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1 De l immobilier et du Hockey! Cercle Finance du Québec Restaurant Michelangelo - Québec Mercredi 28 octobre 2015 Mario Lefebvre Président-directeur général Institut de développement urbain du Québec

2 Qu est-ce que l IDU? Fondé en 1987, l Institut de développement urbain du Québec (IDU Québec) est un organisme indépendant et sans but lucratif. En tant que principal porte-parole de l industrie immobilière commerciale au Québec, l IDU Québec agit à titre d intermédiaire entre les professionnels de l industrie et les instances gouvernementales. L IDU regroupe des promoteurs, des développeurs et des gestionnaires immobiliers, des investisseurs et des prêteurs, ainsi que des professionnels œuvrant dans des secteurs connexes.

3 Qu est-ce que l IDU? Au total, les membres de l IDU détiennent plus de 30 milliards de dollars d actifs dans la province de Québec. La mission de l IDU: favoriser le progrès de l industrie immobilière et le développement urbain responsable au Québec. L IDU analyse les tendances du marché et tente de trouver des solutions aux problématiques de l industrie, en fonction des intérêts de ses membres mais aussi afin de contribuer à maximiser le potentiel économique du Québec.

4 Perspectives immobilières Le marché est essoufflé. Mais attention: pas question ici d effondrement! Les taux d intérêt resteront bas encore looooooooooooonnnnnnnnngtemps! À moyen et long terme, tout dépendra essentiellement d une chose: le Québec saura-t-il attirer le nombre d immigrants dont il aura besoin pour assurer sa prospérité? Ceux qui sauront s ajuster à une demande différente sortiront gagnants!

5 Mises en chantier par rapport aux besoins démographiques au Québec. (milliers) Mises en chantier Formation des ménages p 16p Sources : Société canadienne d hypothèques et de logement; Le Conference Board du Canada.

6 Ventes et prix actuels des maisons au Québec. (ventes en milliers; prix moyen) 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 Ventes Prix moyen Source : Association Canadienne de l Immeuble.

7 Investissement non-résidentiel réel des entreprises. (variation en pourcentage) 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0-15, p 16p Sources : Statistique Canada; Le Conference Board du Canada.

8 Croissance de la population. Québec ( ) 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0, p 19p 22p 25p 28p 31p 34p Sources : Séries chronologiques sur le marché de l habitation de la SCHL; Le Conference Board du Canada.

9 Population Âgée de 65 ans et plus Québec ( , en pourcentage de la population totale) p 23p 28p 33p Sources : Statistique Canada; Le Conference Board du Canada.

10 Mises en chantier de logements. Québec ( , milliers) 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 individuelles collectives 0, p 19p 22p 25p 28p 31p 34p Sources : Séries chronologiques sur le marché de l habitation de la SCHL; Le Conference Board du Canada.

11 PIB réel au Québec. (croissance annuelle moyenne composée, en pourcentage) 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0, à à à à à 2020 (p) 2021 à 2030 (p) 2031 à 2035 (p) Sources : Statistique Canada; Le Conference Board du Canada

12 Assez d immobilier! Place au hockey! Le Conference Board du Canada a publié au total près de 20 courtes études portant sur le sport professionnel au Canada. La place qu occupe le sport professionnel, de même que les conditions de marché et de ligue nécessaires pour la réussite des franchises sont tous des sujets qui ont été abordés et analysés. Le Conference Board a développé un schéma d analyse qui lui permet d évaluer le potentiel de différents marchés, dont celui de Québec pour la Ligue Nationale de Hockey ou toute autre ligue de sport professionnel.

13 Glen Hodgson Mario Lefebvre The Business Economics of Pro Sports POWER PLAY

14 Conditions de marchés Il y a selon nous quatre conditions de marchés essentielles afin d assurer le succès d une franchise de sport professionnel. Il s agit de: la taille du marché; le niveau de revenu de la population; la présence d entreprises; et l égalité des conditions. Elles ont toutes joué un rôle, mais particulièrement la dernière dans le départ des Nordiques en 1995.

15 Une des raisons du départ en 1995: la dépréciation du dollar En 1995, la masse salariale des Nordiques tournait autour de 20 millions de dollars. En dollars canadiens, ceci aurait voulu dire 23,5 millions si le taux de change de 1979 (0,85) avait toujours été en vigueur. Mais au taux de change de 1995 (0,70), la facture s élevait plutôt à 28,5 million. Un coût additionnel de 5 millions par année. À 50 dollars le billet, ce manque à gagner impliquait la vente de billets supplémentaires, soit plus de billets de plus par match. Tout un défi pour un marché relativement petit.

16 Une amélioration concernant la première condition La région métropolitaine de recensement (RMR) de Québec compte maintenant une population de plus de habitants au lieu de quelque au milieu des années 1990 Nous estimons d ailleurs à personnes la taille de marché requise pour soutenir une équipe de la LNH. Québec rempli donc maintenant cette condition.

17 Une amélioration aussi au niveau de la deuxième condition Le niveau des revenus de la RMR a aussi grimpé. Parmi les neuf villes les plus importantes du Canada (d après la population), Québec est passée de la huitième place dans les années 1990 à la septième en 2013 au chapitre du revenu par habitant. Le revenu par habitant de Québec est maintenant supérieur à ceux de Hamilton et Montréal.

18 La troisième condition demeure un défi Québec comptent un nombre limité d entreprises. En 2012, Québec accueillait tout juste 17 des 800 sociétés canadiennes les plus importantes. Même si on ne peut préciser le nombre minimal d entreprises nécessaires dans une collectivité pour rendre une franchise de sport professionnel viable, il est intéressant de noter que Québec en a moins que n importe quelle autre ville actuellement dotée actuellement d une franchise de la LNH.

19 Grande amélioration du côté de la quatrième condition Le dollar canadien oscillait autour de la parité avec le billet vert au moment d écrire Power Play, ce qui avait comme conséquence que les équipes canadiennes n avaient plus à payer de prime salariale liée au taux de change. Cette situation a changé mais les perspectives de moyen et long termes sont bonnes pour le huard. Aussi, la NHL a imposé un plafond aux salaires des joueurs. Et même si elle pourrait faire plus au titre du partage des recettes, le plafond salarial aide les franchises des marchés plus petits à soutenir la concurrence des marchés plus grands.

20 Le défi le plus grand est maintenant relevé! Québec a franchi les seuils nécessaires au chapitre de la population et du revenu par habitant, et les conditions économiques de la LNH se sont grandement améliorées (grâce au plafond salarial). Un défi de taille demeurait: la construction d un nouvel amphithéâtre. C est maintenant FAIT!

21 Soyons quand même francs Le marché de Québec demeure un marché limite pour la LNH et le département de marketing devra travailler plus fort qu à Toronto ou à Montréal. On ne peut amener n importe quelle franchise à Québec. Si on amène une franchise en sérieux problèmes financiers, le marché n aura peut-être pas les reins assez solides pour remettre cette franchise sur les rails. L équipe aura besoin d un propriétaire dévoué et qui sera en mesure d absorber des pertes à l occasion car celles-ci pourrait survenir.

22 Et les Expos Le marché est là! Le Maire aussi La facture risque d être élevée 1,2 milliard de $ On souhaite voir les nouveaux Expos dans la division Est de la Ligue Américaine. Sommesnous certain de désirer cela? Il n y a pas de plafond salarial au baseball Aime-t-on assez le baseball à Montréal pour soutenir une équipe presque condamnée à finir, au mieux, en 3 e place dans sa division et donc rater les séries à chaque année?

23

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