)

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) INFORMATION GÉNERAL POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) Département RH Effectif Décembre 2015 Position Permanent PRÉPARÉ PAR Propriétaire Date Département HR 305.1 Nov 2 nd, 2015 Ressource

Plus en détail

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL Programme de formation des professionnels, cadres et dirigeants année 2015 Partenariat Et L Ordre National des Médecins du Sénégal Organisé par : Le Cabinet AOB Consulting,

Plus en détail

Copyright DGAFP - http://bjfp.fonction-publique.gouv.fr - 06/10/2012 21:24:02

Copyright DGAFP - http://bjfp.fonction-publique.gouv.fr - 06/10/2012 21:24:02 Circulaire du 19 décembre 2007 d application du décret n 2007-1470 du 15 octobre 2007 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des fonctionnaires de l Etat. MINISTERE DU BUDGET, DES

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2015)

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2015) Public Works and Government Services Canada Canadian General Standards Board Travaux publics et Services gouvernementaux Canada Office des normes générales du Canada Norme relative au système de gestion

Plus en détail

Bulletin officiel n 12 du 22 mars 2012 Annexe 4 SCIENCES DE GESTION - CLASSE TERMINALE SPÉCIALITÉ : RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION

Bulletin officiel n 12 du 22 mars 2012 Annexe 4 SCIENCES DE GESTION - CLASSE TERMINALE SPÉCIALITÉ : RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Annexe 4 SCIENCES DE GESTION - CLASSE TERMINALE SPÉCIALITÉ : RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Présentation générale 1. La spécialité «Ressources humaines et communication» L appellation «Ressources

Plus en détail

1.8.1 Compétences du personnel Introduction

1.8.1 Compétences du personnel Introduction Page 1 de 7 1.8.1 Compétences du personnel Introduction La présente section vise à garantir la transparence et l équité du processus d embauche pour tous les postes. Elle s applique aux offices de services

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

Bureau du surintendant des institutions financières. Rapport de vérification interne sur le Groupe de l assurance-vie Conglomérats

Bureau du surintendant des institutions financières. Rapport de vérification interne sur le Groupe de l assurance-vie Conglomérats Bureau du surintendant des institutions financières Groupe de l assurance-vie Conglomérats Juin 2012 Table des matières 1. Contexte... 2 2. Objectif, portée et méthodologie... 3 3. Conclusion... 4 4. Réponse

Plus en détail

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Ressources humaines Joëlle Imbert Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Sommaire Introduction... 1 I Les défis humains de l entreprise : génération de profit,

Plus en détail

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire Université Saint-Joseph Faculté des Sciences de l Éducation MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire 2014 2015 Faculté des Sciences de l Education, mis à jour 26 novembre 2014 TABLE

Plus en détail

POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Table des matières CONTEXTE...5 OBJET...7 CHAMP D APPLICATION...7 PRINCIPES GÉNÉRAUX ET VALEURS...7 OBJECTIFS GÉNÉRAUX...8 OBJECTIFS PARTICULIERS...8 DISPOSITIONS

Plus en détail

PARTENARIAT CANADIEN POUR LE PROGRÈS

PARTENARIAT CANADIEN POUR LE PROGRÈS PARTENARIAT CANADIEN POUR LE PROGRÈS DANS LES RESSOURCES HUMAINES EN SANTÉ SOMMAIRE DE LA CONFÉRENCE INAUGURALE TENUE LES 8 ET 9 OCTOBRE 2009 À OTTAWA Discussions en panel plénier sur l interprofessionnalisme

Plus en détail

Management des Ressources Humaines Source : http//mc3rh.unblog.fr/tag/documents/ Management et Gestion des Ressources Humaines : stratégies, acteurs et pratiques Etudiant : Romain Desnos Enseignant : Jacques

Plus en détail

Fiche de décryptage. L évaluation, comme acte de management. De quoi parlons-nous? Pourquoi un entretien individuel d évaluation?

Fiche de décryptage. L évaluation, comme acte de management. De quoi parlons-nous? Pourquoi un entretien individuel d évaluation? L évaluation, comme acte de management De quoi parlons-nous? Il s agit de faire le point sur l un des principaux outils de management, l entretien annuel d évaluation : rappeler quels en sont les objectifs

Plus en détail

DECRETS. Section 1 Recrutement et promotion. Section 2 Stage, titularisation et avancement. 12 Moharram 1429 20 janvier 2008

DECRETS. Section 1 Recrutement et promotion. Section 2 Stage, titularisation et avancement. 12 Moharram 1429 20 janvier 2008 12 Moharram 1429 JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE ALGERIENNE N 03 3 DECRETS Décret exécutif n 08-04 du 11 Moharram 1429 correspondant au 19 janvier 2008 portant statut particulier des fonctionnaires appartenant

Plus en détail

CONSEIL SESSION SPÉCIALE DE SIMULATION

CONSEIL SESSION SPÉCIALE DE SIMULATION Organisation de l aviation civile internationale NOTE DE TRAVAIL C-WP/Simulation du Conseil 5/12/14 CONSEIL SESSION SPÉCIALE DE SIMULATION PROPOSITION DE MISE EN OEUVRE DU PROGRAMME DES JEUNES PROFESSIONNELS

Plus en détail

Recrutement sur emploi permanent 85 Bd de la République 17076 La Rochelle cedex 9 Tel. 05.46.27.47.00 Fax. 05.46.27.47.08 Courriel. cdg17@cdg17.

