Pistes de réflexion sur le LEAN : qu est-ce que la Valeur Ajoutée? B. JACQUIER ( )

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1 Pistes de réflexion sur le LEAN : qu est-ce que la Valeur Ajoutée? B. JACQUIER ( )

2 Le lean / Les leans des outils «terrain» Une tentative de définition du lean : > «un système de gestion de l organisation, > cherchant à éradiquer toute forme de gaspillage (délais, coûts, stocks inutiles, etc.), > par des actions continues et progressives, > impliquant l ensemble du personnel > dans l utilisation d outils standards, > et le partage de d attitudes communes.»

3 Les invariants du déploiement du lean Une démarche structurée et coordonnée au niveau de services ou de l ensemble de l entreprise, très souvent soutenue par des cabinets conseil spécialisés, L utilisation d outils et de méthodes spécifiques : tableaux d indicateurs, rangement des ateliers et des bureaux, chantiers de résolution de problèmes, management visuel, Une formation des lignes hiérarchiques et des salariés à la méthodologie retenue par l entreprise pour sa nouvelle organisation (lean, ), Après analyse des foyers de gains, une démarche de standardisation du travail quasi obligatoire : débriefings, remplissage des tableaux d indicateurs, objectifs personnels, rangement, façons de travailler,

4 des outils «terrain» QUALITE COÛTS Le «Temple LEAN» : répertoire des outils DELAI Similaire (inspiré de) au modèle TOYOTA. JUSTE A TEMPS Planifier JIDOKA Le bon produit au bon moment et en quantité désirée Flux continus Flux tirés TAKT TIME SMED Réagir KAIZEN Contrôler Faire Ressources humaines intégrées Rendre les problèmes visibles POKA YOKE ANDON (signal visuel) MSP Arrêt automatique de la production STABILITE ET STANDARDISATION DES OPERATIONS 5S Fiabilité des procédés Résolution de problèmes Travail standard Intégration des fournisseurs Management visuel

5 des outils «terrain» La base STABILITE ET STANDARDISATION DES OPERATIONS 5S Fiabilité des procédés Résolution de problèmes Travail standard Intégration des fournisseurs Management visuel

6 des outils «terrain» Pilier JIDOKA JIDOKA Rendre les problèmes visibles POKA YOKE ANDON (signal visuel) MSP Arrêt automatique de la production

7 des outils «terrain» Pilier JAT JUSTE A TEMPS Le bon produit au bon moment et en quantité désirée Flux continus Flux tirés TAKT TIME SMED «one piece flow» kanbans équilibrage élimination des pertes de temps entre deux tâches

8 Au centre, la démarche PDCA (héritée de ISO 900x v2000) des outils «terrain» Démarche qui s applique tant à la résolution de problèmes «pure» qu au management des processus. Encore faut-il savoir dire «bienvenue aux problèmes»

9 des outils «terrain» Tous en processus Un exemple : VSM de la gestion des augmentations de salaire annuelles

10 6 5 des outils «terrain» 4 Toute décision est encadrée selon les critères définis par l organisation Matrice de Priorisation des processus Maturité 3 Des matrices de priorités désignent les chantiers à mener : > amélioration de processus (exemple cidessous) > tâches à faire (maintenance du parc machine) 2 > problèmes à résoudre (et donc à ne pas résoudre) , ,29 12,14 10,00 21, Criticité 7,69 6,15 10,00 8,

11 Dans les «5 principes» du LEAN (ou du Kaizen), tout commence par la question de la valeur La valeur Identifier et localiser les gaspillages Le flux Ne fabriquer que ce qui est commandé La perfection La chaîne de valeur Le flux tiré Identifier ce qui est à produire Réduire les délais Amélioration continue Identifier ce qui est à produire = ce que le client «achète», ce qui est générateur de flux économique, Identifier et localiser les gaspillages = tout le reste : stocks, déplacements, attentes, contrôles «superflus», (triples croches), Les MUDAS.

12 une VSM de production muda cat 2 à supprimer temps de VA temps de non VA EFFECTIFS MOD Ratio = 93,4% TEMPS D'ECOULEMENT Ratio VA / NVA = 14,3% EFFECTIF actuel = 7 personnes TEMPS de non VA = 66,00 H EFFECTIF théorique = 6,1 personnes TEMPS de VA = 11,05 H TEMPS D'ECOULEMENT = 77,05 H Peut-on dire à des salariés qu ils sont inutiles 85% du temps?

13 Vers une vision inversée de la «VA» VA client (lean) VA indirecte (les activités du métier) VA physiologique (TMS, répétition, récupération) VA subjective (s adapter au Réel du travail) Un projet LEAN peut ne pas prendre en compte nombre d activités dont la Valeur Ajoutée est pourtant réelle. Vision réductrice du travail Risques de dysfonctionnement (ce qu on ne fait plus) > Le geste du soudeur > Le maroufleur > Le temps de coordination VA organisationnelle (pour que le groupe fonctionne, le collectif)

14 le LEAN dans le modèle de Karasec Le modèle de Karasec est un outil de compréhension des RPS JOB STRAIN Combinaison d une forte demande et d une faible latitude décisionnelle (et soutien social) et soutien social

15 Le LEAN dans le modèle de Karasec Forte augmentation de la demande psychologique > Moins de temps de récupération > Moins d amortisseurs (vus comme des gaspillages) > Pendulage > Enrichissement de la tâche par productivité Forte diminution de la latitude décisionnelle et du soutien social > Standardisation > Individualisation des tâches et de l évaluation > Négation de la VA notamment la coordination du collectif / l isolement

16 Le LEAN dans le modèle de Karasec

17 La négation de la Valeur Ajoutée: le point de vue physio 2 types de pathologies Les troubles musculo-squelettiques (TMS) > Dans les centres d appel, la faiblesse de l initiative laissée génère des TMS importants sans que l activité soit «physiquement lourde». > Répression des affects et des émotions, gestes empêchés. Les TMS sont des troubles qui peuvent en partie résulter de RPS. > Les TMS sont aussi une conséquence de postures et de répétitions de gestes contraints. Les pathologies plus spécifiquement syndromes de surcharge (absence de repos physiologique ou psychologique, considérés comme des mudas) > Épuisement professionnel (Burn out dans certains cas) > Décompensations dues au travail bâclé ou à la pression continuelle Hypertension, anévrisme, peut être jusqu au cancer

18 Une nouvelle nature du travail un rôle nouveau pour l opérateur / la maîtrise, la direction (parfois difficile en France ) de nouveaux modes de rémunération («idées concrètes de progrès») et d évaluation des niveaux de qualification aux outils, au système lui-même une nouvelle forme d engagement un nouveau rapport au temps La perfection Amélioration continue

19 La perfection des salariés Levels Of ACE Certification Derived from ACE Criteria 11.4 ACE Qualifying ACE Bronze Improved Performance Baseline Customer expectations quantified Performance baselined and gaps identified Savings demonstrated from waste eliminations ACE Gold Delighted Stakeholders Best-in-class customer satisfaction and business performance ACE Silver Step-change in Business Performance Business performance targets for Silver sustained Stretch business performance goals set for Gold Measurable improvements in key customer deliverables achieved Business results positively impacted Significant business performance improvement targets set for Silver Question de la reconnaissance : peut-elle être institutionnalisée?

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