Orchestration des processus d exigences Comment maîtriser les cycles de développement et rester productif dans un environnement partiellement agile

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1 LIVRE BLANC Orchestration des processus d exigences Comment maîtriser les cycles de développement et rester productif dans un environnement partiellement agile Par John Carrillo et Miguel Tam Mars 2011

2 Des exigences logicielles complètes, précises et bien gérées sont les facteurs de réussite d un projet. Toutefois, les méthodes traditionnelles de définition et de gestion des exigences montrent leurs limites. - Dave West and Mary Gerush, Forrester Just Do It: Modernize Your Requirements Practices (2009) 2 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences

3 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences L agilité, une démarche encore peu répandue Depuis la création du manifeste Agile, de nombreuses équipes de développement ont adopté les principes de la technologie Agile. En plaçant le client au cœur du cycle de développement et en éliminant les efforts inutiles, des améliorations significatives des processus ont été constatées : visibilité et collaboration renforcées, risques réduits, délais de livraison raccourcis et plus grande adaptabilité. Il est probable que vos équipes de développement aient déjà mis en place une méthodologie agile ou envisagent de le faire prochainement. Selon une étude de Forrester, 30% des développeurs ont déjà adopté une approche agile, et si l on étend la définition du terme «développement agile», ce pourcentage s élève à 45% 1. Toutefois, l envers de cette étude montre que les méthodes traditionnelles sont toujours répandues. Waterfall 13% Informelle 31% Itérative 21% Agile 35% Figure 1. 2/3 des développeurs ne sont pas «agiles» (Forrester). Même si votre équipe de développement a mis en place des pratiques agiles, il est probable que d autres équipes ou partenaires avec lesquels elles travaillent n aient pas encore relégué les méthodes de développement traditionnelles. Pourquoi des méthodes de développement traditionnelles subsistent-elles? Des obstacles empêchent les entreprises d adopter une approche entièrement agile : Processus liés : un cycle de développement est composé d une série de processus interconnectés. Hors, certains de ces processus ne peuvent pas évoluer vers une agilité absolue. Ainsi, les processus et les bonnes pratiques associés aux tests et QA restent très linéaires et waterfall (en cascade). «Peu importe la vitesse avec laquelle l équipe de développement me fournit de nouveaux builds, je ne peux pas faire de tests tant que mon environnement cible n est pas prêt» est l une des plaintes les 3

4 plus fréquentes des équipes QA. Malheureusement, les puristes en agilité perçoivent cette réalité comme un manque de souplesse dans les processus. Complexité des projets : quand le portefeuille de produits d une entreprise s agrandit et se diversifie, il devient de plus en plus compliqué de répondre aux demandes des clients d une façon agile. Un simple changement de code ou d exigence peut impacter plusieurs équipes, projets et produits. Il est aussi difficile de réutiliser les fonctionnalités et les composants technologiques entre les différentes équipes. Réglementations et normes : les modifications fréquentes intrinsèques au développement Agile et des pratiques peu documentées peuvent aller à l encontre des règles d entreprise en matière de conformité aux réglementations (surtout pour les entreprises des secteurs de la défense, de la finance et de l industrie automobile et médicale). L adoption des pratiques agiles ne signifie pas l abandon des bonnes pratiques et méthodes en termes de gestion d exigences. En fait, c est tout le contraire. Même si votre équipe de développement a mis en place des pratiques agiles, il est probable que d autres équipes ou partenaires avec lesquels elles travaillent n aient pas encore relégué les méthodes de développement traditionnelles. Environ 75% des sociétés de développement combinent volontairement les méthodologies 1. Face à ce paysage hybride, de nombreuses entreprises se retrouvent là où elles étaient il y a dix ans : elles peinent à livrer des applications conformes aux besoins des clients et à réduire les efforts de développement inutiles. Des livraisons conformes aux exigences des clients Les «killer apps» sont rarement sorties par magie des chapeaux des équipes de développement. L innovation repose sur un engagement répété du développement envers les clients. Que les pratiques soient agiles ou hybrides, la stratégie la plus importante pour satisfaire les clients est de savoir fournir de façon constante de la qualité. Les entreprises qui gèrent efficacement leurs processus d exigences livrent plus de 75% des exigences client, développent les projets 161% plus rapidement et réduisent leurs coûts de développement de 75% 2. Le souci constant du respect des exigences contribue à une amélioration de la qualité tout en assurant la satisfaction des clients. Il est ainsi possible d affirmer qu après toutes ces années, le vieil adage sur la qualité tient toujours : «La qualité de votre produit est directement liée à la qualité de vos exigences.» 4 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences

5 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences Plus de 75% des exigences clients Développement 161% plus rapide Des coûts de développement réduits de 75% Figure 2. Mettre l accent sur les exigences peut rapporter des bénéfices considérables (IAG Consulting). Si les exigences sont si importantes, pourquoi les entreprises les gèrent-elles aussi mal? Pourquoi les anciens outils ne sont-ils pas parvenus à résoudre le problème? Pourquoi les méthodes agiles ont-elles un succès mitigé au sein des entreprises en dépit d une gestion «légère» des exigences? De nombreux outils qui étaient à l origine conçus pour aider les développeurs à gérer les exigences sont maintenant des freins et sont responsables des manquements en matière de respect des exigences. Selon Forrester, «les professionnels du développement d applications et de la gestion de programmes font souvent preuve d un excès d ambition lors du choix d une solution de gestion des exigences : leur choix se porte sur un outil plus complexe, plus difficile à utiliser et plus cher que nécessaire 3.» Les sociétés de développement s enlisent parfois dans l analyse d une fonctionnalité centrée uniquement sur «la gestion des exigences» et incluant des facteurs tels que le suivi des baselines, le versionage, les liens et la traçabilité tout en ignorant l intégralité du cycle de vie de tout ce qu ils doivent faire pour capturer les exigences, comprendre leur complexité et impacter et valider des fonctionnalités. Au lieu de placer la «gestion des exigences» au centre du problème, la meilleure solution consiste à s intéresser à l ensemble du processus et à la façon dont il est impacté par le changement. Les processus avant les outils Qu elles soient agiles ou waterfall, les équipes projet doivent définir un processus de bout en bout, capable de répondre aux différents besoins des clients. Au fur et à mesure que le portefeuille s agrandit et se complique, le processus d exigences global doit pouvoir s adapter pour gérer cette com- 5

6 Les entreprises IT qui orchestrent le cycle de vie de leurs exigences peuvent réduire leurs cycles de développement et économiser des millions chaque année. plexité. L augmentation de la complexité provient également des différentes équipes, outils, méthodologies et projets susceptibles d être impactés par une seule exigence client. «Définir et gérer des exigences peut parfois être un exercice aussi difficile que d essayer de changer une roue sur une voiture en mouvement. Les entreprises éprouvent des difficultés à définir et livrer des exigences logicielles conformes et efficaces. La clé de la réussite repose sur l importance donnée à l intégralité du cycle de vie des exigences 4». Mais les entreprises doivent résoudre des questions clés : comment les exigences client sont-elles transmises au développement? Comment sontelles priorisées? Comment communiquer les changements apportés aux exigences à l ensemble des participants impactés? Quand et comment les exigences sont-elles implémentées en production? Les sociétés de développement de premier plan ont commencé à orchestrer le cycle de vie des exigences entre les différents participants, outils et processus : Une institution financière du Fortune 500 économise des millions de dollars par an en éliminant les outils cloisonnés et les processus manuels coûteux pour collecter, gérer et valider les exigences. Elle pourra satisfaire ses clients (ainsi que le service Conformité) en réutilisant de bonnes pratiques pour livrer des applications plus rapidement et tout en préservant la traçabilité des exigences entre les équipes projets, les partenaires et les clients. Une société de services médicaux du Fortune 500 réduit les travaux de reprise et accélère de 50% le développement logiciel en automatisant les processus et en créant un processus de contrôle du changement entre ses équipes dispersées, ses multiples plateformes et ses projets distribués. Un processus d exigences complet et orchestré comprend cinq phases essentielles. Elles peuvent toutes se dérouler lors d un seul sprint agile, ainsi que tout au long de la durée de vie d une application. Les entreprises qui réussissent à automatiser, coordonner et intégrer avec succès leurs équipes, outils et processus tout au long de ces phases constatent des bénéfices significatifs : réduction des travaux de reprise, augmentation de la satisfaction client et baisse des coûts. 6 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences

7 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences Capturer Collaborer Valider Finaliser Contrôler Figure 3. Cinq phases clés pour orchestrer le cycle de vie des exigences. La capture : ce processus permet de capturer les défauts, les nouvelles demandes et les demandes d amélioration entre les participants (développeurs, employés, partenaires et clients). Ces informations sont capturées en ligne, via un portail, un questionnaire en ligne ou un centre de support ou directement auprès des personnes via des ateliers, des entretiens ou des travaux de recherche. Des modèles ou des prototypes visuels permettent de simplifier la définition, la priorisation et la validation des exigences. La collaboration : une fois les exigences capturées, les entreprises doivent mettre en place une collaboration entre les participants pour déterminer s il est nécessaire d affiner les exigences ou d effectuer une décomposition. Il s agit de l étape la plus importante du processus. Très souvent, la complexité de la demande de changement ou son absence rendra la décision plus facile. Un autre indicateur rapide est l impact de la demande sur l évolutivité, l interopérabilité, la sécurité ou tout autre concept en «ité» considéré comme stratégique pour l entreprise. La validation : une fois les exigences affinées et affectées à des tâches de développement et des stratégies de tests, les équipes peuvent commencer à les implémenter via des modifications de code et valider la fonctionnalité concernée. Il est essentiel de préserver les liens entre les fonctionnalités, les exigences, les configurations logicielles et les scripts de tests pour garantir que les exigences seront validées et prêtes pour la livraison. La finalisation : une exigence n est pas finalisée tant qu elle n a pas été livrée. Les entreprises doivent continuer à effectuer la maintenance et le suivi de l implémentation de l exigence en production. L exigence remplit-elle la fonction attentdue par le client? Certaines conditions susceptibles de rendre l exigence obsolète ont-elles changé? Des changements essentiels et stra- 7

8 tégiques doivent-ils être effectués afin de répondre à des évolutions technologiques ou commerciales ou à des tendances du marché et de la concurrence? Le contrôle : tout au long du cycle de vie des exigences, les entreprises doivent gérer, communiquer et garder le contrôle au fur et à mesure que des changements affectant les exigences apparaissent. Si un changement intervient, il faut savoir déterminer les impacts potentiels sur l ensemble des participants, équipes, projets et produits. Si une entreprise a de multiples produits et variantes, la complexité peut très rapidement devenir un cauchemar logarithmique. Six stratégies d orchestration des exigences L orchestration des technologies et des processus d exigences ne se produit pas du jour au lendemain. Toutefois, certains facteurs de réussite peuvent aider les entreprises à gérer rapidement le cycle de vie complet des exigences. «Les entreprises éprouvent des difficultés à définir et livrer des exigences logicielles conformes et efficaces. La clé de la réussite repose sur l importance donnée à l intégralité du cycle de vie des exigences». - Mary Gerush, Forrester 1. Focus sur les processus : il est essentiel que le processus de capture, implémentation, gestion et validation des exigences soit envisagé de bout en bout. Quelles sont les étapes clés à ne pas omettre pour travailler avec tous les participants, prioriser et définir quelles exigences sont les plus importantes et déployer les exigences en production aussi rapidement que possible? Une approche réussie de l orchestration des exigences permet de faciliter l automatisation et la simplification du processus pour les revues, les validations et les notifications d exigences afin que tous les participants soient sur la même longueur d onde concernant les dernières mises à jour. Que les équipes aient déjà adopté des pratiques agiles ou qu elles évoluent dans un mode de fonctionnement hybride, les entreprises doivent déterminer quels sont les bons processus pour travailler ensemble. 2. Adaptation à des systèmes multiples : aucune entreprise ne dispose de toutes les technologies nécessaires pour gérer intégralement le cycle de vie des exigences. Plus l entreprise est importante, plus grande est la probabilité que les équipes utilisent des technologies et pratiques différentes au sein du développement. Ajoutez à cela des clients et des partenaires, l éventail de technologies s élargit. Une stratégie d orchestration des exigences doit envisager avec intelligence quels outils 8 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences

9 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences contribuent le plus à l efficacité du processus, lesquels peuvent être remplacés, et comment la collaboration peut s effectuer en harmonie. 3. Gestion du changement : la citation du philosophe grec Héraclite «La seule constante est le changement» aurait pu s appliquer aux exigences clients. Pour maîtriser le cycle de vie des exigences, les entreprises doivent être capables de voir, comprendre et gérer l impact des changements incessants affectant l ensemble des projets, clients, applications et outils. 4. Réutilisation des exigences : les entreprises doivent déterminer si une stratégie de réutilisation des exigences est réellement adaptée à leur situation. Plus l entreprise est grande, plus il y a de projets, plus le nombre d équipes impliquées est important, plus la réutilisation des exigences semble préconisée. La réutilisation des exigences dans le cadre d une stratégie agile est également un sujet sensible car les entreprises ont des difficultés à livrer des releases de logiciels de plus en plus fréquentes. Toutefois, la réutilisation des exigences ne consiste pas seulement à rechercher des exigences dans un référentiel centralisé. Les entreprises doivent discuter avec les participants impactés des processus impliqués dans le partage, le changement, l héritage et la communication des exigences. 5. Traçabilité : tandis que les industries réglementées sont soucieuses de la traçabilité et de l auditabilité des exigences, toutes les entreprises doivent pouvoir s assurer que leurs releases sont conformes aux besoins des clients. Même dans des industries non réglementées, les entreprises peuvent subir des pénalités s élevant à plusieurs millions de dollars si des fonctionnalités clés sont absentes des applications. 6. Raisonnabilité : de la même façon que chaque équipe de développement a ses propres méthodes, qu elles soient agiles ou waterfall, il n existe pas de solution taillée sur mesure pour gérer les processus d exigence. Les entreprises doivent s intéresser dans la mesure du raisonnable aux fonctionnalités de processus et de workflow et mettre l accent sur les processus, les bonnes pratiques et les technologies qui leur apportent les fonctionnalités dont ils ont besoin. Plutôt qu une stratégie de remplacement global pour consolider des systèmes hétérogènes, il faut savoir orchestrer les processus et les technologies que les employés ont déjà adoptés. 9

10 Améliorez votre solution existante de service desk : utilisez Serena Service Manager pour améliorer votre solution existante de service desk et pour aller au-delà de la simple gestion des demandes de dépannage. Automatisez et répondez à ces demandes en utilisant la puissance de la plateforme de gestion de processus sous-jacente. Étude de cas : orchestrer les exigences avec agilité Une entreprise de plus de 100 salariés voulait devenir agile afin de livrer des applications de meilleure qualité plus rapidement. Toutefois, il était prévisible que la philosophie Agile risquait d aller à l encontre des normes et réglementations auxquelles était soumise cette société. Il fallait aussi prendre en compte le fait qu elle gérait des centaines d exigences. D autre part, certaines équipes, partenaires et clients n étant pas encore agiles, il fallait trouver une stratégie qui puisse satisfaire tous les participants. Cette entreprise a développé un processus complet pour l ensemble du cycle de vie des exigences allant de l exigence client initiale à la sortie en production. Quel que soit leur emplacement, les clients peuvent soumettre une nouvelle demande de fonctionnalité via un portail en libre service. Cette nouvelle demande peut être acheminée sous forme d exigence métier à l analyste métier concerné. Après révision puis validation, elle peut être décomposée en exigences fonctionnelles. Une équipe agile peut ensuite être notifiée et décomposer ces exigences fonctionnelles en tâches agiles. L orchestration du cycle de vie des exigences a été essentielle dans cette démarche. Au fur et à mesure que les équipes agiles et waterfall mènent à bien leurs tâches, ou que les clients mettent à jour leurs demandes, un processus orchestré assure que tous les participants sont mis dans la boucle. Conclusion L adoption d une transformation agile ne signifie pas que les bonnes pratiques et méthodes de gestion des exigences doivent être ignorées. Il s agit en fait du contraire. Les équipes de développement qui veulent satisfaire leurs clients et travailler aussi efficacement que possible doivent adopter l orchestration de leur processus d exigences de bout en bout. Les entreprises qui ont déjà commencé à orchestrer l intégralité du cycle de vie des exigences au sein d équipes hybrides constatent des résultats exceptionnels : meilleure satisfaction client, meilleure visibilité, réutilisation accrue et auditabilité complète. 10 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences

11 Livre blanc : Orchestration des processus d exigences Notes 1 Dave West and Tom Grant, Forrester, «Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility», IAG Consulting, «Business Analysis Benchmark», Carey Schwaber and Peter Sterpe, Forrester, «Selecting The Right Requirements Management Tool Or Maybe None Whatsoever», Mary Gerush, Forrester, «Right Tools. Write Requirements. Right On!» À propos des auteurs John Carrillo est un pionnier et un expert en gestion d exigences et en gestion du cycle de vie applicatif. Il a plus de 20 ans d expérience dans les industries de la fabrication et de l édition de logiciels. Sa mission actuelle chez Serena Software consiste à fournir des conseils stratégiques aux entreprises en matière d innovation technologique, de processus et de bonnes pratiques pour le développement et le déploiement d applications. Ancien Senior Director chez IBM Rational et Telelogic, Mr. Carrillo a une expérience approfondie en conseils de processus, ingénierie des systèmes et développement de produits. Miguel Tam a plus de 20 ans d expérience dans le domaine des logiciels d entreprise et de la fabrication. Il a aidé des sociétés à sortir de nouveaux produits dans différents secteurs comme les services, les éco-technologies et les hautes technologies. Mr. Tam a une expertise des pratiques de développement de logiciels et de produits. Il a travaillé pour Oracle, CA Technologies et Ernst & Young Consulting. 11

12 Contact Serena Software France Immeuble Jean Monnet 11 Place des Vosges Paris La Défense 5 Site Web: Téléphone: fmarketing@serena.com Copyright 2012 Serena Software, Inc. Serena est une marque déposée de Serena Software, Inc. Tous les autres noms de produits ou d entreprises sont utilisés à des fins d identification uniquement et peuvent être des marques déposées de leurs propriétaires respectifs. Révision 15mars Document ID : WP-RQM