INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS ISMEO. Pour l obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION

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1 CENTRE AFRICAIN D ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS ISMEO Pour l obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION Option : Gestion des Ressources Humaines THEME: CONTRIBUTION A L AMELIORATION DU SYSTEME D EVALUATION DU PERSONNEL AU CESAG Directeur de Mémoire: Encadreur : Monsieur Serigne Touba FALL Monsieur Abdoulaye COULIBALY Enseignant Associé au CESAG Chef de Service Ressources Humaines du CESAG Présenté par : Nala Isabelle MANDIOUBA Promotion

2 DEDICACES Je dédie cet humble travail à mes parents pour leur soutien constant dans tout ce que j entreprends. A mes frères et sœurs pour leurs encouragements. A tous les stagiaires de la promotion du Master Professionnel en Sciences de Gestion en Gestion des Ressources Humaines. A tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre ont contribué à ma formation, je leur demande de trouver ici, l'expression de ma profonde gratitude. ii

3 REMERCIEMENTS Nous tenons tout d abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui nous a donné la force et la patience d accomplir ce modeste travail. En second lieu, j exprime ma gratitude à toutes les personnes qui ont contribué à la construction de cette œuvre, particulièrement à Monsieur Serigne Touba FALL, pour sa disponibilité et sa patience et à Monsieur Abdoulaye COULIBALY, pour ses conseils et son aide durant la rédaction de ce mémoire. Nos vifs remerciements vont également à toutes les personnes qui ont accepté de consacrer un peu de leur temps pour répondre aux questions. iii

4 SIGLES ACBF ACDI BCEAO CAMES CEAO CRDI DESS African Capacity Building Foundation Agence Canadienne de Développement International Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest Conseil Africain et Malgache pour l Enseignement Supérieur Communauté Economique de l Afrique de l Ouest Centre de Recherche pour le Développement International Diplôme d Etudes Supérieures Spécialisées DEVE DFC IFDRH ILCI ILIF : ISCBF : ISMEO : LMD PMBF SRH : UEMOA : Direction des Etudes et de la Vie Etudiante Direction Financière et Comptable Institut d Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines Institut de Langues et de Communication Internationale Institut de Langues et d Ingénierie de la Formation Institut Supérieur de Comptabilité et de Banque et de Finance Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations Licence Master Doctorat Projet Master en Banque et Finance Service des Ressources Humaines Union Economique et Monétaire Ouest Africaine iv

5 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE... 1 PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE... 7 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE... 8 Section 1 : Définition du concept... 8 Section 2 : Evolution du concept et des théories managériales Section 3 : Le système d évaluation du personnel dans la GRH Section 4 : Les enjeux de l évaluation Section 5 : Les critères d évaluation Section 6 : Les différentes méthodes d évaluation Section 7 : Formalisation du processus d évaluation Section 8 : Les difficultés liées à l évaluation Section 9 : Hypothèses de l étude Section 10 : La revue de la littérature CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L ETUDE Section 1 : Le schéma de recherche Section 2 : Echantillon Section 3 : Structure de l échantillon Section 4 : Elaboration du questionnaire Section 5 : Distribution du questionnaire Section 6 : La collecte et traitement des données v

6 PARTIE II : CONTEXTE DE L ETUDE ET PRESENTATION DES RESULTATS..39 CHAPITRE I : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L ETUDE Section 1 : Présentation du CESAG Section 2 : Contexte de l étude Section 3 : Description de la pratique Section 4 : Analyse de la pratique CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 53 Section 1 : Présentation des résultats Section 2 : Recommandations CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES ANNEXES vi