Recrutement sur emploi permanent 85 Bd de la République 17076 La Rochelle cedex 9 Tel. 05.46.27.47.00 Fax. 05.46.27.47.08 Courriel. cdg17@cdg17. Recrutement sur emploi permanent 85 Bd de la République 17076 La Rochelle cedex 9 Tel. 05.46.27.47.00 Fax. 05.46.27.47.08 Courriel. cdg17@cdg17.fr Note d information du 19 juillet 2011 L acte de recruter

Plus en détail

Nations Unies. Compétences. pour. l avenir

Nations Unies. Compétences. pour. l avenir Nations Unies Compétences pour l avenir «Je veux espérer que la grille des compétences nous apportera le langage commun nécessaire pour parler concrètement de l optimisation de l efficacité et de la productivité.

Plus en détail

Améliorer durablement la qualité de l audit. Juin 2014

Améliorer durablement la qualité de l audit. Juin 2014 Améliorer durablement la qualité de l audit Juin 2014 L enjeu Selon les résultats du plus récent cycle d inspection du Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC), sur le plan de la qualité de

Plus en détail

ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION

ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION E1 FRANÇAIS (Coef 3) U1 1. Objectif L objectif visé est de vérifier l aptitude des candidats à communiquer

Plus en détail

PLAN D ACTION MINISTÉRIEL POUR L ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES SEXES

PLAN D ACTION MINISTÉRIEL POUR L ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES SEXES PLAN D ACTION MINISTÉRIEL POUR L ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES SEXES EN RÉPONSE AUX CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS CONTENUES DANS LE CHAPITRE 1 «L ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES SEXES» DU RAPPORT DU PRINTEMPS

Plus en détail

Les ressources humaines; un enjeu pour la Ville de Montréal

Les ressources humaines; un enjeu pour la Ville de Montréal Les ressources humaines; un enjeu pour la Ville de Montréal Présentation au mini-colloque de l Institut d administration publique de Québec le 25 octobre 2012 Jean-François Beaucaire, chef de division

Plus en détail

c) Tous les cadres d emplois sauf certains relevant de la catégorie A+ sont concernés par ces dispositions. !!!

c) Tous les cadres d emplois sauf certains relevant de la catégorie A+ sont concernés par ces dispositions. !!! CENTRE DE GESTION DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE DE LA VENDEE Maison des Communes 45, Boulevard des Etats-Unis B.P.239 85006 LA ROCHE-SUR-YON - CEDEX -! : 02.51.44.50.60 : 02.51.37.00.66 " : 3614

Plus en détail

Le leader d Ingénieurs Canada

Le leader d Ingénieurs Canada Le leader d Ingénieurs Canada Sommaire Ingénieurs Canada existe pour fournir du soutien et du leadership à l échelle nationale au nom des organismes de réglementation du génie, afin de promouvoir et de

Plus en détail

CONCOURS. Sur titres avec épreuves. Éducateur territorial de jeunes enfants

CONCOURS. Sur titres avec épreuves. Éducateur territorial de jeunes enfants CONCOURS Sur titres avec épreuves Éducateur territorial de jeunes enfants septembre 2014 SOMMAIRE I. L'EMPLOI... 3 A. Le cadre d emplois des éducateurs territoriaux de jeunes enfants... 3 B. Les fonctions

Plus en détail

L ART DU COACH PROGRAMME 2015-2016

L ART DU COACH PROGRAMME 2015-2016 L ART DU COACH PROGRAMME 2015-2016 FORMATION GÉNÉRALE À L ART DU COACH Coaching individuel www.coaching-services.ch info@coaching-services.ch Ch. des Tines 9, 1260 Nyon La formation à l art du Coach est

Plus en détail

CENTRE DE GESTION DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Le partage de solutions

CENTRE DE GESTION DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Le partage de solutions CENTRE DE GESTION DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Le partage de solutions RH Partageons nos solutions RH... Dans chaque collectivité, la collaboration active entre élus et personnels est la clé de

Plus en détail

MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT. Démarches et processus de mobilité

MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT. Démarches et processus de mobilité Guide pratique 1 / 5 MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT Démarches et processus de mobilité 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines

Plus en détail

Accord de coopération entre les Gouvernements wallon et communautaire

Accord de coopération entre les Gouvernements wallon et communautaire L Ecole d Administration Publique est créée! Accord de coopération entre les Gouvernements wallon et communautaire Rétroactes Réforme du régime des mandats Mars 2010 Les Gouvernements de Wallonie et de

Plus en détail

Gestionnaires. Parcoursd apprentissage

Gestionnaires. Parcoursd apprentissage Gestionnaires Parcoursd apprentissage V2 VOTRE PARTENAIRE EN APPRENTISSAGE L École de la fonction publique du Canada offre des produits d apprentissage et de formation qui contribuent au renouvellement

Plus en détail

* Le terme «déficit fonctionnel» ici signifie toute situation de santé d ordre physique ou mental.

* Le terme «déficit fonctionnel» ici signifie toute situation de santé d ordre physique ou mental. Faculté de médecine et des sciences de la santé Programme des études médicales prédoctorales PROCÉDURE L admission au doctorat en médecine des candidates ou candidats avec un «déficit fonctionnel» La formation

Plus en détail

LES ENJEUX DE LA GRH PUBLIQUE LOCALE

LES ENJEUX DE LA GRH PUBLIQUE LOCALE Convention sectorielle 2005-2006 Pacte pour une fonction publique locale et provinciale solide et solidaire Formation du personnel des pouvoirs locaux et provinciaux LES ENJEUX DE LA GRH DANS L ADMINISTRATION

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail