Insatisfaction croissante envers le supérieur

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1 Insatisfaction croissante envers le supérieur Diriger de façon convaincante et entraînante a le plus d'effet sur la satisfaction Les Flamands pour la première fois moins satisfaits Bruxelles, le 6 octobre L'enquête innovatrice 1 de Securex, spécialiste en gestion du personnel, montre que les supérieurs belges ont été moins bien perçus par leurs subalternes en 2011 que douze mois auparavant. Dans cet intervalle, le pourcentage de travailleurs insatisfaits a en effet progressé de 5 % pour atteindre 36 %. Un tiers d'entre eux déclarent même être très mécontents des qualités de leadership de leur supérieur hiérarchique. La plupart des travailleurs souhaitent davantage de transparence quant aux récompenses pour les efforts fournis et regrettent une vision d'avenir péchant par manque de communication. L insatisfaction du travailleur envers le supérieur a un impact sur la motivation et la performance, et par conséquent aussi sur les résultats de l'entreprise. Management effectif : 5 caractéristiques comportementales Securex a basé son étude sur le modèle de leadership ZebraZone. Dans ce modèle scientifique, cinq caractéristiques comportementales sous-jacentes au management effectif définissent la satisfaction globale du travailleur envers son supérieur hiérarchique direct. 1. Convaincant : le supérieur assume une fonction d'exemple et suscite fierté, confiance et respect dans son comportement quotidien. 1 Les résultats de l'étude sont basés sur un questionnaire complété en ligne en janvier 2011 par un échantillon représentatif de 1015 salariés belges (indépendants de l'entreprise). Pour garantir la représentativité de cet échantillon, il a été tenu compte des caractéristiques sociodémographiques du sexe, de l'âge, du statut et de la région. La répartition de l'échantillon correspond à celle du marché du travail belge selon les données de l'office National de la Sécurité Sociale et de la Direction générale Statistique et Information économique (DGSIE) du SPF Économie.

2 2. Source d inspiration : le supérieur diffuse une vision d'avenir qui inspire, il est enthousiaste et optimiste de nature. 3. Stimulant : le supérieur encourage son personnel à réfléchir de façon critique, à utiliser de nouvelles méthodes de travail et à examiner les problèmes par divers angles d'approche. 4. Entraînant : le supérieur donne des conseils et accorde un support en cas de besoin. Il tient également compte des besoins, possibilités et attentes de chacun de ses collaborateurs. 5. Guide : le supérieur spécifie clairement qui est responsable de quel domaine et comment les efforts sont récompensés. Il informe son personnel par un feed-back régulier et apprécie explicitement le travail bien fait. Illustration 1 : Le modèle de leadership ZebraZone Les supérieurs hiérarchiques sont globalement moins bien cotés qu'en 2010 Les travailleurs belges ont globalement moins bien coté leurs chefs en 2011 qu'un an auparavant. En 2010 en effet, 31 % des personnes interrogées se déclaraient mécontentes de leur supérieur. Un an plus tard, plus d'un travailleur sur trois (36 %) confirment ce pourcentage. Parmi ceux-ci, un tiers reconnaissent même être «très insatisfaits» des qualités de leadership de leur supérieur hiérarchique. Par rapport à 2010, les travailleurs belges qualifient surtout leur supérieur de moins convaincant, moins source d inspiration et moins guide. Ils sont donc non seulement perçus comme moins enthousiastes, mais assument également moins bien, aux yeux du personnel, leur fonction d'exemple. Les travailleurs se montrent critiques envers leurs managers : Un manque de transparence et de valorisation 67 % des travailleurs belges veulent plus de transparence sur les gratifications pour les efforts fournis. L'an dernier, ils n'étaient «que» 58 %. Près de 40 % reconnaissent que leur supérieur n'expose pas clairement les responsabilités relevant ou non de chaque poste de travail. Un pourcentage identique se plaint du manque de valorisation prodigué par le supérieur.