7 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Répartition des agents par catégorie Page 50 Tableau 2 : Répartition des agents par structure Page 51 Tableau 3 : Répartition des agents par ancienneté Page 51 Tableau 4 : Existe-t-il une fiche décrivant l ensemble de vos tâches? Page 52 Tableau 5 : Si oui, l avez-vous reçue? Page 53 Tableau 6 : Vous fixe-t-on des objectifs à atteindre dans le cadre de votre travail? Page 54 Tableau 7 : Si non, pourquoi? Page 55 Tableau 8 : Avez-vous déjà été évalué dans le cadre de votre travail? Page 56 Tableau 9 : Par rapport à quoi avez-vous été évalué? Page 57 Tableau 10 : Pensez-vous qu il soit important de vous évaluer dans vos Page 58 fonctions? Tableau 11 : Remplissez-vous une fiche de notation à chaque évaluation? Page 60 Tableau 12 : Comprenez-vous les critères d évaluation? Page 61 Tableau 13 : Comment trouvez-vous ces critères? Page 62 Tableau 14 : Pensez-vous que le système en vigueur vous aide à faire ressortir Page 63 vos compétences? Tableau 15 : Qu est-ce-qui démotive dans le système de notation actuelle? Page 66 Tableau 16 : Tableau 17 : Croyez-vous qu une évaluation bien menée peut influencer votre motivation? A la suite de l évaluation avez-vous bénéficié : d une sanction, d une formation, d une promotion/échelon, d une prime, d une mutation, d une sanction? Page 66 Page 68 vii

8 LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 : Répartition des agents par catégorie Page 50 Graphique 2 : Répartition des agents pas structure Page 51 Graphique 3 : Répartition des agents par ancienneté Page 52 Graphique 4 : Existe-t-il une fiche décrivant l ensemble de vos tâches? Page 53 Graphique 5 : Si oui, l avez-vous reçu? Page 53 Graphique 6 : Vous fixe-t-on des objectifs dans le cadre de votre travail? Page 54 Graphique 7 : Si non, pourquoi? Page 55 Graphique 8 : Avez-vous déjà été évalué dans le cadre de votre travail? Page 56 Graphique 9 : Si oui, par rapport à quoi, avez-vous été évalué? Page 57 Graphique 10 : Graphique 11 : Graphique 12 : Pensez-vous qu il soit important de vous évaluer dans vos fonctions? Remplissez-vous une fiche de notation à chaque évaluation? Si oui, comprenez-vous les critères d évaluation de la fiche de notation? Page 58 Page 60 Page 61 Graphique 13 : Comment trouvez-vous ces critères? Page 62 Graphique 14 : Graphique 15 : Graphique 16 : Pensez-vous que le système en vigueur vous aide à faire ressortir vos compétences réelles? Qu est ce qui démotive dans le système de notation actuelle? Croyez-vous qu une évaluation bien menée peut influencer votre motivation? Page 63 Page 65 Page 66 Graphique 17 : A la suite de l évaluation, vous avez bénéficié : - d une formation - d une promotion/échelon - d une prime - d une mutation Page 68 viii

9 INTRODUCTION GENERALE

10 L évolution de l environnement au cours de ces dernières années a entraîné un vaste mouvement de remise en questions des modes de gestion des entreprises et parmi ces dernières, celles liées à la gestion des ressources humaines est sans doute le domaine qui a vu apparaître l évolution la plus importante. Relativement récente, la gestion des ressources humaines est devenue l élément clé dans les entreprises et s attache ainsi à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l entreprise) et les ressources (des hommes), à travers un ensemble de structures, de programmes, et d actions. Elle participe en quelque sorte à la convergence entre le social et l économique. Historiquement, avant l invention de la machine à vapeur, seul le travail artisanal, manuel permettait de satisfaire les besoins en objets manufacturés. La révolution industrielle est venue changer la nature du travail et la nécessité d organiser une main d œuvre peu disciplinée, peu entraînée au travail en usine et peu habituée à se retrouver en un grand nombre sous un même toit a été la préoccupation de toutes les entreprises industrielles. Les employeurs prirent alors conscience des problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation. Avec la vision de Taylor (Organisation Scientifique du Travail) le besoin d améliorer la formation des salariés s est fait sentir. L homme se trouve réduit à cette époque à un facteur de production au même titre que l équipement, la machinerie. Mais les travaux de l école des relations humaines ont conclu à l importance des facteurs d ambiance et relationnels sur le rendement. Ils montrent le lien réel qu on ces facteurs avec le fonctionnement de l entreprise et ont ainsi contribué à humaniser les relations de travail. En 1970, la Direction Par Objectifs (DPO) popularisée dans les années 1950 par Peter Drucker 1 ne s intéresse plus aux réussites d un collaborateur par rapport à des objectifs fixés au préalable. On s intéresse désormais à ce que fait l agent ce qui rend la tâche du responsable plus facile. 1 Georges Trepo et Fabien de Geuser in «L'appréciation annuelle des salariés : un must difficile)-editions Les Echos- L'Art du Management du Jeudi 21 octobre

11 Dans les années 1980, Thomas Peters et Robert Waterman 2 lancent le mouvement qui devait mettre «l homme au centre des préoccupations des entreprises». selon eux, pour motiver le personnel, il faut traiter les individus comme des gagnants, simplifier la structure et limiter le nombre d objectifs, distribuer à bon escient les signes de reconnaissance, engager les collaborateurs dans l action et leur donner des rêves, les convaincre qu ils sont les champions potentiels et développer le progrès partagés. L évaluation du personnel devient alors un outil crucial pour les ressources humaines au sein de l entreprise. La prise en compte des salariés et de leur travail est ainsi un enjeu majeur pour l'entreprise. Toutefois, le constat est que l'évaluation du personnel souffre de nombreuses critiques et contestations. En effet, c'est un processus très délicat qui conditionne non seulement la carrière du salarié mais aussi la performance de l'entreprise. Pour ce faire, son application doit être guidée par un souci d'équité, de transparence et d'objectivité d'une part, afin d'éviter certaines frustrations, la détérioration du climat social ou la baisse du rendement, et d'autre part, fournir un éclairage qualitatif et objectif à la prise de décisions stratégiques. Au CESAG, le système d évaluation est basé essentiellement sur la notation. Chaque année, les agents sont évalués par leur supérieur hiérarchique et à l issue de cette évaluation, ils sont soit sanctionnés positivement soit négativement. Le problème est que la manière dont se déroule le processus d évaluation est difficilement vécue par les agents. Il s agira pour nous dans cette étude de voir, comment faire pour que le que le processus d évaluation réponde mieux aux attentes des agents du CESAG. 2 Prix de l excellence

12 PROBLÉMATIQUE L évaluation est d abord un outil de gestion dont l objectif est d accroître la performance individuelle et collective, de mieux anticiper et préparer les évolutions, d accroître les compétences des managers et de l ensemble des collaborateurs par la planification et la fixation des objectifs et le suivi des activités. Elle influence la politique de formation, de rémunération, de mobilité et d organisation du travail. Elle doit donc jouer un rôle fondamentale dans le développement des compétences individuels des agents gage de performance d une entreprise. Au CESAG, le système en vigueur est celui de la notation. Ce système se résume à l avancement par échelon tous les deux (02) ans. Le système est décrit comme injuste et rigide. Les critères de notations sont flous, vagues, et ne tiennent pas compte de la réalité du travail de l agent. Il est inutile comme outil de gestion car non porteur de motivation et a souvent une connotation négative de procédure administrative. Fort de ce constat, il nous a semblé nécessaire de faire des propositions afin d améliorer le système. La question est donc de savoir dans quelles sont les améliorations que l Institution doit apporter à son système d évaluation du personnel pour concilier les besoins des agents et ceux de l Institution afin d en faire un véritable outil de gestion. Quel peut être l apport de l évaluation dans la performance de l Institution face à la concurrence? Comment réaliser une évaluation juste et fiable acceptée de tous? 4

13 OBJECTIF GÉNÉRAL ET OBJECTIFS SPÉCIFIQUES 1- Objectif général Toute évaluation du personnel est bénéfique pour l organisation puisqu elle lui permet de mieux gérer son personnel, d'avoir des données fiables et d être à jour sur les compétences dont elle dispose. Cette information est indispensable au maintien d un climat social apaisé, à l évaluation des besoins en formation et à la communication efficace entre agents, tout en visant le bien être dans les relations de travail. Notre étude a donc pour objectif général de donner quelques pistes de réflexions afin de contribuer à l amélioration du système d évaluation du personnel du CESAG, un système qui une fois adéquat sera accepté de tous. 2- Objectifs Spécifiques Ainsi pour une meilleure amélioration du système d évaluation du personnel de l Institution, notre étude vise trois objectifs spécifiques : - définir et de clarifier au préalable les responsabilités de chaque agent en leur fixant des objectifs de travail ; - Favoriser le développement de leurs compétences par à la formation et à la mise en place d entretiens individuels annuels; - améliorer le dialogue et la communication inter hiérarchique pour une plus grande adhésion du personnelle au système d évaluation. INTÉRÊT DU SUJET Ce sujet présente un intérêt à plusieurs niveaux. D abord, un système d'évaluation constitue un excellent moyen de développement des compétences individuelles. Il fournit des informations en matière de rémunération, mobilité, formation, promotion et suggère de multiples réflexions quant à son rôle dans le management d une organisation. Ensuite, Cette étude, est pour nous étudiantes, l occasion d utiliser les connaissances théoriques acquises au moment de la formation, pour acquérir une expérience empirique, afin de répondre à un problème concret de Gestion des Ressources Humaines. 5

14 LIMITES DE L ÉTUDE L objet du présent mémoire a trait à l amélioration du système l évaluation du personnel du CESAG. Le CESAG comprend actuellement 74 agents permanents (agents administratifs et enseignants permanents). Les stagiaires et les agents non permanents ne seront pas pris en compte dans notre échantillon. Le personnel est réparti comme suit : - cadres : 36 agents - cadre Moyen : 24 agents - non cadres : 14 agents - Total : 74 agents PLAN DE L ETUDE Notre étude comportera deux parties. La première (I) portera sur le cadre théorique et la seconde partie (II) développera, le contexte de l étude et la présentation des résultats. 6

15 PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE

16 Chapitre I : Cadre théorique de l étude Section 1 : Définition du Concept Le concept «Evaluation» a pris beaucoup d importance dans les organisations modernes qui se veulent avant tout efficaces et performantes. Il est difficile à manier, car connoté aux termes «jugement» et «examen». Il se heurte très vite à l idée que chacun se fait de sa liberté individuelle. Plusieurs définitions du mot «évaluation» ont été proposées. Renald LEGENDRE 3, donne deux définitions : 1- «Opération qui consiste à estimer, à apprécier, à porter un jugement de valeur ou à accorder une importance à une personne, à un processus, à un événement, à une institution ou à tout objet à partir d informations qualitatives et/ou quantitatives et de critères précis en vue d une prise de décision. Évaluer, c est comprendre, éclairer l action de façon à pouvoir décider avec justesse de la suite des événements.» 2- «Démarche ou processus conduisant au jugement et à la prise de décision. Jugement qualitatif ou quantitatif sur la valeur d une personne, d un objet, d un processus, d une situation ou d une organisation, en comparant les caractéristiques observables à des normes établies, à partir de critères explicites, en vue de fournir des données utiles à la prise de décision dans la poursuite d un but ou d un objectif.» Pour G. TREPO, N. ESTELLAT, E. OIRY 4, l évaluation est un outil de mesure plus ou moins objectif appelant des comparaisons entre individus ou entre «individus et une norme». Cette définition donne une idée de la différenciation et de la hiérarchisation entre agents ce qui est en général mal vécu par ces derniers. Selon Jean-Louis VIARGUES, «l évaluation consiste à faire le point, à repérer ce qui a bien et mal marché, comprendre, pourquoi, identifier les voies et moyens d amélioration possible» 3 Dictionnaire actuel de l éducation, 1993 GUÉRIN / ESKA- page l appréciation du personnel mirage ou oasis - Edition d organisation

17 autrement dit, l évaluation permet de faire le diagnostic d une situation afin d y apporter une amélioration ou une solution, Notons qu en gestion des ressources humaines, deux terminologies sont généralement utilisées pour faire le bilan d une contribution et de l adéquation aux exigences du poste dans un état d esprit de progrès. Il s agit des concepts d évaluation et de l appréciation. Le concept d appréciation (terme utilisé par l école des relations humaines) repose sur une démarche plus globale et prend en compte la dimension humaine liée à un ensemble. Il semble s inscrire dans des dimensions de temps et permet un abord plus aisé de la dimension comportementale et de la subjectivité. C est ce qu exprime Armand DAYAN 5, en écrivant que l appréciation du personnel est un processus d appréciation de la valeur des agents. En effet, l ensemble de la démarche d appréciation comporte une analyse des écarts, des moyens, des contextes afin d en déterminer les moyens nécessaires pour permettre de faire évoluer les entreprises et leurs organisations (récompenser les performances, prévoir des plans de formation, gestion des carrières, etc.) Ces deux définitions se rejoignent donc. Pour notre part, nous utiliserons sans distinction «appréciation» ou «évaluation» pour faire référence à un même dispositif. Après ces différentes définitions, il est important de relater l évolution du concept et les théories managériales 5 Manuel de Gestion Vol. 2 9

18 Section 2 : Evolution du Concept et des Théories managériales Selon Gérard Reyre 6, «la notion d évaluation n est pas récente». Elle a fait l objet d une première modélisation importante au début du 20 ème siècle autour des politiques publiques aux Etats Unis. L évaluation du personnel s est structurée dans les années 80 sur la base de deux phénomènes connexes. D une part la vague évaluatrice qui s est déclenchée sous l impulsion des gouvernements conservateurs dans les pays anglo-saxons. Il s agissait alors de contrôler les résultats produits par les acteurs publics à l aide d une batterie de critères. D autre part, l importation en France de ce modèle s est articulée avec la suppression de l indexation des salaires qui entraîne la suppression des augmentations générales ouvrant ainsi la voie aux augmentations individuelles et aux outils afférents, dont l évaluation du personnel est le cœur. Trois grands courants ont influencé les approches contemporaines de l évaluation 7. Il s agit de : I : L école managériale classique, ou l évaluation scientifique du travail et de la performance : L'école classique est née au cours de la deuxième révolution industrielle. Elle s'est développée dans deux directions : l'organisation scientifique du travail et l'organisation administrative du travail. Cette école désigne l'ensemble des théoriciens qui à la suite des travaux de Taylor et Fayol, ont étudié l'organisation des entreprises en se référant aux principes suivants: Principe hiérarchique: une entreprise est une succession d'échelons dont le niveau supérieur détient l'autorité. L'autorité se décline dans les échelons subordonnés par délégation ; Principe d unité de commandement: énoncé par Fayol qui subordonne l'autorité fonctionnelle à l'autorité hiérarchique, contrairement à Taylor qui soutient la seule autorité de la compétence ; 6 Interview sur l état des lieux de l évaluation du personnel - 14 décembre ème congrès AGRH 2008 Dakar, du 09 au 12 novembre

19 Principe d'exception: proche du principe de subsidiarité, selon lequel les tâches habituelles doivent être confiées au plus bas seules remontant au supérieur hiérarchique les tâches exceptionnelles ; Principe d optimisation de l'éventail de la subordination: c'est-à-dire la recherche du nombre optimum de subordonnés qui délimite le pouvoir hiérarchique et l'importance de la délégation ; Principe de spécialisation organisationnelle: appliquée par Taylor, à l'organisation des postes de travail. Le souci majeur des porteurs de ce courant, est de rendre efficace et prévisible le fonctionnement des usines en appliquant les principes de la rationalité scientifique à l organisation du travail dans son ensemble. Les pratiques d évaluation visent à éliminer toute subjectivité dans le jugement porté par le supérieur hiérarchique en axant notamment les recherches sur les qualités psychométriques des modes d évaluation. On établit ainsi d une part «une notation» c est-à-dire une valeur chiffrée à un ou plusieurs critères en relation avec les performances d un individu et d autre part une «évaluation», à savoir une analyse du poste du travail afin de construire une grille et des critères permettant d évaluer l adéquation de l homme au poste. 2 : Le courant des relations humaines, ou la personne au cœur de la démarche d appréciation L Ecole des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de 1929, le développement des idées socialistes a conduit à contester les fondements de l école classique qui avait déshumanisé les relations de travail. Les préceptes de cette école s articulent comme suit : La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant, L instinct grégaire prime : l homme a besoin de faire partie d un groupe, d un clan où il a sa place et où il est reconnu, La communication, l échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute 11

20 personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d elle-même sa contribution aux résultats de l unité et de l entreprise auxquelles elle appartient. Le courant des relations humaines porté par Mayo, met l accent sur la motivation individuelle et propose l entretien «d appréciation» en tant que moment clé dans la mise en œuvre d un management participatif. Les vertus du dialogue sont mises en avant, et l appréciation doit répondre aux besoins de feed-back, de réalisation et de dépassement de soi des individus. L accent est mis sur la qualité de l échange qui doit permettre de renforcer la confiance, la motivation et de fonder «un contrat mutuel» entre apprécié et appréciateur. L entretien vise à aider le collaborateur et à lui permettre de se développer. Il met aussi l accent sur la capacité de l individu à s inscrire dans un collectif, à jouer le jeu du travail d équipe et cultiver des relations interpersonnelles harmonieuses au sein de l organisation. En passant de l évaluation à l appréciation, la sémantique valorise la dimension humaine et rend compte de la dimension subjective de l appréciateur. 3 - Le modèle néo-participatif professionnel ou l évaluation des compétences Ce courant est centré sur la notion de compétence. Les théoriciens- consultants en organisation voient dans les compétences des salariés un élément clé de la compétitivité de l entreprise. Cette approche qui reprend à son compte les principes du management participatif souligne notamment la forte autonomie du salarié et la nécessité de développer en permanence les compétences afin qu elles répondent au caractère évolutif des activités. Dans ce cadre l évaluation va se centrer sur les compétences individuelles, en fonction des listes d emplois types ou des référentiels de compétences. L évaluation de la compétence se réalise alors essentiellement par une analyse des écarts entre compétences requises et compétences réelles permettant la mise en œuvre d actions de formation. 12

21 Résumé des grands modèles courants de l évaluation : Objet de l évaluation Méthode dominante Ecole managériale classique Basé sur la notation L individu : sa personnalité, ses traits psychologiques (ponctualité, sérieux, empressement, etc.), ses résultats Notation globale avec un nombre restreint de critères Courants des relations humaines Basé sur le dialogue L individu : son épanouissement, son développement personnel, sa carrière, sa motivation et sa participation au collectif de l entreprise Entretien d appréciation centré sur le dialogue, l échange Auto-évaluation Courant néoparticipatif professionnel Basé sur les compétences Les compétences et le développement humain avec pour objectif la formation et la carrière Entretien d évaluation centré sur l analyse des écarts entre compétences requises pour les postes et compétences mises œuvre Outils : profils de poste, grille de définition des objectifs Outils : échelle d appréciation qualitative, questions ouvertes Outils : référentiels de compétences Source : 29 ème congrès AGRH 2008 Dakar, du 09 au 12 novembre à quoi sert la GRH- sous l épée de Damoclès l évaluation entre performance individuelle et dynamisme collective page 6 Section 3 : Le système d évaluation du personnel dans la GRH Les raisons qui incitent les entreprises à vouloir évaluer leur personnel sont multiples. Les raisons fréquemment évoquées sont les suivantes : - réaliser une évaluation individuelle et collective des salariés ; - favoriser le dialogue et communication entre les agents ; - responsabiliser les agents ; - fournir les informations au système de Gestion des Ressources Humaines, notamment en matière de rémunération, de formation, de mobilisation et de gestion des carrières. 13

22 1 : objectifs de l évaluation du personnel L objectif de l évaluation du personnel est de rompre avec la logique bureaucratique dominante. En effet, la mise en place de progrès partagé instaure de nouveaux principes de rémunération, de progression et de mobilité. D après Roger Monié 8, les raisons principales sont : - de répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d eux et quelles sont leur perspectives d évolution? ; - responsabiliser l encadrement afin d éviter les comportements discrétionnaires ; - faciliter la gestion du personnel en termes d évaluation des potentiels et de gestion des carrières ; - favoriser la communication représentant l occasion d un dialogue avec les supérieurs ; - servir de référence aux propositions d augmentation des salaires dans le cadre des rémunérations ; - fournir des données pour la formation ; - améliorer la productivité ; - rationaliser les décisions de gestion du personnel ; - valoriser les hommes. L évaluation permet donc d optimiser la gestion des ressources dès lors qu il existe une démarche de gestion des métiers et des compétences en sein de l entreprise. 8 In cadin et al. (2002), p