3 va de pair avec une perte de conviction et une absence de vision d'avenir. Les dirigeants doivent surtout montrer le bon exemple, susciter la fierté et la confiance parmi leurs subalternes. Mais au moins 40 % des répondants ont déclaré début 2011 éprouver moins de fierté (voire plus du tout) à pouvoir collaborer avec leur chef. 56 % estiment que leur chef n'a pas de vision d'avenir qui inspire et/ou ne communique pas suffisamment. Par ailleurs, environ la moitié des travailleurs (49 % en 2010 et 53 % en 2011) estiment que leur dirigeant n'assume pas son rôle d'exemple, et environ un tiers avoue ne pas avoir suffisamment confiance en son supérieur ni en la politique de l'entreprise. Ce sentiment d'insatisfaction latent est aujourd'hui renforcé par l'absence d'augmentations salariales, de bonus ou d'autres formes de rémunération variable, alors que les travailleurs, en raison de diverses mesures économiques prises depuis le début de la crise (nonrenouvellement de contrats intérimaires et étudiants, non-remplacement des collaboratrices en congé de maternité, etc.) doivent prester toujours davantage. Et comme le nombre d'emplois vacants connaît dorénavant une hausse structurelle, beaucoup de travailleurs ont tendance à rechercher un autre poste de travail. Évolution disparate selon les régions Une insatisfaction plus grande, mais seulement au nord du pays L'an dernier, les travailleurs flamands se disaient les plus satisfaits de leurs dirigeants. Désormais, les disparités géographiques se sont estompées. C'est au Limbourg et dans le Brabant flamand que le mécontentement est le plus grand, alors qu'en Wallonie, il s agit de la province de Namur, où la moitié du personnel se plaint de son supérieur hiérarchique. En Flandre, le marché du travail a toujours été plus tendu qu'à Bruxelles et en Wallonie. Après un recul en 2009 et 2010, le nombre d'emplois à pourvoir a de nouveau progressé (de ces 12 derniers mois 2 ), surtout en Flandre. Sur un terreau d'insatisfaction professionnelle relative, cette augmentation des postes vacants et des opportunités favorise les intentions de changement de travail. sauf en Flandre occidentale Cela dit, ce constat ne s'applique pas à la Flandre occidentale. Seuls 20 % des travailleurs s'y déclarent insatisfaits de la façon dont le supérieur dirige les services ou l'entreprise (contre 36 % de l'ensemble des salariés en Belgique). La Flandre occidentale est d'ailleurs la seule province où le personnel se déclare plus positif par rapport au supérieur qu'en Côté francophone, c'est au Luxembourg et dans le Brabant wallon que le personnel est relativement le plus satisfait de son supérieur. 2 Chiffres du VDAB, 7/9/2011

4 Les PME les plus grandes sont également les moins positives envers leurs dirigeants Les collaborateurs des plus grandes PME (comptant entre 200 et 249 travailleurs) sont les moins positifs envers leurs dirigeants, et cela concerne l'ensemble des comportements de leadership. Le fait que de telles entreprises ne comptent ni parmi les petites PME, ni parmi les grandes entreprises, joue certainement un rôle. Elles sont en effet trop grandes pour profiter des avantages inhérents aux vraies PME (communication directe, concertation, participation), mais pourtant trop petites pour profiter des avantages d'une grande société (possibilités de carrière et système de rémunération attrayant). Les supérieurs néerlandais plus aptes à satisfaire leur personnel En termes de satisfaction du personnel envers le dirigeant, la Belgique ne semble pas faire aussi bien que les Pays-Bas. En effet, seulement 28 % des travailleurs néerlandais sont mécontents de leur supérieur. Ceux-ci enregistrent de meilleurs résultats sur l'ensemble des cinq comportements de leadership et sont dès lors mieux appréciés de leurs subalternes. Les résultats belges sont en revanche pratiquement comparables à ceux de la France. La seule différence tient dans la perception des supérieurs hiérarchiques : les Belges sont considérés être meilleurs dans le domaine de l'encadrement, les Français davantage comme guides. Le management effectif : une méthode identique quel que soit l'âge? «Lorsque des personnes d'âges différents collaborent, cela a un réel impact sur la productivité au sein d'une entreprise», déclare Diane Hulsbosch, Business Unit Director chez Securex HR Consulting. «Un échange de connaissances entre les générations peut se dérouler de façon très efficiente, tout comme le développement de méthodes de travail complémentaires. Les travailleurs d'âges différents adoptent souvent des méthodes de travail distinctes, elles peuvent également s avérer complémentaires les unes par rapport aux autres.» Frank Vander Sijpe, Director HR Research, renchérit : «Un vrai supérieur hiérarchique doit tenir compte avec souplesse de l'âge de ses collaborateurs. Chaque année, cette flexibilité de style gagne en importance étant donné que les entreprises emploient du personnel couvrant trois, et peut-être bientôt quatre générations différentes. Ainsi, le style «Command & Control» est-il presque totalement dépassé. Un collaborateur de la «generation Y» aura plus vite tendance à donner son avis, il veut avoir son mot à dire. Ceux des générations précédentes sont plutôt habitués à la communication classique top-down».

5 Luc Deflem, CEO Securex : «Securex a créé son propre modèle de leadership, le SWOL (Securex Way of Leadership), qui facilite et améliore le processus de communication entre toutes les générations.» Be(come more of) yourself Help others be(come more of) themselves Show and demand allegiance to the cause Lead by example Create meaningfulness Le management effectif induit un personnel mieux motivé L'enquête montre que le management effectif a une influence positive sur la motivation autonome et la productivité des collaborateurs. Les bons dirigeants jouent donc un rôle essentiel dans l'augmentation de la motivation et de la performance de leurs salariés. Globalement, il s avère toutefois que les collaborateurs aiment toujours autant leur emploi que l'an dernier, même si leur appréciation du supérieur est moins bonne. Cela signifie que les carences en leadership de leurs supérieurs hiérarchiques n'ont pas érodé leur motivation autonome. Les supérieurs ne sont pas devenus plus mauvais en 2011, mais leurs subalternes les évaluent de façon plus critique. Les attentes et exigences envers les supérieurs ont changé. D'une part, les collaborateurs sont plus mûrs ; d'autre part, on relève une véritable évolution de l'offre sur le marché du travail. Vu que les opportunités professionnelles intéressantes ne manquent plus, le collaborateur est désormais susceptible et a le droit de se montrer plus exigeant qu'autrefois. Dès lors, les travailleurs se sentent plus sûrs d'eux-mêmes et ont moins envie de travailler par obligation (ce que l'on appelle la motivation contrôlée). La qualité de la relation avec leur supérieur est importante dans leur décision de demeurer ou de quitter l'entreprise. Dans un marché du travail tendu, les managers effectifs contribuent à garder leurs salariés. Par conséquent, les supérieurs doivent veiller à rétablir la confiance et la transparence quant aux perspectives professionnelles et aux possibilités de développement personnel. Plutôt que la «survie» et le «maintien», il faut davantage viser à «investir dans le capital humain», ce qui, ces deux dernières années, a dans certains cas été relégué au second plan, entre autres en raison des restrictions dans les budgets de formation.

6 Securex Securex offre une expertise spécifique, des conseils et des solutions innovantes dans tous les domaines de la gestion du capital humain et croit fermement que les salariés représentent le moteur de la croissance d'une entreprise. Logiquement, notre devise est human capital matters. Le certificat Investors in People, acquis récemment, démontre que l entreprise commence avant tout par son propre personnel. Securex compte parmi ses clients des particuliers, des starters et des indépendants mais également des petites, moyennes et grandes entreprises et des organismes publics. Le Groupe Securex s appuie sur 6 centres de compétences clés : HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social Admin et HR Research. Securex offre un large éventail de produits et de services : d une mutualité pour particuliers à l administration des salaires, en passant par des produits d assurance adaptés et un conseil spécifique en matière de gestion des talents, de prévention et de bien-être au travail, de recrutement et de HR Interim Management pour indépendants et entreprises. En 2010, Securex a réalisé un chiffre d affaires de 225 millions d euros. Le groupe est actif en Belgique, France et Luxembourg, et compte travailleurs répartis dans 29 bureaux régionaux.ils fournissent des services à plus de particuliers et entreprises, plus de indépendants et plus de courtiers, comptables et experts-comptables partenaires privilégiés. Contacts presse Securex Bo De Ridder - Press Relations Tél bo.de.ridder@securex.be Thierry Constant Group Communication Manager Tél thierry.constant@securex.be Cours Saint Michel Bruxelles Interel Belgium Isabelle Roels Tél isabelle.roels@interel.be Avenue de Tervuren Bruxelles