23 Lien entre évaluation du personnel et les autres pratiques de GRH Etude de poste Profil exigences du Sélection des titulaire candidats Classification du APPRECIATION Formation poste Rémunération Amélioration du fonctionnement Evolutions professionnelles Source : Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigeyre Frédérique, Gestion des Ressources Humaines, 3 ème édition, Dunod, 2008, chapitre 7. Il existe de multiples raisons de procéder à une évaluation. Mais le problème réside souvent dans la multiplicité des objectifs visés. Car il semble difficile qu un seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de définir ce qui est souhaitable de réaliser afin de mettre en place une évaluation adaptée. A. L objet de l évaluation L évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. C est ainsi qu on peut évaluer : - Les résultats et la performance ; - les comportements au travail, individuels ou collectifs ; - le potentiel ; - les compétences. 15

24 Champs d application de l évaluation : Evaluation des résultats Evaluation des compétences et des comportements Les 4 volets de l évaluation du personnel Evaluation de la performance Evaluation du potentiel Support de communication évaluation du personnel - mcgulli.perso.neuf.fr/cariboost_files/4_20- _20support_comm.ppt B. L évaluation des résultats et de la performance La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs. Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffres d affaires, le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché, etc. et parmi les critères qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété. La fixation des objectifs est au cœur de ce processus d évaluation et le nombre de type d objectifs doit être choisi avec justesse et répondre à des règles de bon sens. Ces règles devront être : Spécifiques: un objectif doit être clair et précis ; Mesurables : son atteinte doit être mesurable et/ou observable en terme de quantité ou de qualité, avec des indicateurs de mesure Atteignables : il est à la portée de l employé tout en représentant un certain défi pour lui Résultats : il est formulé en terme de résultats à atteindre ou de livrables Temps : il est défini dans le temps. Après la définition des objectifs, la phase de mise en place d indicateurs de mesure est déterminante. Ces indicateurs doivent être très précis pour éviter les contestations lors de l évaluation des performances. Ce qui nous conduit au processus d appréciation des résultats 16

25 qui fait partie intégrante de la gestion par objectifs. Il est présent dans les quatre étapes suivantes : - définition des objectifs (résultats, moyens), - élaboration d un échéancier, - comparaison des résultats avec les objectifs fixés (analyse des écarts, diagnostic des causes, plans d action), - définition de nouveaux objectifs et des actions à mener pour faire face aux difficultés déjà rencontrées par le passé. En résumé, pour pouvoir analyser la performance, l entreprise doit construire des outils pour évaluer les résultats. Cette appréciation se déroule en deux phases : - négociation des objectifs en début de période ; - mesure des performances, c'est-à-dire de l écart entre les réalisations et les objectifs. C. L évaluation des comportements au travail, individuels ou collectifs L'évaluation du comportement des employés est aussi importante que celle de leurs compétences. Un employé dont le comportement dysfonctionne ne sera pas en mesure de participer au développement de l'entreprise et de ses activités. Il est donc primordial d'évaluer le comportement de chaque collaborateur afin de mesurer son niveau d'adéquation. La raison principale de l évaluation des comportements consiste à savoir dans quelle mesure les apprentissages acquis pendant la formation ont été transférés au poste de travail et ont pu contribuer à améliorer la performance. L appréciation des comportements ou des «compétences comportementales» part du postulat qu il existe des comportements générateurs de performances. Les compétences comportementales sont en effet constitutives de la performance du salarié dont les situations de travail nécessitent en permanence des séquences d ajustement ou de transaction. Cette évaluation est très présente dans les pays anglo-saxons. Certaines entreprises qui disposent d une forte culture d entreprise intègrent dans leur support d entretien un volet relatif aux comportements valorisés en interne et c est en général au sein de référentiels qui répertorient toutes les compétences d'une organisation, que sont formalisées les compétences attendues des salariés. 17

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